实用有价值企业管理培训课件集团化管理和改进

集团化管理和改善M型管理模式上海共图公司管理咨询公司首席咨询师夏伯尧先生在“首届管理咨询与中国公司发展国际论坛”上有关“集团化母子公司管理”资料。第1页第2页一、中国公司两大主线性问题

二、集团化管理困惑

三、改善M型管理模式

四、母子公司管理关系梳理

第3页一、中国公司两大主线性问题

第4页二大主线性问题导出：对中国公司做强做大总体规律理解第5页（一）走向卓越四大定理、

三十二条基因和七层修炼

第6页四大定理和三十二条基因定理一：上帝第一次推进

定理二：公司家气质和能力延续

定理三：公司关键能力积累

定理四：气势磅礴战略施展

第7页第8页第9页第10页（二）七层修炼关键问题：

中国公司两大主线性问题

第11页（一）“义聚”＋“利聚”立体鼓励机制建立

（二）构建“时钟机制”－－运行体系构建第12页第13页第14页公司家二种倾向：

报时人和时钟制造者

报时者：人治，用个人魅力和能力管理

时钟制造者：法治，用运行体系管理

对于集团型公司，时钟机制运行体系构建即是建立起“改善M型”管理模式

第15页二、集团化管理困惑

第16页二十世纪九十年代以来，我国产生了许多大公司，纷纷设置了众多集团，这样就提出大公司集团化管理问题。

我国大公司是一种新事物，尤其缺乏理论指导。因此在集团化管理中经常会遇到多种各样问题。

（从万向到50多家服务公司）

第17页诸如（表象问题）：

※总部管得太多了或管得太少了？

※子公司是独立法人，总部有没有权力干

预子公司？

※总部有没有权力对子公司发文？

※子公司有没有权力自己招聘人员？

※子公司投资需不需要总部同意？

※营销或研发等体系是统还是分？

等等问题扰得总裁、总经理们不得安宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不论是国有或民营。

第18页于是我们要提出这样问题（本质问题）：

如何界定集团（或总部）与下属子公司管理关系和边界？

如何既能充足发挥下属公司积极性和发明性又能有效地控制和约束下属公司经营者行为？

如何在集权和分权、控制和鼓励上取得最佳点？

第19页改善M型管理模式为理解开集团化管理困惑，构建中国大公司时钟机制，我们提出了最适应中国大公司集团化管理“改善M型管理模式。”

第20页三、改善M型管理模式

第21页三种基本管理模式

U型－－－－单元构造

H型－－－－控股构造

M型－－－－多元构造

第22页第23页M型管理模式强调资源共享和整合，

其管理关键理念是“集中决策、分散经营。”

M型构造集权程度较高、突出整体优化，具有较强战略研究、实行功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上尤其是欧美发达国家大公司尤其是有关多元化经营大公司管理主流模式。

第24页M型管理模式关键理念

集中决策分散经营

第25页M型管理模式总部（母公司）主要职能是：

一、战略规划

二、交易协调

第26页传统M型管理模式缺乏一种使M型管理模式“战略规划”和“交易协调”最佳运行灵魂－－制度化、刚性化，缺乏柔性化管理下“人和”

假如M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司战略规划，被迫地接收母公司交易协调，那么这样M型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式运行不能达成最佳状态。

第27页改善M型管理模式

＝M型管理模式＋人和

＝刚性管理＋柔性管理

第28页改善M型管理模式关键思想：

理念共鸣

资源整合

集中决策

分散经营

第29页母公司基本功能：理念统合战略规划资源整合第30页第31页第32页第33页改善M型管理模式为弥补母公司职能部门功能不足，充足利用市场杠杆，集团在二级层次上设置若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。

第34页第35页第36页第37页第38页第39页第40页四、母子公司管理关系梳理

第41页关键是辨别集团管理法律构造和管理构造

第42页改善M型管理模式运行标准如下●发挥整体优势和规模经济。

●减少交易成本，消除信息缺陷，达成最佳控制。

●充足鼓励下属机构创新精神和能动性，达成最佳鼓励。

第43页六统一标准改善M型管理模式

母公司根据改善M型管理模式运行标准及本身功能，对下列内容实行集中管理和服务1、统一集团关键思想和理念系统，保持员工行为规范和公司识别系统一致性。

2、统一带普遍性公司标准和规章制度，保持集团政令一体化。

3、统一规划集团产业布局和投资项目，保持发展战略和决策一致性。

4、统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度一致。

5、统一财务管理系统，保持控制体系一体化。

6、统一提供能发挥总体效益服务，包括金融、培训、信息、重大筹划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、主要社会关系处理等服务。

第44页改善M型运行应把握问题

一种集团内子公司（或事业单位）是由母公司独资投资或控股形成，这种资金纽带是所有母子公司关系处理前提。作为子公司，一般总希望子公司分权程度高某些，权力大某些，倾向于独立地自我发展。但集团内子公司不一样于市场环境下独立法人公司，它更强调整体性和规模效益，追求资源共享。这也是成立集团初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一部分资产，因此，子公司要不折不扣地接收母公司理念，接收母公司控制，按整个集团战略规划协调发展，不然，老是吵吵嚷嚷，对整体造成影响，产生不利作用，母公司能够干脆撤消这个子公司。这是处理一切争端大前提。

第45页改善M型管理模式按照集团总体发展经营所应具有功能，形成一系列管理体系及对应管理内容。包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、公司文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，不一样公司需构建管理体系也不尽相同。

这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子公司层次上各形成对应管理内容。按其功能不一样，每一项管理内容在母、子公司二级管理强度和密度各有不一样。集团管理强度和密度主要体目前六个“统一”管理内容上。“六个统一”管理内容除中介服务外，其他“五个统一”内容将实行指令性管理。“六统一”以外管理内容则实行服务性、涣散性和指导性管理。

第46页第47页第48页例:母子公司计划管理关系★制定集团年度工作纲要