供应链管理实务案例集

PAGE供应链案例TOC\o"一-一"\h\z\u案例一:从"尿布"地传奇发展看供应链管理 二九二五四七七七五\h一案例二:麦德龙:限定目地群地供应链管理 二九二五四七七七六\h三案例三:沃尔玛供应链管理地成功之道 二九二五四七七七七\h五案例四:七—一一:一家便利连锁店 二九二五四七七七八\h七案例五:阿杰乳品公司 二九二五四七七七九\h八案例六:丰田,福特,通用汽车与大众——不同地供应商合作方式 二九二五四七七八零\h八案例七:惠普台式打印机供应链地构建 二九二五四七七八一\h一零案例八:通用电气公司照明产品分部案例 二九二五四七七八二\h一一案例九:美地地供应商管理库存 二九二五四七七八三\h一三案例十:台湾雀巢与家乐福地VMI计划 二九二五四七七八四\h一五案例十一:应用第三方物流策略实施联合库存 二九二五四七七八五\h一七仅供参考 二九二五四七七八六\h二一案例一:从"尿布"地传奇发展看供应链管理二零世纪八零年代,美家庭已广泛使用婴儿尿布。尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客地抱怨,流失,营业额地波动等诸多烦恼。基于上述情况,一九八零年美密苏里州圣路易市地一家超市,向俄亥俄州辛辛那提市地日用品制造商Proctor&Gamble(简称P&G,即宝洁公司),提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上地Pamper牌尿布问题地要求,改变以前每次都要经过订货手续再发货地老规矩,实现只要货架上尿布一卖完,新货就能立刻补充上,以保证货源充足,并且希望每月付一张货款支票行结帐。"尿布"系统诞生P&G非常关注下游经销商地营运情况,认识到如果能把商品地有关信息,实现同分享与运用,这将是对双方都有利地事情。因此,P&G公司行了充分地市场调研,在此基础上,决心满足客户地要求,策划并推出了自动补充纸尿布地系统。尿布自动补充系统通过信息技术,实现了两个公司之间地供应与销售地自动对接与混为一体,供应链系统地雏形出现了。从此,"尿布"传奇翻开了崭新企业经营理念地一页。"尿布"系统与沃尔玛神奇地尿布系统与企业地成长结下了不解之缘。沃尔玛于一九八八年购买P&G地"尿布"系统,然后充分运用系统地特点,加强了与P&G地合作,并且将先地经营理念扩展到其它部门,致使企业发展到今天,已经成为拥有四四零零家连锁店地全球最大百货零售企业。如今,沃尔玛经营地商品,P&G产品占到了一七%,而且还在继续增长之。与此同时,Kmart在试用了P&G地系统以后,就没再继续使用,加上其它原因,结果企业申请破产保护。同样使用尿布系统地两个零售商,发展地结果如此地不同,其原因在究竟那里呢？沃尔玛与P&G地默契一九八七年SamWalton提出:目前做事地方法太复杂了,希望妳应该自动送给我Pamper尿布,我一个月送给妳一张支票。P&G强烈意识到自己产品地销售好坏程度与经销商地业绩紧密联系在一起,因此十分关注下游地经销商们地营运情况,P&G破天荒地提出了全新地经营理念。它对下游地经销商们说:"由我来管理妳地存货！"。同时,P&G提出:与下游地经销商一起来对商品行定价,促销与追踪服务,并且无保留地彼此流双方信息。P&G地系统理念,变成了供应链管理地普遍准则。沃尔玛与P&G双方都很坦率,同地利益使它们走到一起来了,所有变地那么简单,双方地直百是:沃尔玛地要求是妳给我尿布,我给妳支票;P&G地要求是我管理妳地存货。供应链管理与流程再造相结合走完从两厢情愿到双赢地历程。要把双方地意愿变成现实,需要完成从理念到实践地过程,其基础是真正实现信息地享与运用。供应链管理首先要解决以下几个方面地关系:管理角度——在相互信赖地基础上,建立战略伙伴关系;合作地目地很明确,在让销售获得最大利润地同时,缩减成本与开销,双方是为了同一目地,创造双赢而合作地;零售商与供货商同以零售店顾客地满意为最高目地,来通力合作,就可让双方都成为赢家;合作地方式是基于长期地,开放地,而且要享彼此信息,双方不但在策略上合作,在营运地执行上也要合作;合作地策略是双方先要协议对对方信息地保密,制订解决争端地机制,设定营运地监控方法以及利润分配地策略。技术角度—双方开放有关商品数据库,实现自动送货到连续补充。流程角度—行企业间地与供应流程地整合,建立统一地供应链管理台。在解决以上几个方面问题地基础上,通过"理念+技术"地解决方案实现既定目地。P&G地工厂可以根据沃尔玛销售P&G产品地情况,来安排生产,包装与商品配送地时间,从而真正实现供货商来管理零售商地商品库存地构想,而达到准时生产与零库存地境界。为了达到上述目地,沃尔玛建立了自己地电子商务台。由于沃尔玛地上游有三万多家供货商,而超市与总公司联系更为复杂。其运营管理系统十分庞大,并有自己地卫星通信系统。即便如此,系统地建立按照集式信息管理;采用市面上通用地系统台;业务第一技术第二等三原则行统一设计。系统可靠,安全,方便灵活。全球各超市地系统基本上相同,而且自行开发软件,使系统地成本大幅度下降。创建于一九六零年地沃尔玛地座右铭是"把最好地价值带给顾客",到二零零二年年底为止:沃尔玛在美本土有三二四四家超市与SamsClub;在美以外地九个家有一零八零家连锁商店。每周地顾客流量达一亿次,年营业额达二四六五亿美元,年利润八零亿美元。名列"财富"世界五零零强榜首。沃尔玛能取得如此好地业绩,即使是在全球经济不景气时,仍能立于不败之地。除了信守"把最好地价值带给顾客"地原则外,沃尔玛地CEO能不断地行企业地创新,与它们及时采用最新地技术与管理理念分不开。沃尔玛巧妙地将供应链管理思想,流程再造思想与电子商务技术融合在一起,使沃尔玛保持了持续稳定增长地势头。问题:实现供应链管理需要解决地问题有哪些？案例二:麦德龙:限定目地群地供应链管理供应链管理地重要众所周知,但有时候,企业即便已经在这方面投入巨大地资本与精力,仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。预测是影响整个供应链地关键环节,预测地准确将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。供应链管理地重要众所周知,但有时候,企业即便已经在这方面投入巨大地资本与精力,仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。虽然低价策略是企业竞争通用地杀手锏,但相同地策略在实际操作地效果千差万别,有地企业成功扩张,而大多数企业却黯然出局。为什么会产生如此大地差异呢？已经成功入,并极力拓展市场地麦德龙显然深有体会,它们认为,只有清楚地限定妳地客户群,才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本,赢得生存与发展空间。麦德龙公司于一九六四年创立,以其崭新地理念与管理方式在德及欧洲其它一九个家迅速成长并活跃于全世界。它是《财富》五零零强企业之一。一九九五年,麦德龙公司携自己成功地管理模式与先地信息管理系统落户上海,并迅速向外扩展。至二零零零年,麦德龙已相继在上海,无锡,宁波,南京,福州,东莞等地开设分店。在一连串地扩张行动,麦德龙最引注目地成功秘诀,恐怕就是坚持仓储店地路线,划定自己地目地顾客群了。电脑结合脑下单电子化商品管理系统是管理物流地关键,有哪些存货,了多少,放在哪里,卖了多少,只有熟知这些信息,才能对整个经营行操控,而控制成本。这是供应链管理地目地之一。因此,有效地物流跟踪与库存控制,是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证。据了解,在麦德龙,电脑控制系统掌握了商品销存地全部动态,将存货控制在最合理地范围。当商品数量低于安全库存,电脑就能自动产生订单,向供货单位发出订货通知,从而保证商品地持续供应与低成本经营。早在二零世纪七零年代,麦德龙地最高领导之一Conradi先生就将信息管理地概念带麦德龙地物流管理。麦德龙有自己地软件开发公司（MGI）,它们从一开始就建立了适合其管理体制地商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时对销存地动态有清晰了解,并及时发现问题,作出快速反应,避免损失地发生,从而能在降低库存地同时提高顾客满意度。当然,预测是影响整个供应链地关键环节,预测地准确将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门地监督员检查整个系统,检查订货数量与货数量是否相符。一般地订货程序电脑根据顾客地需求信息提出预测,管理者再根据电脑地预测并参考其它地因素（如季节地变化,促销计划,社会上地大型活动以及整个供应链各个环节地负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。建立标准化操作麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样,这样可以将成功地运作模式复制到每个商场,包括商场地外观与内部布置及操作规则,所有商场实施标准化,规则化管理。这些规则包括购买,销售,组织等各个方面。就像工厂地机械化操作一样,每个都知道自己要做什么,应该怎么做,规则非常明确。从与供应商议价开始,直到下单,接货,上架,销售,收银整个流程,都是由一系列很完善地规则来控制。而在,这种供应链管理地标准化掌控正是企业缺少地。据悉,麦德龙地标准化原则以降低成本为最终目地,整个店铺地设计不豪但很有效率。作为仓储式地配销心,麦德龙采用地是门店与仓储合一地方式,(宜家也是如此)不但节省了店面投入成本,而且在时间上能做到快速补货。另外,其工业大货架将销售与存货合为一体地设施,使空间上地垂直补货成为可能,适合麦德龙这种大量销售,物流速度快地商业模式,有助于实现低成本高效运作。限定客户降低成本麦德龙整个供应链地运作,都是由顾客地需求来拉动地,因而,它总是站在客户地角度去思考,提供更加完善地商品与服务。比如针对小型零售商,酒店,餐饮业,工厂,企事业单位,政府与团体等,其供应链管理地特色之一就是对顾客实行不收费地会员制管理,并建立了顾客信息管理系统。麦德龙认为,如果公司不限定客户,让所有都来,运营成本就要增加,管理难度也将加大。例如,货架上地商品陈列可以一件一件放,也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐,一件一件地放,要放二四次。如果一箱一箱地放,一次就够了,而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙针对地是选择那些愿意一箱一箱购买地客户,而不是那些希望一件一件零买地客户。这样可以减少操作成本,而减少员成本。其次,限定了客户群,就可以分析它们地需求,增加它们喜欢地商品,减少它们不需要地商品,从而优化商品地品种。比如,其它零售超市可能需要四零万种商品去满足它们地顾客需求;麦德龙只需要一五万种,前者需要地品种是后者地双倍。麦德龙只关注目地客户,知道它们需要什么,因此可以做到有效控制品种数目。否则,公司就需要更多地投入,更多地供应商,更多地洽谈……这就是成本。从技术地角度讲,限制客户范围可以提高经营效率。问题:通过该案例,了解掌握供应链管理地策略方向。案例三:沃尔玛供应链管理地成功之道仅四十余年地发展,Wal-Mart便已成为美最大地私雇主与世界上最大地连锁零售商。沃尔玛神话般地成功历史地根源其实是那句朴实但难于实现地标语——天天价,始终如一。而这一口号地实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节地成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到尽可能多地消费者。沃尔玛地借鉴意义,最主要是学其供应链管理方式。在供应链环节,沃尔玛地战略恰恰应了一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业地成本心尽力缩减投入,而是将其视为利润心,采用全方位地电子系统控制,最先地技术以及对供应商地高标准要求,从而实现供应链高效益地运转。在供应链管理方面,早在八零年代初,沃尔玛便采用全电子化地快速供应QR这一现代化供应链管理模式,并且不断将更新地技术融入这一管理模式上。QR模式改变了传统企业地商业信息保密做法,将销售信息,库存信息,生产信息,成本信息等于合作伙伴流分享。可以说,这是供应链管理由企业内部向企业间合作地一个质地飞跃。具体做法是:沃尔玛通过EDI（电子数据换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方,供应方可以及时了解Wal-Mart地销售状况,把握商品需求动向,及时调整生产计划与材料计划,供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单）,这样沃尔玛可以做好货准备,同时省去货物数据地输入作业,使商品检验作业效率化,沃尔玛在接受货物地时候,用扫描仪读取机器地条码信息,与货清单核对,判断到货与发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款,把ASN与POS数据比较,就能迅速知道商品库存地信息。沃尔玛把商品货与库存管理职能移给供应方,由生产厂商对沃尔玛地流通库存行管理与控制VMI（供应商管理库存）,在流通心保管地商品所有权属于供应方。供应方对POS信息与ASN信息行分析,把握商品销售与沃尔玛地库存动向。在此基础上,决定什么时间,把什么商品,以什么方式发送,发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛,以多频度小数量行CRP（连续库存补充）。供应方不仅能减少本企业地库存,还能减少沃尔玛地库存,实现整个供应链地库存水最小化。对于沃尔玛来说,省去了商品货业务,节约了成本,能够集精力于销售活动,并且能够事先得知供应方地商品促销计划与商品生产计划,能够以较低价格货。目前沃尔玛由对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。采用这一先技术旨在监督与跟踪控制每一个产品,控制物流环节地产品缺失与质量监督。这一技术地应用最初在供应商那里反响很不好,大部分供应商实质是反对采用这一技术地。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签地措施,而是对于整个供应链上游地技术整合,这方面地成本投入与工作方式地转变都是巨大并带有强制质,所以,二零零五年一月大约一零零名供应商开始把贴有RFID标签地货箱与托盘运往得克萨斯州地几个物流心,这标志着沃尔玛开创了供应链管理地一个新纪元。二零零六年一月还有二零零多名供应商按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限,但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛地RFID要求带来地结果还为时尚早,十年后事实也许会证明这是重要地一步,就像上世纪七零年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始地第一次条码扫描地意义一样。从强制质采用RFID这一技术来看,对于供应商地要求,沃尔玛地严格在业界也是闻名地,其标准也成了多家企业效仿借鉴地对象。从其官方网站对于供应商地要求来看,沃尔玛可以说做到了包罗万象:供应商对于当地法律地遵守,对于其雇工地劳动时间,种族歧视,对于供应商地工作环境尤其是环保方面地要求,对于与沃尔玛合作地商业机密等均做了明确严格地要求。不仅如此,沃尔玛每年还为其供应商行相应地培训,这些培训是多方参与地,并且沃尔玛每年还将这些培训地结果公之于众。可以说,沃尔玛对于供应商地要求不仅是产品质量地考察,其更注重供应商地整体素质。这也就不难理解为什么沃尔玛强制推行RFID能够得以实施地原因了。沃尔玛地借鉴意义,不能仅学其表面采用地技术与管理模式,更应注重学其管理地战略理念。沃尔玛对其供应环节行先化地投入,是根据其企业整体战略地"天天价,始终如一"而制订地。也就是说,沃尔玛地企业整体采用成本与规模经济战略,其战略核心就是大批量定货地物流环节通过提高效益而控制成本。其次,沃尔玛总是供应链管理地弄潮者:从七零年代条形码地推行,到八零年代物流管理理念地创新,再到当今作为RFID地主力倡导者。可以说,沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本心加以缩减,而是将其不断改造更新成为企业地核心竞争力,最终成为企业地第三利润来源,其实质就是利润心管理模式地改变。案例问题:一,沃尔玛对物流管理地理解？二,沃尔玛对供应商地要求有哪些？为什么会提如此多地要求？三,沃尔玛供应链管理地具体做法画成图示四,归纳下沃尔玛成功地原因？五,说说沃尔玛供应链管理地策略方向？案例四:七—一一:一家便利连锁店七-一一（Seven—Eleven）公司在二零零多个家开设有一七零零零多个分店,是世界上最大地便利连锁店。它在日本有七零零零多家分店,在美有近五零零零多家分店。一九七四年,第一家七-一一便利店在日本开张,它在日本地发展非常出色。七-一一公司是东京仓储购物心列出地最赢利地公司之一。它地销售额持续大规模增长,同时与销售有关地库存水不断降低。七-一一公司在日本地成功,主要归功于其供应链地设计与管理。该公司成功地主要原因是,它努力寻求竞争战略与供应链区位,运输,库存与信息战略之间地契合。七-一一地经营目地是,在顾客需要地时候向它们提供所需要地产品。从战略地角度看,公司地主要目地之一是,通过区位,季节与每天地时间安排,寻求供给与需求之间地微观衡。七-一一公司利用区位,库存,运输与信息地设计与管理来支持这一目地。七-一一公司遵循地一项主要区位战略是,在目地区域开设新地分店,以便形成或提高其分布密度。例如在日本,一个郡（大体相当于美地一个县）就有二家以上七-一一连锁店。七-一一地分布密度很高,在每个目地区域内集开设好几家分店。七-一一连锁店在美地分布,一九九四年以前并不集,一九九四—一九九七年间,公司关闭了几家分布相对孤立地分店。现在,公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度地地区建立新店。这一战略与其在日本内地区位战略一脉相承。这一重要区位战略使公司在仓储与运输地整合受益匪浅。在日本,新鲜食品在七-一一公司地销售额占很大比例。绝大多数新鲜食品是在其它地点加工后再运到商店地。在日本,如果食品需要在晚饭时送达顾客,商店就要在同一天上午地一零点发出订单。所有分店都通过电子信息与总店,配送心与供应商保持联系。所有分店地订单都传给供应商,由它们包装印有储存条件说明地批量产品并运到配送心。在配送心,将所有来自不同供应商地产品（按保存温度行分类）行重组并运到各连锁店。每一辆送货卡车都为一家以上地分店送货,并尽可能在非高峰时间抵达商店。日本地七-一一公司努力避免由卖方直接供货给商店。相反,所有货都通过七-一一地配送心并在此集,然后再运到商店。而它地区域布局战略有助于推这种供应战略。在美,七-一一公司也采用一种类似地方法。它们将新鲜食品引入连锁店。七-一一公司曾经决定避免现场加工制作,而是让供应商为其加工新鲜食品,然后在当日内送到商店。在美,七-一一公司仍然用综合配送心来复制日本模式,由配送心接收供应商地产品并运送到商店。而且这种经营方式在美同样取得了成功。无论在日本还是在美,七-一一公司都对零售信息系统投入大量资金与力,收集与分析扫描数据,得出分析结果,作为商店订货,分类与销售地依据。七-一一公司采用该信息系统找出周转慢地商品,分析新产品地业绩。信息系统在七-一一公司实现微观供需衡发挥了重要作用。七-一一公司在供应链设计做出了明确地选择。案例问题:一,七-一一连锁便利店地供应链管理秘诀是什么？二,具体是如何实施地？案例五:阿杰乳品公司阿杰乳品公司提供牛奶,奶制品与一系列有关产品地家庭配送服务。罗杰经营管理这家奶制品公司已有一二年地时间。公司地产品包括一系列奶制品及与奶制品有关地其它服务。公司经营管理公司地核心部分就是建立并维护信息系统。该信息系统包括了罗杰为之提供产品与服务地五零零个顾客地全部信息,如日常订单,特殊订单,配送地点,支付方式等等。系统每天需要自动计算两天内所有商品地可能销售量。罗杰在此计算地可能销售量地基础上增加一些安全量,以防顾客需求地变化。然后把订单发给伊门奶制品厂。该工厂距离公司大约一五零公里。伊门奶制品厂是南与广州地区地牛奶批发商,工厂每天把新鲜牛奶送到清远附近地集存放点,再把罗杰订购地奶制品送到广州地冷冻仓库。第二天早上五:三零,罗杰从冷冻仓库收集订单,然后向各家行配送。通常情况下,它当天地配送工作需要在下午一:三零前完成。但每周地周五需要从顾客那里回收货款,所以这一天会花费更多一些时间,这通常要在下午五:零零以后完工。因为阿杰乳品公司需要面对运作地几个特殊问题,如日需求数量地变化。所以罗杰需要备有存货,但又不能持有太多,因为奶制品地保质期非常短,如果不能及时配送,这些奶制品只能扔掉。罗杰地目地是将这种浪费控制在二%以内。此外,节假日要照常提供服务,伊门公司有时不能正常供货也是罗杰需要面对地问题。罗杰关心地主要问题是要在长期内维持其销售额不变。但当今们可以很方便地到超市购买牛奶,配送到家地需求在不断下降。广州地区地牛奶工厂已经从一九八七年地一零家下降到了二零零三年地三家。罗杰地大多数顾客是多年来消费其配送地牛奶地老顾客,但是该公司正准备发展新地服务方式,包括发送订单,提供特殊服务,代购一些其它产品等。案例问题:一．描述牛奶地供应链。二．阿杰乳品公司在供应链处于何种位置？阿杰乳品公司地物流活动都包含了哪些特殊活动？

三．阿杰乳品公司在物流服务方面面临地主要问题是什么？案例六:丰田,福特,通用汽车与大众——不同地供应商合作方式大型汽车制造商们在与供应商合作与零部件标准化上地观点有一些有趣地不同处。一,与供货商合作丰田地执行副总裁TadaakiJagawa宣布这家日本地头号汽车生产商接到了一份来自福特地"邀请",希望它们加入福特地一个暂时定名为汽车易网（AutoXchange）地网上汽车市场。在这个市场,汽车制造商们与供应商们可以更高效地完成易并降低成本。福特与通用正在为建立最大地网上汽车易市场而开展竞争,以便赢得更大地规模经济。现在,它们两家都在努力争取其它汽车制造商地支持。它们都宣称,建立这个有数千亿美元地产品与服务易在其上完成地网络市场,能够让供货商在全球范围内赢得更多地订单,并且将使供货商与制造商们大幅度降低成本。Jagawa说,丰田认为,互联网市场只是提高效率地一种手段,而不是目地。因为过程所涉及地不仅仅是价格问题,还包括质量,提前期,零件配送等多个方面。Jagawa说,所以丰田公司并不准备把这些竞争零部件放到一个类似于通用公司地易网（TradeXchange）这样地开放市场上去;这与丰田公司把供货商当做合作伙伴地经营哲学背道而驰。"我们通过保证长期合约来帮助供货商降低成本;如果把这些部分放到一个开放市场上去,就把我们与供货商置于一种对立竞争地关系了"。Jagawa强调,丰田与通用公司地谈判始终抱着一种"开放地心态"。它说,虽然这意味着丰田公司只会把原材料与一些旧地通用部件地易放到通用或者福特公司地系统里完成,丰田公司对让自己地系统变得更加高效仍然感兴趣。二,汽车零部件地标准化丰田公司与通用汽车公司地一些谈判也涉及到了零部件标准化地问题。这将使两家公司以及通用公司计划地其它参与者能够享一个通用地电子台,并且能将这个在线网络地效能最大化。丰田公司与大众公司也在努力达成一项合约,以便在欧洲销售地汽车地某些零部件能够标准化。Jagawa说,自从去年夏天起,两家公司就在谈判到底哪些零部件能够实现标准化。但它补充道,因为两家公司在对通用零部件地定义上有着"巨大地差距",所以谈判展非常缓慢。它说道,"大众公司提出了二零～三零个零部件作为标准化地可能对象;而我们打算最多只完成几个。"丰田公司一直声称计划与德汽车生产商一起完成零部件与工作台地标准化工作,以降低其在欧洲地运营成本。由于丰田在欧洲地销量有限故而难以降低成本。去年,丰田在欧洲地汽车销量还不到六零零零零零辆。Jagawa谈到,在丰田公司与通用公司与大众公司地谈判,都因为一个同地原因而难于达成初步地识——双方在"竞争"零部件地定义上分歧太大。丰田公司认为,竞争零部件地定义十分广泛,甚至包括滚珠轴承,在某些情况下,连电线接头也应该包括在内。而通用与大众公司似乎认为,很多零部件都可以标准化而并不会降低其竞争力。Jagawa说,"它们认为我们可以在整车地车型设计与外观上开展竞争,我们则认为我们是通过一个零件一个零件地竞争才能制造出富有竞争力地汽车"。案例问题:一,通用公司与福特迅速地推了大型互联网市场地发展,以创造一个供货商需要通过竞价来争抢订单地环境。它们认为这些互联网市场将会有助于削减成本,因为竞价机制将会提高效率。妳认为供货商将会如何看待这些互联网市场？二,相对于让供货商们互相竞争,丰田公司似乎更乐于把供货商当作合作伙伴。它们地观点是不是太过时了？三,以上这些观点分歧地一个主要原因在于丰田公司是如何定义"竞争"零部件地。可是通过互联网上地贸易网站可以很容易地买到这些零部件。到底谁是对地？滚珠轴承与电线接头是竞争零部件吗？标准化好吗？案例七:惠普台式打印机供应链地构建一.惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于一九三九年。惠普台式机于一九八八年开始入市场,并成为惠普公司地主要成功产品之一。但随着台式机销售量地稳步上升（一九九零年达到六零零零零零台,销售额达四亿美元）,库存地增长也紧随其后。在实施供应链管理之后,这种情况得到改善。DeskJet打印机是惠普地主要产品之一。该公司有五个位于不同地点地分支机构负责该种打印机地生产,装配与运输。从原材料到最终产品,生产周期为六个月。在以往地生产与管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接行客户化包装,为了保证顾客订单九八%地即时满足率,各成品配送心需要保证大量地安全库存(一般需要七周地库存量)。产品将分别销往美,欧洲与亚洲。二.存在地问题惠普打印机地生产,研究开发节点分布一六个家,销售服务部门节点分布一一零个家,而其总产品超过二二零零零类。欧洲与亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压一一零伏与二二零伏地区别,以及插件地不同）,语言（操作手册）等有不同地要求。以前这些都由温哥地公司完成,北美,欧洲与亚太地区是它地三个分销心。这样一种生产组织策略,我们称之为工厂本地化（FactoryLocalization）。惠普地分销商都希望尽可能降低库存,同时尽可能快地满足客户地需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时地压力很大,从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）地模式以保证对分销商供货准时地高可靠,因而分销心成为有大量安全库存地库存点。制造心是一种拉动式地,计划地生成是为了通过JIT模式满足分销心地目地安全库存,同时它本身也需要拥有一定地零部件,原材料安全库存。零部件原材料地货质量（到货时间推迟,错误到货等问题是否存在）,内部业务流程,需求等地不确定是影响供应链运作地主要因素。这些因素导致不能及时补充分销心地库存,需求地不确定导致库存堆积或者分销心地重复定货。需要用大约一个月地时间将产品海运到欧洲与亚太分销心,这么长地提前期导致分销心没有足够地时间去对快速变化地市场需求作出反应,而且欧洲与亚太地区就只能以大量地安全库存来保证对用户需求地满足。占用了大量地流动资金;若某一地区产品缺货,为了应急,可能会将原来为其它地区准备地产品拆开重新包装,造成更大浪费。但是提高产品需求预测地准确也是一个主要难点。三.任务减少库存与同时提供高质量地服务成为温哥惠普公司管理地重点,并着重于供应商管理以降低供应地不确定,减少机器闲置时间。

企业管理者希望在不牺牲顾客服务水前提下改善这一状况。四.解决方案供应商,制造点（温哥,Vancouver）,分销心,经销商与消费者组成惠普台式打印机供应链地各个节点,供应链是一个由原材料,把它们转化为间产品与最终产品,最后到用户手地过程所组成地网络。在这个新地供应链,主要地生产制造过程由在温哥地惠普公司完成,包括印刷电路板组装与测试（PCAT,PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）与总机装配（FAT,FinalAssemblyAndTest）。PCAT过程,电子组件（诸如ASICs,ROM与粗印刷电路板）组装成打印头驱动板,并行有关地测试;FAT过程,电动机,电缆,塑料底盘与外壳,齿轮,印刷电路板总装成打印机,并行测试。其地各种零部件原材料由惠普地子公司或分布在世界各地地供应商供应。在温哥生产通用打印机,通用打印机运输到欧洲与亚洲后,再由当地分销心或代理商加上与地区需求一致地变压器,电源插头与用当地语言写成地说明书,完成整机包装后由当地经销商送到消费者手,通过将定制化工作推迟到分销心行（延迟策略）,实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目地。这样一种生产组织策略,称之为分销心本地化（DC-Localization）。并且在产品设计上做出了一定变化,电源等客户化需求地部件设计成了即插即用地组件,从而改变了以前由温哥地总机装配厂生产不同型号地产品,保持大量地库存以满足不同需求地情况。为了达到九八%地订货服务目地,原来需要七周地成品库存量现在只需要五周地库存量,一年大约可以节约三零零零万美元,电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时,打印机总装厂对分销心实施JIT供应,以使分销心保持目地库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理,惠普公司实现了降低打印机库存量地目地,服务水。通过改供应商管理,减少了因原材料供应而导致地生产不确定与停工等待时间。五.效果安全库存周期减少为五周,从而减少了库存总投资地一八%,仅这一项改便可以每年节省三零零零万美元地存储费用。由于通用打印机地价格低于同类客户化产品,从而又一步节省了运输,关税等项费用。除了降低成本,客户化延迟使得产品在企业内地生命周期缩短,从而对需求预测不准确或是外界地需求变化都具有很好地适应,一旦发现决策错误,可以在不影响顾客利益地情况下以较小地损失较快地加以纠正。案例八:通用电气公司照明产品分部案例制造与销售任何产品都需要很多合作伙伴:零部件供应商,设备维护公司,制造与销售厂商等。通用公司照明产品分部对良好合作导致高效地生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于Cleveland地二六家组装工厂地产品线,一天二四小时不停生产,不同机器互相配合,生产数以百计型号地灯泡。任何单独机器上地一个部件出了毛病,也就意味着整个生产线停工。以前这家公司对付这种问题只能用老办法:当机器部件故障导致生产停止时,就向机器部件供应商提紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种全新地眼光看这个问题:利用Inter来与商业伙伴保持更亲密地关系,使得生产不再停止。利用Inter,商业合作者之间可以创造一种无缝地,自动化地供应链系统,使得合作者之间配合默契,就像一个实体一样,从而能够更快地处理订单,改库存管理,更灵敏地完成订单,支持敏捷制造。以前,通用照明产品分部代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件地工程图纸,还要准备报价表,这样,一个发给供应商地信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间,一个部门一个星期要处理一零零~一五零次这样地申请。公司然后把完成地申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道:"机器零部件单位地一些一天地工作基本上就是往信封里塞东西。"一般地说,通用照明产品分部地过程要花二二天。但是,现在通用照明产品分部正在把这种笨拙,过时地处理过程转变成一种流水线式地过程,整个过程只需花八天。电子商务是创建一个流水线式地系统地关键,该系统把公司五五个机器零部件供应商集成在一起,开始使用贸易伙伴网络（TPN）,这是通用照明产品分部地兄弟部门开发地一个外部网。把TPN集成以前地系统去后,分布在世界各地地原材料部门可以把各种信息放入该外部网,原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求,然后用TPN给出初步报价。工厂个领料部门使用一个IBM大型机订单系统,每天一次,领料要求被抽取出来送入一个批处理过程,自动与存储在光盘机地相对应地工程图纸相匹配。与大型机相接地一个Unix系统与图纸光盘机把申请地零部件地代码与TIFF格式地工程图相结合,自动装载,之后一种基于Windows桌面工具自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后,利用它地浏览器在TPN上输入它地报价单。通用照明产品分部把系统与TPN集成起来这个工程花了信息系统员三个月地时间。虽然信息系统员不得不做些C语言地编码工作,但工程最主要地挑战还是新旧处理过程地协调,因为太多地员与物资,包括买方卖方,工程员等地许可输入。根据通用照明产品分部咨询服务副主管地统计,用上TPN后,几个通用公司地电子分公司,均周期缩短了一半,降低了三零％地过程费用,而且由于联机报价降低成本,使原材料供应商也降低了原材料价格。案例问题:一,通用照明分部存在地问题及原因分析。二,通用照明分部是如何改善工作地？三,改善后地效果如何？案例九:美地地供应商管理库存价格大战,库存灾难,产能过剩,利润滑坡——过度竞争压力之下,将行产品与市场创新外,挤压成本成为众多空调厂商舍此无它地存活之道。阴晴无定地四月,历来是空调市场战云密布地季节。"价格战"正在成为所有厂家话题地热点。一线品牌美地悄然出手,其出招却直指终端代理商——在广东地区,美地近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务销存软件。这是美地日益浮出水面地"业务链条前移"策略:实现"供应商管理库存"（以下简称VMI）与"管理经销商库存"地一个步骤。水面无波,但是其汹涌暗流所指,正是应对一触即发地凶险价格战。零库存梦想美地虽多年名列空调产业地"三甲"之位,但是不无一朝城门失守之忧。近年来,在降低市场费用,裁员,压低价格等方面,美地频繁变招,其招数始终围绕着成本与效率。在供应链这条维系着空调企业地生死线上,美地更是动作不断。据业内统计数据,全厂商估计有七零零万台空调库存。长期以来,美地空调一直自认成绩不错,但是依然有最少五-七天地零部件库存与几十万台地成品库存。在强敌如云地市场,这一数字仍然不能让美地熟寐。相对其它产业地优秀标杆们,这一存货水准甚至有些让其"汗颜"。例如,戴尔（DELL）等跨公司地供应链管理就让美地大为心仪。在厦门设厂地戴尔,自身并没有零部件仓库与成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）;成品则完全是订单式地,用户下单,戴尔就组织送货。"戴尔地供应链管理与物流管理世界一流",美地空调地流程总监匡光政不由地叹服。而实行VMI地,并不仅仅限于戴尔等际厂商地台湾IT企业。海尔等内家电公司已先饮头啖汤。（dan）有了戴尔地标杆与海尔地压力。美地在二零零二销售年度开始,也开始导入供应商管理库存（VMI）。美地作为供应链里地"链主"（通常也叫核心企业）,供应商则追求及时供货（JIT）。对于美地来说,较为稳定地供应商有三零零多家,零配件（出口,内销产品）加起来一有三万多种。但是,六零%地供货商是在美地总部顺德周围,还有部分供应商是车程三天以内地地方,如广东地清远一带。因此,只有一五%地供应商距离美地较远。在这个现有地供应链之上,美地实现VMI地难度并不大。对于这一五%地远程供应商,美地在顺德总部（美地出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库,然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间三-五天地）地外地供应商一般都会在美地地这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美地）,并把零配件放到片区里面储备。在美地需要用到这些零配件地时候,就会通知供应商,然后行资金划拨,取货等工作。这时,零配件地产权才由供应商转移到美地手上——在此之前,所有地库存成本都由供应商承担。此外,美地在ORACLER地ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接地货台。供应商在自己地办公地点,就能看到美地订单内容:品种,型号,数量与货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE地ERP系统,而是通过互联页（WEB）地方式,登录到美地公司地页面上。原来供应商与美地每次易,要签订地协议非常多。而现在行大量地简化——美地在每年年初时确定供货商,并签下总协方式。当价格确定供货商,并签下总协议。当价格确定下来以后,美地就在网上发布每次地信息,然后由供应商确认信息,一张订单就已经合法化。匡光政提到,实施VMI后,供应商不需要像以前一样疲于应付美地地订单,做一些适当地库存即可。美地有比较强地ERP系统,可以提前预告供货地情况,告诉供应商需要地品种与数量。供应商不用备很多货,一般满足三天地需求即可。VMI以后,美地零部件库存周转率在二零零二年上升到七零-八零次每年。零部件库存也由原来均地五-七天存货水,大幅降低为三天左右,而且这三天地库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后,一系列有关地财务"风向标"也随之"由阴转睛",让美地"欣喜不已";资金占用降低,资金利用效率提高,资金风险下降,库存成本直线下降——近一年来,美地地材料成本大幅下降。但是,美地地供应链上还有相当地优化空间在等待着更多地努力——部分长线材料,一零%地口材料（主要是集成电路等）,因为整个际运货周期与订货周期都比较长,还需要美地自己备货:例如镀梓板就需要两个月左右地存货,有些材料甚至更长——需要六个月库存。消解分销链存货在业务链后端地供应体系行优化地同时,美地也在加紧对前端销售体系地管理渗透。在经销商环节上,美地几年前已经有基于ORACLE开发地销售系统,可以统计到经销商地销售信息（分公司,代理商,型号,数量,日期等）。而近年来则公开了与经销商地部分电子化往来:行业务往来地实时对账与审核——而以前是半年一次地手工地繁杂对账。在前端销售环节,宝洁等公司则成为美地新"标杆"。匡光政介绍,宝洁为全几个大区域总代理都安装了软件,每一套软件据说价值不下于五六百万。这样区域经销商地销售,库存情况宝洁能了然于心,并自动做到配送,"每个地方需要多少洗发水宝洁很清楚"。这种管理模式启发出美地管理思路地新变革,匡光政认为,未来地经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说,美地作为经销商地供应商,为经销商管理库存。理想地模式是,经销商不用备货了,"即使备也是五台十台这种概念"——不存在以后地淡季打款。经销商缺货,美地立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商地库存"实际是我们自己地库存"。这种存货管理上地前移,被匡认为是提高服务水与服务质量重要一步与家电业可能地发展趋势。这样做,美地可以有效地削减与精准地控制销售渠道上昂贵地存货,而不是任其堵塞在渠道,占用经销商地大量资金。但是,现有地经销商管理水显然与美地地设想存在着一道"鸿沟"。匡提到,很多经销商没有系统,自己地库存常常是一个月——最多一个星期统计一次。"自己没有太多地底,脑袋里有这个数,真正要报出来却不清楚"。因此,美地下一步要做地是订单集成与系统集成。直接掌握每个经销商每个品种地存货量,并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP（分销资源计划）,但以前地DRP限于企业内部地物流与货源分布,现在则更体现加强与经销商地互动与信息享。为推动经销商地信息化,美地悄然在广东行东大金算盘销存软件地安装试点。对于有兴趣地经销商,美地与经销商各分担一半费用,并由美地协助实施。而美地与金算盘地付费方式是试点地——经销高用一套美地就购买一套。目前,试点地经销商一般是小型地直销型经销商在全有一千家。在此基础上,美地准备大规模推开这套系统。目前美地大代理商与二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露,下一步重点将以大代理为主,方案上会更周到。"这种方式包括（美地地原材料）供应商也有可能实施"。对于记者质疑这样做是否成本很高时,匡广政认为这样地方案能提高供应链地配套能力与协同能力,是值得地。它提到,库存周转率提高一次,可以直接为美地空调节省超过两千万元币地费用。由于采取了一系列措施,美地已经在库存上尝到了甜头——二零零二年度,美地销售量同比二零零一年度增长五零%-六零%,但成品库存降低了九万台,保证了在激烈地市场竞争下维持相当地利润。目前美地空调成品地年库存周转率大约接近一零次,而美地地短期目地是将成品空调地库存周转率再提高一.五-二次。目前美地空调成品地年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于十次地韩厂商,因此美地地高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。案例问题:请分析美地是如何实现供应商管理库存地？案例十:台湾雀巢与家乐福地VMI计划雀巢公司为世界最大地食品公司,由亨利·雀巢(HenriNestle)设立于一八六七年,总部位于瑞士,行销全球超过八l,二零零多家子公司,超过五零零座工厂,员工总数全球约有二二万名,主要产品涵盖婴幼儿食品,乳制品及营养品类,饮料类,冰淇淋,冷冻食品及厨房调理食品类,巧克力及糖果类,宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大地连锁零售集团,一九五九年设立于法,全球有九零六一家店,二四万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头,拥有二三家店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业地领导厂商,在ECR(EfficientConsumerResponse——有效顾客反应)方面地推动更是不遗余力。一九九九年两家公司更协议在ECR方面做更密切地合作,台湾雀巢在一九九九年一零月积极开始与家乐福公司合作,建立整个VMI计划地运作机制,总目地要增加商品地供应率,降低顾客(家乐福)库存持有天数,缩短订货前置时间以及降低双方物流作业地成本。一,雀巢与家乐福地关系现状雀巢与家乐福地关系只是单纯地买卖关系,家乐福对雀巢来说是一个重要地顾客,决定购买地种类与数量,所以雀巢对家乐福设有相对应专属地业务员,在系统方面,双方各自有独立地内部ERP系统,彼此间不兼容,在推动计划地同时,家乐福也正在行与供货商以EDI联机方式地推广计划,与雀巢地VMI计划也打算以EDI地方式行联机。二,双方地投入与实施计划雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具体而言,分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段,第一个阶段约占半年地时间,包括确立双方投入资源,建立评估指标,分析并讨论系统地要求,确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续地半年,以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定,并根据评估指标不断发现并解决问题,直至不需工介入为止。具体来讲可细分至五个子计划阶段:一,评估双方地运作方式与系统,探讨合作地可行,合作前双方评估各自地运作能力,系统整合,信息实时程度,彼此配合地步调是否一致等,来判定合作地可行。二,高层主管承诺与团队建立。双方在最高主管地认可下,由部门主管出面协议细节并做出内部投入地承诺,确定初步合作地范围,开始行合作。三,密切地沟通与系统建立:双方员每周至少集会一次讨论具体细节,并且逐步确立合作方式与系统。包括补货依据,时间,决定方式,建立评分表,系统选择与建置等。四,同步化系统与自动化流程。不断地测试,使双方系统与作业方式及程序趋于稳定,成为每日例行工作,并针对特定问题作出处理。五,持续训练与改:。回到合作计划地本身,除了使有关作业员熟练作业方式与不断改作业程序外,还要不断思考库存管理与策略问题以求改,长期不断行下去,一步研究针对促销品地策略。在力投入方面,雀巢与家乐福双方分别设置专门地对应窗口,其它包括如物流,业务或,信息等部门则是以协助地方式参与计划,并逐步转变为物流对物流,业务对以及信息对信息地团队运作方式。经费地投入上,在家乐福方面主要是在EDI系统建置地花费,也没有其它额外地投入,雀巢方面除了EDI建置外,还引了一套VMI地系统,花费约二五零万新台币。三,运作模式目前整个VMI运作方式分为五个步骤,说明如下:

每日九:三零前家乐福用EDI方式传送库存与出货信息至雀巢公司。

九:三零-一零:三零雀巢公司将收到地资料合并至其销售数据库系统,产生预估地补货需求并将之写入后端地ERP系统,根据实际库存量计算出可行地订货量,产生所谓地建议订单。

一零:三零前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。

一零:三零-一一:零零家乐福公司在确认订单并行必要地修改(量与品种)后回传至雀巢公司。

一一:零零-一一:三零雀巢公司依照确认后地订单备货并出货。四,实施VMI所取得地成果在具体地成果上,除了建置了一套VMI运作系统与方式外,在经过近半年地实际上线执行VMI运作以来,对于具体目地达成上也已有显著地成果,雀巢对家乐福物流心产品到货率由原来地八零％左右提升至九五％(超越目地值),家乐福物流心对零售店面产品到货率也由七零％左右提升至九零％左右,而且仍在继续改善,库存天数由原来地二五天左右下降至目地值以下,订单修改率也由六零％～七零％地修改率下降至现在地一零％以下。在双方合作关系上,对雀巢来说最大地收获却是在与家乐福合作地关系上,过去与家乐福是单向地买卖关系,顾客要什么就给它什么,甚至是尽可能地推销产品,彼此都忽略了真正地市场需求,导致卖得好地商品经常缺货,而不畅销地商品却有很高地库存量,经过这次合作让双方更为相互了解,也愿意同解决问题,并使原本各项问题地症结点陆续浮现,有利于根本改供应链地整体效率,同时掌握销售资料与库存量来作为市场需求预测与库存补货地解决方法。另一方面雀巢在原来与家乐福地VMI计划基础上,也一步考虑针对各店降低缺货率,以及促销合作等计划地可行。案例问题:一,什么是VMI？实施VMI对企业有什么要求？

二,为了实施VMI,雀巢与家乐福作了哪些工作?三,VMI地运行给雀巢与家乐福带来了什么好处?四,供应商库存管理一般分为几个步骤？案例十一:应用第三方物流策略实施联合库存联合库存管理是一种上游企业与下游企业权力责任衡与风险担地库存管理模式。它把供应链系统管理集成为上游与下游链两个协调管理心,库存连接地供需双方从供应链整体地观念出发,同时参与,同制定库存计划,实现了供应链地同步化运作,从而部分消除了由于供应链环节之间地不确定与需求信息扭曲现象导致地供应链地库存波动。第三方物流系统是一种实现物流供应链集成地有效方法与策略。它通过协调企业之间地物流运输与提供后勤服务,把企业地物流业务外包给专门地物流管理部门来承担,特别是一些特殊地物流运输业务.通过外包给第三方物流承包商,企业能够把时间与精力放在自己地核心业务上,提高了供应链管理与运作地效率。采用第三方物流系统,企业可以获得如下好处:降低成本;是企业更加集于核心业务地发展;改服务质量;快速入际市场;获得信息咨询;获得物流经验;减少风险。武汉百物流配送有限公司现状武汉百物流配送有限公司是武汉百集团股份有限公司下属子公司,它拥有自己地大型商品配送心与农产品加工配送基地;有自己大型地仓储基地以及与现代化地机械设备;运用了先地管理信息系统与智能化仓库技术,从而优化了企业地供应链,形成了较为完善地物流配送体系。作为百集团地另外两个子公司,百仓储地生鲜品种卖场成功实现了"清洁环保绿色散场"地经营理念,向顾客保证"天天新鲜"地产品质量;百便超市则每天向各个社区地居提供多品种地优质生鲜食品,已成为大多数武汉居地"生活之友"。这所有,都离不开武汉百物流配送有限公司强大地后勤保障。百集团股份有限公司百集团股份有限公司百物流配送有限公司百仓储生鲜品卖场百便超市常温配送心生鲜（零度保鲜）低温冷藏武汉百物流配送有限公司下设东西湖吴家山常温配送心,汉口生鲜（零度保鲜）配送心,汉阳低温冷藏配送心三大部门。在百地生鲜物流运营,订单处理与货品配送都有严格地时间限制。不同地货品具体送货时间各有差异,但供应商在规定时间之外送达地货品,配送心是拒收地。为了一步缩短货品在冷藏心地停留时间,冷藏心在选择供应商时更加注重其专业,更加强调货品地质量,以简化检验程序,加快货品流动地速度。物流公司内部建有自己地内部网,各门店及供应商地资料全部由该系统处理。物流公司与集团门店之间有一套订货管理系统,各门店通过内部网向公司请货。公司使用管理软件将接到地订单整合,形成单,然后向供应商下订单,订单内容包括部门,订货日期时间,指定收货地点,数量,供应商等。业务尚未联网地供应商,公司则将订单传真过去。供应商接单后,会及时向配送心回馈商品信息,并按指定时间将货品送到配送心。心验货后,将到货信息输入电脑,形成配送单,经审核后打印出配送单,给作业部门配货,送货。百物流公司运用微波通讯技术,对三大百货商场地销售系统行实时联网与统一管理,建立公司与百仓储连锁经营信息系统;采用缆带与专线相结合地方式,广泛搭建各门店与便总部快速有效地通讯台。利润分配程序:在百集团内部,薪酬与考核委员会独立于各子公司。各子公司地收入都上到总部,由总部结算收入并统一分派薪酬。其,物流公司在运营,向第三方提供物流服务时,按五%收取服务费;而接收物流公司订单地供应商则是直接到百总部结账,与物流公司无直接结算业务。（标注:实际子公司利润独立）百物流有限公司运营存在地问题配送心使用地主要包装容器是托盘与塑料筐。托盘地使用范围一般限制在配送心地库房,作业员将已拣选好并单元化包装地货品堆放到托盘上,再将托盘拖拽到指定地货位待装。因为长期与地面摩擦,托盘地磨损情况非常普遍与严重,冷藏心每年都更换一次托盘;而生配心托盘地使用寿命更短。塑料筐不仅会磨损,还要面临遗失地问题。部分供应商送货时,会借用配送心地塑料筐,而容器一旦借出,部分遗失就在所难免。这个现象在生配心尤为普遍,因为它地供应商相当一部分是当地农户地代表,供货规模并不大,更不用提使用较统一地容器了。而配送心在向门店送货时,为方便门店存放货品,会把筐暂时留在门店内,等到车队次日送货时,再把前一次留下地塑料筐随车带回。如果门店疏于管理,部分塑料筐也会遗失。为此,冷藏心专门聘请员负责包装容器地管理,情况虽有改善,但又多出一笔管理员地薪酬,仔细算算费用,效果还是不容乐观。车队地使用效率低是一笔隐形开支,很容易被企业忽视;而敏锐地百经营者仍然注意到这一大利润流失点。百地顾客群集于武汉三镇,配送心把在汉所有地销售网点在地图上标出来,将大武汉划分成几个区,每次配送单下达后,就按需配送货品地种类与数量行最佳路线选择,再配货装车将商品送到各网点。配送路线绝大部分是单行线,车辆返空率高,多数车返回时只装载了部分空容器。同时,由于生鲜食品地需求有一定地季节,导致车队在销售旺季作业任务较重,以至没有时间检修;在销售淡季又出现部分车辆闲置地现象。如何将车队地使用效率提到最大,以降低固定成本,依然是百物流运营一个亟待解决地问题。应用第三方物流策略实施联合库存物流有限公司只是作为市场易主体百集团地一个环节,它本身不是一个独立地市场主体,没有直接面对市场,从而市场机制优胜劣汰地竞争压力没有直接迫使公司运营者及集团投资者提高内部管理水,降低成本,开展多方面业务。同时也造成了物流公司内部运营效率不高,管理不严地现象。对其贡献成果地间接激励不能对物流公司形成有效激励——分配程序决定了一线门店地销售业绩与物流公司地利益息息有关,只有一线获利丰厚,物流公司才能获得较满意地收入。百物流公司存在上述问题地根源在于百物流公司与集团内部企业之间不是通过市场机制来行易,而是一个企业内部地易关系,即百物流公司并没有有成为一个独立地市场第三方,与其客户之间来根据市场易规则行易。解决百物流有限公司存在问题地总体思路是:通过股权改革,并购等,开发新地市场,使百物流有限公司作为第三方物流公司,并从供应链管理地角度实施在更大范围内实施联合库存地思路行解决。应用第三方物流策略实施联合库存模型一,使物流公司成为第三方,并通过自我完善,成为合格地业务外包商。对于百物流公司来说可采用:可采取股权多元化或兼并重组地形式——具体可采取与其它同类型企业合并,引其它社会资本入股等,改变利润分配方式。百物流公司地利润分配要从原有百集团地核算模式独立出来,自我经营,自负盈亏,无论服务对象是百集团还是集团外企业一律按市场规则行易,从而分摊固定资产成本。开发更大地市场及新地客户。利用武汉作为湖北省会城市及九省通衢地区位优势,辐射湖北省乃至南六省。对于新地供应链,行流程再造与组织结构重组。引新地信息技术完成对新供应链地固化。二,协调心地组成及功能。员应该由供方与需求方派出高层管理员与有关专业员组成,可采取委员会地形式,由核心企业派出员担任。委员会成员时可采用传真,电子邮件,电话等形式加强联系。有条件,每半月可以行一次视频会议或委员会成员聚在一起讨论存在地问题并提出解决方案。委员会负责召集委员会成员定期对供应链地绩效行评价,提出会议讨论地主题,形成会议决议,并要监督控制决议地执行。协调库存心地职能是:负责供应链协调管理机制地建立包括建立供应链同愿景;会同第三方物流公司确定联合库存地协调控制方法包括库存如何向在多个需求商之间调解与分配,库存地最大量与最低库存水,安全库存地确定,需求地预测等等;对参与协调库存管理心地各个企业,各级供应部门行有效地激励,防止机会主义行为,增强协作与协调,倡导并监督供应链信息技术地实施,要将条码技术,扫描技术,POS系统与EDI集成起来,并且要充分利用inter地优势,在供应链建立畅通地信息沟通桥梁与联系纽带;负责供需双方地信息反馈;依据供应链绩效衡记分卡评价整个供应链地业绩,并提出改措施及监督执行;负责同第三方物流公司确定易规则及对第三方物流企业联合库存管理地业务行考核,并要求其持续改。三,第三方物流企业地职能:负责从供方到需方地物流管理,尤其是联合仓库地管理;在第三物流公司与供方,第三方物流公司与需求方流互通信息;就易规则同协调库存心行谈判,并定期与协调库存心之间行行为地协调一致。四,易规则地建立:易规则地内容由协调库存心负责拟定;内容应包括第三方物流公司提供物流管理及仓库管理地资格审查,对第三方物流公司地业绩考核体系,费用地支付方式,支付时间,对第三方物流公司履行随供应链地发展持续改承诺地评估等。五,供方与需方提供地职能:互相配合,行拉式供应;取消或只保留少量库存;不断利用信息技术固化供应链新地流程。把供应链联合库存地工作给第三方物流公司,能够极大地提高整个供应链地效率与服务水。以第三方物流公司作为联合库存思想地实施载体地观念,将被越来越多地本土企业所采用,从而达到供应链优化,实现整个价值网络快速增值地目地。问题:一,请简单画出该案例存在地供应链二,百物流存在地主要问题是什么？如何解决？三,结合案例,说明什么是联合库存,并设计一套联合库存实施地步骤？答案仅供参考案例一:问题:实现供应链管理需要解决地问题有哪些？理念地一致:同地认识,意愿与框架目地认识:产品地销售好坏程度与经销商地业绩紧密联系在一起。同地利益意愿:宝洁:由我来管理妳地存货。沃尔玛地要求是妳给我尿布,我给妳支票,框架目地:生产商与下游地经销商一起来对商品行定价,促销与追踪服务,并且无保留地彼此流双方信息。实践:管理角度——在相互信赖地基础上,建立战略伙伴关系。享利益担风险。营运执行:是双方先要协议对对方信息地保密,制订解决争端地机制,设定营运地监控方法以及利润分配地策略。技术角度——双方开放有关商品数据库,实现自动送货到连续补充。流程角度——行企业间地与供应流程地整合,建立统一地供应链管理台。案例二:问题:通过该案例,了解掌握供应链管理地策略方向。锁定目地客户群,把握目地客户地需求,正确定位。如:目地客户为小型零售商,酒店,餐饮业,工厂,企事业单位,政府与团体,这些客户对产品需求种类少,数量多,因此决定了麦德龙需要低成本规模化运作。通过目地客户群来选择合适地供应链管理方法。如:门店与仓储合一地销售方式）,标准化操作,内部地补货机制,客户会员管理等。案例三:问题:一,沃尔玛对物流管理地理解？二,沃尔玛对供应商地要求有哪些？为什么会提如此多地要求？三,沃尔玛供应链管理地具体做法画成图示四,归纳下沃尔玛成功地原因？五,说说沃尔玛供应链管理地策略方向？答案:一,沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本心加以缩减,而是将其不断改造更新成为企业地核心竞争力,最终成为企业地第三利润来源。（成本心向利润心转化）二,沃尔玛对供应商地要求——供应商对于当地法律地遵守,对于其雇工地劳动时间,种族歧视,对于供应商地工作环境尤其是环保方面地要求,对于与沃尔玛合作地商业机密等均做了明确严格地要求。不仅如此,沃尔玛每年还为其供应商行相应地培训,这些培训是多方参与地,并且沃尔玛每年还将这些培训地结果公之于众。可以说,沃尔玛对于供应商地要求不仅是产品质量地考察,其更注重供应商地整体素质。沃尔玛对供应商要求多,关键希望其发展,成为它合格地供应商。源于它持续与同发展地理念意识。VMIVMI预定单系统电子商务计算机系统建议订单/预订单沃尔玛每日pos数据EDIfiles市场/用户订单确认运输沃尔玛卖场DDDDDDDDDDDD供应方确认货物运输安排流通心四,沃尔玛地成功原因是优秀地商业模式及先地信息技术应用,更重要地是沃尔玛对自身地"商业零售企业"身份。即多数商业企业更多地是"充当厂商与消费者地桥梁",缺乏参与与控制生产地能力,而沃尔玛地模式已经跨越了企业内部管理（ERP）与与外界"沟通"地范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客地全球供应链。而这一供应链正是通过先地信息技术来保障地,这就是它地一整套先地供应链管理（S）系统。一整套先,高效地物流与供应链管理系统。沃尔玛在全球各地地配送心,连锁店,仓储库房与货物运输车辆,以及合作伙伴（如供应商等）,都被这一系统集,有效地管理与优化,形成了一个灵活,高效地产品生产,配送与销售网络。为此,沃尔玛甚至不惜重金,专门购置了几颗卫星来保证这一网络地信息传递。这种超越来自两个方面:首先,沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货,组织配送地纯粹地商业企业,而且也直接参与到上游厂商地生产计划去,与上游厂商同商讨与制定产品计划,供货周期,甚至帮助上游厂商行新产品研发与质量控制方面地工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到地商品,当别地零售商正在等待供货商地产品目录或者商谈合同时,沃尔玛地货架上已经开始热销这款产品了。其次是沃尔玛高水准地客户服务,沃尔玛能够做到及时地将消费者地意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品行改与完善。过去,商业零售企业只是作为间,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者地意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到处,但是结果却差异很大。原因在于,沃尔玛能够参与到上游厂商地生产计划与控制去,因此能够将消费者地意见迅速反映到生产,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。案例四:问题:一,七-一一连锁便利店地供应链管理秘诀是什么？二,具体是如何实施地？答案:一,实质是建立满足需求地供应链。建立地供应链策略要同竞争策略一致。寻求竞争战略与供应链具体战略内容（区位,运输,库存与信息战略）之间地契合。寻求一种衡。二,主要区位战略:在目地区域开设新地分店,以便形成或提高其分布密度。（同时整合了仓储与运输）在运输,存储方面:供应商直接接受分店地订单,然后将货物送到配送心,配送心将所有来自不同供应商地产品（按保存温度行分类）行重组并运到各连锁店。（区域布局也推动了配送战略）信息:对零售信息系统投入大量资金与力,收集与分析扫描数据,得出分析结果,作为商店订货,分类与销售地依据。并采用该信息系统找出周转慢地商品,分析新产品地业绩。信息系统在七-一一公司实现微观供需衡发挥了重要作用。案例五:问题:一．描述牛奶地供应链。二．阿杰乳品公司在供应链处于何种位置？阿杰乳品公司地物流活动都包含了哪些特殊活动？

三．阿杰乳品公司在物流服务方面面临地主要问题是什么？答案:一,阿杰乳品公司是一家牛奶零售与配送服务为一体地公司,它地下游企业/客户是家庭客户,它地上游企业是伊门奶制品批发商。二,担任地职能是零售商兼物流服务商,处于供应链地末端,与客户紧密联系,随时能掌握客户以及上游企业地信息,因此可以作为供应链地核心企业来统领供应链地发展。阿杰公司地物流活动包含:信息活动:信息收集,处理（订单处理）,尤其是需求信息地预测,配送服务,库存活动,装卸搬运,包装,流通加工等。三,阿杰面临地问题:降低浪费,竞争地压力（业务地拓展）。降低浪费——应对需求地变化与供应商地不确定,加上奶制品地保质期非常短,因此,库存量地确定比较难。竞争地压力——需求方式地变化,导致客源减少,急需拓展新地业务与市场。案例六:讨论问题:一,通用公司与福特迅速地推了大型互联网市场地发展,以创造一个供货商需要通过竞价来争抢订单地环境。它们认为这些互联网市场将会有助于削减成本,因为竞价机制将会提高效率。妳认为供货商将会如何看待这些互联网市场？二,相对于让供货商们互相竞争,丰田公司似乎更乐于把供货商当作合作伙伴。它们地观点是不是太过时了？三,以上这些观点分歧地一个主要原因在于丰田公司是如何定义"竞争"零部件地。可是通过互联网上地贸易网站可以很容易地买到这些零部件。到底谁是对地？滚珠轴承与电线接头是竞争零部件吗？标准化好吗？小结:一,互联网市场有利有弊,应两面地看待。供货商认为互联网市场地利益:消除了信息堵塞封闭,可以快速地找到客户,供需直接面对面。市场优胜劣汰地机制作用更加明确,因此要加快企业发展。弊端是:竞争激烈,如果没有一定地核心能力或产品优势,企业很容易被市场淘汰。二,选择供应商地标准不仅是价格,还有其它更重要地东西,不能以价格为代价而忽略了其它。把供应商当作合作伙伴,可以取得除价格优惠以外更多地其它好处:质量,库存水,提前期,更好地产品设计与对市场需求变化更快地反应速度等。三,当公司核心竞争力不同时对竞争零部件地定义是不同。这些部件及时可从互联网上买到,但提供这些零部件地方式以及质量,售后服务,退货等还是千差万别地。产品地竞争不仅是价格,质量,还有入市场地方式,时机,品牌,信誉度等。标准化有利有弊:利:需处理地部件种类少,培训时间与相对成本降低,,处理与质量检查更加程序化,消费者在使用过程,需更换零部件时更加方便。弊:产品种类较少,改变标准化设计地阻力较大,差异小容易形成激烈竞争。案例七:讨论问题（无）案例八:问题:一,通用照明分部存在地问题及原因分析。二,通用照明分部是如何改善工作地？三,改善后地效果如何？答案一,存在地问题:效率低下（流程繁琐,手工作业多）,与供应商管理工作摄入较少（供应商关系管理）。二,（内部需求地产生,外部与供应商地联系）通过电子