施工现场人员管理实施方案

施工现场人员管理实施方案施工现场人员管理方案1.项目管理组织机构的选择1.1组织管理机构选择原则为适应施工项目的一次性特点，使项目的资源分配需求可以进行动态的优化组合，能够连续、均衡地施工，我们需要选择一个合适的组织管理机构。同时，这个机构还需要有利于项目管理依靠企业的正确决策，适应复杂多变的市场竞争环境和社会环境，为企业获得良好的社会效益和经济效益，并且有利于强化对内和对外的合同管理，提高企业信誉。为了方便项目经理的指挥和企业对项目经理部的管理，我们需要选择一个层次简单、分权明确、指挥方便的组织形式，并且能够适应项目的需要及企业的管理体制。1.2组织机构选择结合已完工程经验及承接工程模式，我们采用部门式项目组织，如下图示意：项目经理生产副经理总工程师物工安经资设备部程技术部全质量部营预算部综合办公室财施施施工工工队队各部门及施工队以适应工程需要为原则，采用该种组织形式能尽快投入运行，能充分发挥人才的作用，职责明确、职能专一，并且能够适应企业的管理体制。单位能够有效地对项目进行控制，且又不妨碍项目经理部独立进行施工管理，从而保证有效地履行合同。2.管理人员职责2.1项目经理项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。项目管理目标责任书是企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。项目经理的主要责任包括确定组织机构，组建项目经理部，制定岗位责任制度，制定管理的总目标、阶段性目标机总体控制计划，并控制实施。项目经理还需要及时、准确地做出管理决策，协调组织内部及外部各方面关系，建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息的畅通无阻。项目经理应履行的职责包括项目管理目标责任书规定的指责，主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理，对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系，并组织实施，进行授权范围内的利益分配，收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。2.2生产副经理作为生产副经理，您将在项目经理的领导下，全面负责项目的工作。您需要组织并督促部门人员完成各项工作任务，贯彻落实项目岗位责任制和工作标准，并加强与营销、计划、财务、质量等部门的协作配合工作。此外，您还需要负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行。您需要编制年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划，并定期召开公司月度生产计划排产会，确保产品合同的履行。您还需要牵头召开公司每周一次调度会，与营销部门密切配合，力争公司生产任务全面、超额完成。在技术管理标准、生产工艺流程审定工作中，您需要配合技术部参加，并及时安排、组织试生产。此外，您还需要抓好安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作，并重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表。强化调度管理，科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本。您还需要组织各部门管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比。最后，您需要组织拟定项目工作目标、工作计划，并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制。2.3总工程师作为总工程师，您将全面负责项目的施工、技术管理工作。在项目经理的领导下，您需要对工程质量负全面技术责任。在本职范围内，您有权作出决定和处理，并接受上级总工程师的业务领导。您需要贯彻执行国家有关技术政策、法规和部颁的现行施工技术规范、标准、规程、质量标准以及局、公司的施工技术、试验、测量仪器管理办法。您需要执行局《项目管理手册》中规定的技术、质量职责和有关要求，并贯彻执行承包合同中业主规定的技术标准、技术规范及操作规程等文件，并监督实施执行情况。3.组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图，掌握具体技术细节，并参加设计技术交底。同时，主持图纸会审签认，并对现场情况进行调查核对。如有出入，应按规定及时上报监理。4.协助项目经理负责项目管理体系的建立、运行、审核、改进等各项工作。在质量管理和质量保证方面，对项目经理负责。5.在项目经理主持下，组织编制实施性施工组织设计，并按规定报批。同时，组织各部门进行质量过程识别、危险源和环境因素识别。评价出质量控制关键点、重大危险源和重要环境因素。还要组织编制施工技术工艺组织措施、质量措施、安全技术措施及环境保护措施和作业指导书等。在施工前，组织有关技术人员进行全面技术、质量、安全、环保交底，并指导各部门和技术人员贯彻实施。6.督促指导施工技术人员严格按照设计图纸、施工规范和操作规程组织施工。研究解决施工过程中的工程技术难题。同时，督促指导工程部门做好技术、质量、安全、环保二级交底工作。7.领导试验检测和测量放样及计量工作，确保测量、试验数据准确。负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告。8.主持制订本项目有关的科研课题和“四新”推广项目，并组织实施。同时，组织成立项目QC攻关小组并开展攻关活动。9.定期组织工程质量检查，负责技术质量事故和工程质量事故的调查与处理，以及审核签发变更设计报告。参加安全生产检查，对施工生产中存在的事故隐患，从技术上提出意见和解决方案。10.主持交竣工技术文件资料的编制、分类和汇总，并参加交竣工验收。组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报。11.主持对项目技术人员工作的检查、指导和考核。12.贯彻执行有关安全生产环境保护和安全技术管理规定，对本单位的安全环保问题负技术责任。13.熟悉安全生产环境保护有关规定和安全技术操作规程。14.编制分项工程的施工组织设计、施工方案，要把安全技术措施及环境保护措施贯穿到设计、方案的各个环节中。15.检查施工组织设计和施工方案中的安全技术措施方案及环境保护措施的执行情况，并做好分项工程的安全技术交底工作。16.主持各种安全设施和设备的验收，并发现问题及时提出改进意见。（2）建立沟通渠道，及时反馈项目进展和问题，共同商讨解决方案；（3）双方要遵守合同规定，保持诚信，不得擅自变更合同内容；（4）在合同约定范围内，双方要相互配合、协作，共同完成项目目标。3.3.3与相关部门之间的协调（1）建立协调机制，明确各部门的职责和权限；（2）及时向相关部门汇报项目进展情况，征求意见和建议；（3）积极响应相关部门的要求，配合完成相关工作；（4）在遇到问题时，积极寻求相关部门的支持和帮助，共同解决问题。3.3.4与周边居民之间的协调（1）及时向周边居民宣传工程建设情况，解答他们的疑虑和担忧；（2）尽量减少施工对周边居民的影响，采取有效措施保障周边居民的生活和安全；（3）积极听取周边居民的意见和建议，尽量满足他们的合理需求；（4）在施工过程中，保持与周边居民的良好沟通，及时解决问题，维护良好的社会关系。项目经理需要先理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。如果项目经理没有参加项目决策过程，就必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预并改变这种状态。为了避免非程序干预，项目经理应该让发包人参与项目全过程，让他们了解承包商和非程序干预的后果。当项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目时，应该耐心听取他们的忠告，并进行解释说明，但不应让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员，否则会严重损害整个实施效果。在与监理机构的关系协调方面，项目经理应按照《建设工程监理规范》的规定接受监督和相关的管理，接受业主授权范围内的监理指令，并通过监理工程师与发包人、设计人等关联单位经常协调沟通，与监理工程师建立融洽的关系。为了做好协作配合，项目经理应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，并且按照《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求接受监理单位的监督和管理。在现场签证工作中，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。在施工中要严格组织，避免敏感问题出现。如果与监理人员意见不一致，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，并尊重监理人员或监理机构的最后决定。在与设计单位的关系协调方面，项目经理应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合。同时，应接受发包人和监理工程师对双方的协调。竣工验收后，需要向消防部门报告有关文件并进行消防验收。如果出现问题，应立即进行返修。进场后，应向当地派出所如实汇报工地性质和人员状况，以便为外来劳务人员办理暂住手续。同时，要主动与公安部门配合，消除不安定因素和治安隐患。在施工过程中，要遵守公共关系准则，注意文明施工，减少环境污染。配合环保部门做好施工现场的噪音检测，搞好环卫、环保、场容场貌、安全等工作。审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图。同时，要尊重社区居民、环卫环保单位意见，改进工作，取得谅解、配合与支持。如果需要砍伐树木，必须提出申请并报市园林主管部门批准。如果需要临时占用城市绿地和绿化带，也需要办理临建审批手续。经城市园林部门、城市规划部门、公安部门同意，并报当地政府批准。在文物较密集地区进行施工时，项目经理部应事先与省市文物保护部门联系，进行文物调查或勘探工作。如果发现文物，要共同商定处理办法。如果在施工中发现文物，项