商业银行绩效考评体系研究

商业银行绩效考评体系研究

关于银行绩效评估：为了实现其业务目标，银行采取了特定的指标和基准，并采用科学方法对其业务活动过程进行价值评估。它是商业银行内部控制系统的核心组成部分,既为商业银行管理者和全体员工指明业务经营发展方向,又为激励机制有效运行提供必要条件。从近年来国内外商业银行经营管理实践看,商业银行绩效考评体系的地位越来越重要。一、西方商业银行绩效考评的发展历程商业银行绩效考评是随着管理理论、管理会计和管理技术手段的不断发展而逐步得到改进、完善的。西方商业银行绩效考评的发展大致经历了三个阶段,即单一考评主体评阶段、二元考评主体阶段和全面绩效考评阶段。国内商业银行绩效考评的发展起步比较晚,基本上是在不断学习和借鉴西方商业银行绩效考评经验及技术的基础上发展起来的。(一)西方银行的绩效评估和发展1.标准成本法过渡在这一阶段,管理理论在工业企业和银行经营管理上的应用处于不断完善的过程;管理会计还处于萌芽阶段,由传统的成本确认、计量逐步向标准成本法过渡;企业主既是所有者又是管理者,企业财务管理职能比较原始,还是一个核算和会计报告的角色,控制成本增长和最大限度地降低成本成为这一时期企业经营管理的重心。受管理理论的影响和管理技术制约,企业绩效考评主要以成本绩效考评为主,以成本最小化为激励目标,并在管理理论发展和管理技术改进的推动下,逐步向以利润指标为核心的财务绩效考评发展,利润最大化目标逐步取代成本最小化目标。2.经营管理中的理论依据随着现代企业理论发展和现代企业制度兴起,推动工业企业和银行绩效考评由单一绩效考评主体阶段向二元绩效考评主体阶段发展。在二元绩效考评主体阶段,企业的经营管理和绩效考评主要呈现以下几个特点:一是企业所有权与经营权分离,现代企业制已经成为企业制度代表,银行也向商业银行制转变,利润最大化普遍成为企业经营管理目标。二是激励理论、委托代理理论和内部控制理论等管理理论被广泛应用到企业经营管理中,推动绩效考评快速发展。企业所有权与经营权分离后,企业经营管理的最大问题是委托人和代理人的目标及行为能否达到一致。委托代理理论认为,由于存在委托人和代理人信息不对称,从而产生代理人不以委托人利益最大化为目标的问题,必须建立一个适当的激励机制,在满足参与约束和激励相容的条件下,促使代理人持续不断地努力经营,做到代理人与委托人目标函数尽可能一致。委托代理理论和内部控制论等理论的发展和应用,为企业绩效考评由单一绩效考评向二元绩效考评发展提供了方法和理论依据。三是管理会计快速发展,决策会计、控制会计和责任会计均得到发展和完善,并被广泛应用于工业企业和商业银行经营管理中,为二元绩效考评发展提供了技术手段。四是逐步建立了以利润最大化为目标,以净资产利润率为核心、其他财务指标为辅助的财务绩效考评体系,净资产利润率综合考虑了投资者和债权人的评价要求,具有明显的二元评价特点。二元绩效考评与第一阶段相比,有了突破性发展,但也存在明显缺陷。一方面,它主要从财务角度衡量、评价整个企业的经营业绩,忽视企业的长期发展,容易诱导经营者的短期经营行为;另一方面,它没有涵盖绩效考评的全部内容,忽略资本回报的要求,考核对象和激励导向也比较单一。3.平衡计分卡绩效考评理论框架进入20世纪80年代以后,随着价值管理理论的出现和发展,特别是信息化管理技术的广泛应用,商业银行经营管理理念发生了深刻的变革。一是价值管理理论开始广泛应用于商业银行经营管理,价值最大目标取代利润最大化目标,商业银行经营管理由注重短期经营目标向统筹兼顾长短期经营目标发展,开始实施价值战略管理。二是商业银行财务管理已经向价值管者的高级阶段发展,全面成本、全面预算、全面风险和经济资本管理等先进的方法手段被广泛应用于商业银行内部管理。三是以利润最大化为目标的财务绩效考评难以适应商业银行价值管理的要求,在管理会计和信息化技术应用的推动下,商业银行绩效考评进入全面创新阶段,出现了各种先进的绩效考评方法和技术,逐步形成了以财务指标为主,非财务指标为辅的综合绩效考评体系,从短期经营业绩和长期发展战略两方面综合衡量、评价商业银行的经营业绩。在全面绩效考评阶段,绩效考评对象由单一的机构考核向机构、部门、员工、产品和客户等多维考核发展,激励导向由片面向全方位转变,绩效考评内容由单一的财务指标向财务与非财务性指标扩展,并综合运用多种绩效考评方法,建立了比较成熟的绩效考评模型和系统。其中具有代表性的绩效考评体系和模型主要有以下几种。(1)经济增加值(EVA)绩效考评模型。EVA绩效评价模型是20世纪90年代发展起来的,主要是通过建立以EVA为核心的绩效考核指标体系,将商业银行各项收入、资金成本、财务成本、税务成本、风险成本和资本成本统一纳入了绩效考评体系中,弥补了财务绩效考评忽略资本回报的缺陷,使绩效考评涵盖了商业银行所有价值要素,有效控制了短期经营行为的发生,引导业务经营实现规模扩张与资本约束的平衡、协调发展,促使经营者既注重短期经营业绩,又重视长期发展。EVA计算公式为:分项计算公式为:①NOPAT的计算其中:NOPAT为税后净经营利润,NIAT为税后利润总额,CLLA为贷款呆账准备的本年变化数,CBDR为坏账准备的本年变化数,CIOA为其他资产减值准备的本年变化数,GA为本年商誉摊销,CDE为资本化研发费用,CDEA为资本化研发费用在本年的摊销。②IC的计算公式:其中:IC为投入资本,SE为股东权益,ELLA为年末的贷款呆账准备,EBDR为年末的坏账准备,EIOA为年末的其他资产减值准备,AGA为累积商誉摊销,CDE为研发费用资本化金额。③WACC计算WACC为资本成本率,一般使用资本资产定价模型(CAPM)计算权益资本成本率。根据CAPM模型,权益资本成本(或预期收益率)由银行的系统风险所决定,计算公式为:其中,R(2)战略性平衡计分卡绩效考评体系。以哈佛商学院教授罗伯特.P.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿于1992年创立的以战略性平衡计分卡为标志的战略性平衡计分卡绩效考评,弥补了财务指标考评的许多缺陷。它是一个整合的源于战略目标的新绩效考评体系,它在保留以往财务指标的同时,引进了衡量企业未来成败的价值驱动因素指标,这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面内容。因此,平衡计分卡是一种全面、全方位的绩效考评体系,既有财务类指标,又有非财务类指标,财务类指标主要包括偿债能力、赢利能力、现金流量和资产周转率等。平衡计分卡的理论精髓主要有三点:其一,战略性。平衡计分卡编制的起点是战略,因此与战略是紧密衔接的;其二,平衡性。平衡计分卡的指标是平衡的,包括财务与非财务的平衡,内部与外部的平衡,短期与长期的平衡,结果与动因的平衡;其三,协同性。平衡计分卡是个完整的体系,体系内部不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。目前平衡计分卡已被西方国家的很多工业企业和商业银行广泛应用,成为企业在信息时代的管理基础,在企业经营管理中发挥了重要作用:一是阐明企业战略并达成共识;二是在整个企业中沟通战略;三是把部门和员工的目标与战略紧密联系起来;四是把战略与长期目标值和年度预算联系起来;五是确定并协调战略行动方案;六是进行定期和系统化的战略研讨;七是获得战略反馈并持续学习和改进。(二)从注重考核区域经济效益到注重价值管理为目标的综合效益考核中国商业银行总体上经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、强调质量效益的集约型模式的转变过程。因而,绩效考评总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的赢利能力考核,逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。在“2006年中国商业银行经营管理高层论坛”上,与会专家学者将中国商业银行绩效考评划分为三个发展阶段,即规模约束阶段、盈利约束阶段和资本约束阶段:1.资产质量不高外界对一家银行的评价基本按照规模大小标准评判,很少关注资产质量。这种评判反过来也造成了银行自身的认识误区,导致经营中不计成本的吸纳存款、不计风险的发放贷款。2.盈利约束阶段。在聚化期随着经营管理的逐步规范,国内银行开始从规模约束下的增长方式向盈利约束下的增长方式转变,普遍引入了资产收益率和股东权益收益率等指标,银行更为关注盈利能力,但依旧没能解决风险量化和资本约束的问题。3.资本约束阶段在这一阶段,随着监管机构对资本充足率要求的日益严格,国内银行绩效考评方式逐步向资本约束增长方式转变,各行普遍采用了经济资本这一先进的风险管理工具,并在此基础上,以经济增加值作为核心考核指标。二、国外先进银行绩效考评体系现状随着内外部经营环境的不断发展以及中国商业银行相继实施股份制改造,国内商业银行开始积极主动地借鉴国外先进银行的管理理念和方法,逐步建立价值管理体系,全面实施经营战略转型,全力推进经营模式和增长方式转变。商业银行绩效考评理念、方法和手段发生了深刻变革,逐步建立起一套综合价值创造、风险控制、多维评价的绩效考评体系(见表1)。绩效考评进入资本约束发展阶段,呈现出以下几个主要特征:(一)我国金融业改革中的价值目标近年来,国内商业银行以股份制改造为契机,建立健全公司治理机制,转变管理理念,引入经济资本管理工具,积极探索实施价值管理,价值最大化目标成为国内银行业的共识。绩效考评逐步建立以资本约束为提前,以价值创造为核心的考评指标体系。以工商银行、中国银行、建设银行以及招商银行等股份制银行为代表,其股改后的绩效考评中均引入了经济增加值(EVA)、经济资本回报率(RAROC)等价值核心指标。通过设置价值类指标,将经济资本成本纳入绩效考评,引导业务经营树立资本观、注重价值创造。(二)设计内容和方法不同随着股份制改造的结束,近两年国内商业银行的绩效考评体系和考核方式也发生了明显的变化。如工商银行考评体系按效益管理、持续发展和风险控制等三个层面进行设计;建设银行对一级分行领导班子按效益、质量、战略和合规等四个层面设计;中国银行按效益指标、风险指标、战略指标和内控与案件等四个层面设计;交通银行按效益、质量、业务发展指标和内部管理和经济资本管理等四个层面设计。各行在追求当期回报的同时,更加注重长期竞争力和风险可控的综合平衡。(三)非财务指标的设置由于财务指标主要反映银行历史和现在的经营状况,属于滞后性指标,而非财务指标则反映了商业银行价值战略,属于前瞻性指标。近年来,为突出价值战略,协调长短期经营目标,实现业务增长速度、效益、规模和质量的平衡发展,国内商业银行也设置了越来越多的非财务指标,如战略执行力评价、员工满意度等指标。随着信息管理水平的不断发展,非财务指标的可操作性也越来越强。(四)基于精细化管理的绩效考评对象随着信息化技术的发展和广泛应用,管理会计计量方法不断创新,国内商业银行逐步推行精细化管理,初步建立多维成本分摊机制,建立资金内部转移计价模型,并依托信息化管理技术手段,逐步建立分机构、部门和产品的多维管理会计核算报告体系,为扩充绩效考评对象提供必要条件。绩效考评由单一的分支机构考核向机构、部门考核转变,初步建立二维考评架构。(五)我国商业银行绩效考评的相关立法自2001年以来,中国人民银行、中国银监会陆续出台了一系列监管制度和评价办法,加强对国有商业银行的监管。如2001年颁布了《商业银行考核评价暂行办法》,2003年颁布了《中国银行、中国建设银行公司治理改革与监管指引》,2006年颁布了《国有商业银行公司治理及相关监管指引》,2008年颁布了《金融企业绩效考评暂行办法》。随着外部监管日趋严格和经营理念转变,商业银行自身的风险管理和经营目标发生较大转变,逐步与外部监管目标趋同,绩效考评指标体系直接或间接涵盖了外部监管及评价指标;商业银行在追求自身发展的同时,自觉加强风险控制,追求可持续发展。三、国内外商业银行绩效考评体系对比的两大缺陷尽管近年来国内商业银行在绩效考评机制上取得了长足的进步,在激发员工价值创造力、促进业务持续发展等方面均发挥了重要的作用,缩小了与国外商业银行之间的差距,但与现代商业银行先进的绩效考评体系相比,仍存在一些缺陷和不足。(一)绩效考评目标体系不完整价值管理理论认为,企业的价值管理包括价值转移、价值发现、价值创造、价值传递、价值控制等五个要素,其中价值控制是保证价值持续增长的激励约束机制。绩效考评体系作为商业银行价值控制的重要组成部分,其考核评价目标必须涵盖商业银行各经营责任主体,以达到全方位激励价值创造的目的。但目前国内商业银行绩效考评主要以分支机构考核为主,以部门业绩评价为辅,缺失分支机构负责人、网点、员工、客户经理等其他责任主体的绩效考评。酬劳和奖励主要依据分支机构绩效考评结果分配,并由分支机构进行再分配。由于缺失机构负责人、网点、员工、客户经理等经营责任主体绩效考评,酬劳和奖励的再分配难以公平、公正地体现各经营责任主体付出的劳动和努力,违背了“以业绩论英雄、凭效益挣工资”的绩效考评理念,挫伤分支机构负责人、网点、员工和客户经理的积极性和创造性,难以全面激励价值创造。(二)以整体价值战略落实为前提,落实价值战略目标,逐步形成以整体价值战略为商业银行绩效考评指标设计应服从商业银行的整体价值战略。考核评价指标设置必须以价值驱动因素为基础,充分考虑价值战略目标在各经营责任主体之间的传导和执行,确保整体价值战略落实到位。从国内商业银行的指标体系设置看,虽引进了国外的先进理念和绩效考评方法,但绩效考评指标体系设置没有突出银行价值战略,价值战略目标传导不顺畅,难以协调、平衡长短期经营目标,难以引导业务全面、持续发展。1.不断完善财务指标和绩效考核指标之间的相关指标受传统绩效考核理念影响,当前国内商业银行绩效考评指标的数量和权重设置,仍偏重财务性指标,轻视客户、员工、创新和服务等价值驱动指标。比较分析国内三家商业银行绩效考评指标设置(见表2和表3),财务指标仍占据绩效考核的主导地位,财务指标数量占比均在60%以上,A商业银行甚至达到了95%;财务指标权重占比也均高于75%。从表2的考核评价指标结构看,非财务指标重视程度还远远不足,其中价值驱动类指标基本没有设置或已设置但比重很低,客户指标、员工指标、服务指标三项合计比重不超过10%;创新和服务类的指标更是鲜见于各家银行的绩效考评指标体系中,非财务指标在整个指标体系中的价值战略意义未得到体现,仅作为财务指标的简单补充,以规模发展和短期业绩论成败的考核理念仍未根本改变。2.不同部门的战略划分不统一绩效考评主要通过设置纵横考评目标架构和指标体系进行价值战略传导,纵向上应建立分支机构的绩效考评指标,横向上应建立部门以及其他考评主体的绩效考评指标,其中考评指标是价值战略在不同绩效考评对象之间传导的载体,价值战略传导是否顺畅取决于不同考评对象的指标设置是否衔接。从A商业银行分支机构和部门指标体系对比分析看(见表4),其部分指标设置不衔接,某些主要指标设置存在较大差异,造成部门绩效考评目标函数与机构不一致,导致管理意图和价值战略传导“断层”和“稀释”,造成部门对商业银行的整体战略不理解,价值战略执行和落实不到位。一是效益类指标设置差异较大。分支机构效益类指标主要包括总资产净回报率、人均净回报、经济资本回报率、成本收入比、经济增加值五项指标,而部门效益类指标只设置营业贡献。由于分支机构和部门设置的效益类指标的本质和内容有较大差异,商业银行的整体价值战略将无法从分支机构向各职部门传导,员工也无法按照银行的价值战略目标来制定各自的绩效计划,员工的经营行为无法与银行的发展战略保持一致,导致短期经营目标偏离战略目标。二是业务结构类指标不衔接。分支机构业务结构类指标设置反映出商业银行的总体业务发展重点,即中间业务和零售业务,并从中间业务占比、个人资产占比和非生息资产占比等三个方面进行考核评价。而部门业务结构类指标仅考核公司类优质客户占比,仅仅关注重点客户营销和拓展,导致部门业务结构调整重点和方向与分支机构业务结构调整难以保持一致。三是战略性业务指标不连贯。近年来,为实现经营模式和增长方式转变,国内商业银行均实施业务经营战略转型,将中间业务列入经营转型的业务发展重点。但从A银行中间业务考评指标看,由于分支机构与部门的中间业务考评指标设置不统一、侧重点不同,中间业务发展战略难以有效实施。如理财、信用卡、国际业务、电子银行等是商业银行收入增长的重点领域,分支机构绩效考评从绝对增长和相对增长两方面对上述中间业务进行考核,但部门只对中间业务增长绝对量指标进行考核,而且指标设置比较单一,与分支机构指标不连贯,导致中间业务发展战略难以在部门层面有效执行。(三)考核评价结果应用相对单一,总体效益难以发挥商业银行绩效考评是对其各经营责任主体业绩价值的综合评判,其最终目的是奖优惩劣,激励业绩优良的经营责任主体进一步提升经营业绩和价值创造力,鞭策业绩不良的经营责任主体采取积极有效措施,努力完成经营目标,提升经营业绩,最终形成一个你追我赶、不断提升价值创造力的良性循环。这种良性循环的驱动力主要来自考核评价结果的运用,也就是通过考核评价结果与资源配置结合,形成有效的激励约束机制,持续驱动价值创造。在考核评价结果客观、公正的前提下,激励程度取决于考核评价结果的应用是否科学、合理。但目前国内商业银行考核评价结果应用相对简单,考核评价的激励约束力和驱动力难以全面发挥。一是考核评价结果主要与当期薪酬分配挂钩,个别主要财务指标(如:EVA、RAROC)与当期奖励费用分配挂钩,基本上是对当期经营努力的肯定,对下一经营周期产生的驱动力有限。二是考核结果基本上没有与资本性支出、经济资本等资源配置相配套,激励约束整体合力难以发挥,激励产生的驱动力也大打折扣。三是考核评价结果鲜有应用于业务授权、分支机构负责人离任稽核等方面,激励作用难以充分发挥。(四)业绩价值计量技术手段落后,缺乏市场机制和管理会计体系建设的支撑完善的绩效考评机制需要有强大的管理信息系统做支撑,国外先进银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统(MIS)为基础,建立了科学的资金内部转移定价系统和资金内部转移成本分析系统,清晰地核算反映每一机构、每一业务部门、每一业务团队、每个员工在考核期内业务开展、客户拓展、成本占用及价值创造等业绩,真实、客观地衡量和评价各经营责任主体的业绩价值。从工、中、建三大商业银行信息化管理系统和管理会计体系建设对比分析看(表5),其业绩价值计量技术手段和方法相对落后,综合信息化管理平台和多维管理会计体系建设还处于起步阶段,数据储备和数据质量还远未达到多维度、精细化考核要求;现有的信息化管理系统还不能完全实现部门、网点、员工、产品和客户成本收入的归集和分摊,难以真实、可靠计量其业绩价值。此外,有关经济资本和经济增加值的计算模型尚不健全,风险管理仍比较粗放,缺乏充分的全额计提风险准备机制,对潜在的信用风险和市场风险的估量不够充分,基本上只能做到模拟匡算,导致EVA计量不准确,没有真实反映被考核责任主体业绩价值。绩效计量方法和技术手段落后,制约多维、全面绩效考评体系建立,也制约激励约束机制有效运行。四、推行基于综合导向的绩效考评绩效考评作为商业银行经营管理的指挥棒和推动业务增长的重要纽带,其完善与否直接影响商业银行短期经营业绩和长期经营目标的协调发展。改进绩效考评体系,完善考评激励约束机制,对处于经营战略转型期的国内商业银行来说,具有十分重要的意义。结上述分析,应从绩效考评目标、指标体系设计、考评结果应用、业绩价值计量等四个方面改进我国商业银行绩效考评体系。1.建立多维的绩效考评目标体系。绩效考评目标体系设置既要满足商业银行整体业绩考评需要,又要适应分支机构、业务条线、部门、网点、员工、产品、和客户的考评要求。一是要科学合理确定成本分摊与归集和内部资金转移计价,建立分产品、分条线、分部门(网点)、分员工、分客户的多维业绩报告体系,真实、客观地反映哪些产品、哪些业务条线、哪些网点以及哪些客户为银行带来收益,收益多少;哪些产品、条线、网点造成亏损,亏损的程度有多大,为客观、公正地考核评价部门、网点、员工的业绩提供数据信息,为建立多维、全面的绩效评价目标体系打下基础。二是要逐步建立以机构、部门、网点、产品业绩评价为主的绩效考评目标架构,改变过去单一的分支机构绩效考评方式。在传统的分支机构绩效考评基础上,综合应用平衡计分卡、目标管理法等多种绩效考评方法,建立纵横结合、多维、立体的矩阵式绩效考评目标体系。2.构建全面综合的指标体系。绩效考评指标体系要综合直观反映被考评主体的业绩价值和经营成果。考评指标设置和选取,要全面涵盖价值创造的整个过程,要运用价值树分析法,确立指标之间的逻辑关联,注重指标对价值驱动的关键作用,强化价值战略传导。一是要突出价值核心指标。要进一步将EVA、RORAC等价值指标引入分支机构负责人、网点、员工、客户经理的绩效考评,突出其在整个绩效考评中的核心地位,引导各经营责任主体努力实现价值最大化目标。二是要强化价值战略传导。不同绩效考评对象的战略性业务指标和非财务性指标要基本保持一致,逻辑关系紧密,指标权重设置相互衔接,确保价值战略传导的方向和力度一致,保证各经营责任主体之间价值战略传导顺畅。同时,要加强价值战略预算管理,强化价值战略执行力,确立战略预算与绩效考评的依存关系,形成预算与考评的良性互动,确保战略发展方向与绩效考评战略导向保持一致。三是要