非外派人员的绩效管理-My数位学习课件

第6章國際績效管理第6章國際績效管理多國籍企業在全球及本土兩個層級的績效管理：包括如無法比較的資料、全球環境的劇烈變動性、距離遠近及子公司成熟度的影響性。將績效管理視為多國籍企業控制系統的一部分。與外派人員績效有關的因素，包括薪資組合、任務與角色、總部的支援、地主國環境因素及文化調適等。外派人員及非外派人員，以及通勤或虛擬外派等非標準任務人員的績效管理。多國籍企業對其全球員工進行績效評估的相關議題。學習目標2第六章國際績效管理第155頁多國籍企業在全球及本土兩個層級的績效管理：包括如無法比較的資多國籍企業對分支機構的管理控制系統中重要的要素，便是對其績效表現的掌控及確保評估標準的一致性。本章將「績效管理」（performancemanagement）及「績效評估」（performance

appraisal）兩者區別開來，績效管理是一個過程（process），用來使多國籍企業得以評估及持續改善員工個人、子公司及全公司的績效，以達到事先制訂的目標。前言3第六章國際績效管理第156頁多國籍企業對分支機構的管理控制系統中重要的要素，便是對其績效多國籍企業的決策制訂多受到各國的經濟及法令規範的影響。如圖6.1所示。在市場的績效表現及對企業整體的獲利及競爭力貢獻等方面，多國籍企業對其每一個海外子公司、轉投資，或其他的營運形式皆有特定的期待。多國籍企業的績效管理4第六章國際績效管理第156頁多國籍企業的決策制訂多受到各國的經濟及法令規範的影響。如圖6多國籍企業的績效管理5第六章國際績效管理第157頁多國籍企業的績效管理5第六章國際績效管理第157頁在評估子公司的績效表現是否符合此期待前，必須先認清五種限制條件，包括如下。評估整體vs.部分績效表現無法比較的資料全球環境的多變性時間與距離的差別子公司成熟度的差異多國籍企業的績效管理6第六章國際績效管理第156-159頁在評估子公司的績效表現是否符合此期待前，必須先認清五種限制條績效的實際衡量可能相對容易，但在執行上仍有其困難性。例如，不同國家間的品質檢驗系統可能天差地別、進口關稅可能會扭曲價格結構、在某國的碼頭工人罷工會造成在另一國家的製造工廠延遲生產進度。另外，即使在產能利用率低的狀況下，某些國家的勞工法令仍要求企業不得裁員。這些因素皆會使得多國籍企業欲客觀地評估各子公司的績效表現更加困難，亦使對子公司管理者的績效評估工作更加複雜。無法比較的資料7第六章國際績效管理第158頁績效的實際衡量可能相對容易，但在執行上仍有其困難性。無法比較第三個影響子公司績效的因素為全球環境的多變性，使得多國籍企業必須擬定具彈性的長期目標以回應市場的潛在變化。全球環境的多變性8第六章國際績效管理第158頁第三個影響子公司績效的因素為全球環境的多變性，使得多國籍企業由於實體距離的差距、時區的不同、母子公司之間的互動頻率、對子公司的管理及命令報告系統的成本等因素，使得多國籍企業總部與各地子公司管理者之間的整合協調性更為複雜。時間與距離的差別9第六章國際績效管理第159頁由於實體距離的差距、時區的不同、母子公司之間的互動頻率、對子第五個影響子公司績效的因素為不同市場成熟度的變化。子公司成熟度的差異10第六章國際績效管理第159頁第五個影響子公司績效的因素為不同市場成熟度的變化。子公司成熟績效管理是多國籍企業控制系統的一部分，第二章中所討論過的控制機制即視績效目標為正式控制的一部分。透過正式的控制機制以及績效評核時的溝通回饋，績效管理在正式及非正式上皆有助於企業文化的形成，因此，非正式的控制機制亦是官僚控制系統（bureaucraticcontrolsystem）的一部分。控制與績效管理11第六章國際績效管理第160頁績效管理是多國籍企業控制系統的一部分，第二章中所討論過的控制控制與績效管理12第六章國際績效管理第160頁控制與績效管理12第六章國際績效管理第160頁國際派任有時間長短與距離遠近上的不同，就傳統的外派任務而言，通常連家眷亦一同搬遷到外派地點；而虛擬外派任務則不要求員工及其家人搬遷。欲對多國籍企業不同類型工作的員工進行績效考核時，這些外派任務特性差異的因素必須納入考量。國際員工的績效管理13第六章國際績效管理第161頁國際派任有時間長短與距離遠近上的不同，就傳統的外派任務而言，欲評估外派的績效表現，便必須了解以下各因素的重要性及其彼此間的關係：薪資組合。任務（task）―外派任務的特性及角色。總部的支援。環境因素―包括子公司本身條件或地主國的基礎建設。文化調適（culturaladjustment）―外派人員本身及其家庭成員。外派人員的績效管理14第六章國際績效管理第161頁欲評估外派的績效表現，便必須了解以下各因素的重要性及其彼此間外派人員的績效管理15第六章國際績效管理第162頁外派人員的績效管理15第六章國際績效管理第162頁外派任務乃被指派到海外據點執行特定的任務，Hays指出四種外派人員所扮演的角色：執行長（CEO）或擔任子公司的經理人，掌管和領導海外子公司的所有事務。扮演結構複製者（structurereproducer）角色，即負責將母公司的制度及流程複製至海外子公司，如行銷流程架構、財報制度和生產工廠等等。任務16第六章國際績效管理第162頁外派任務乃被指派到海外據點執行特定的任務，Hays指出四種扮演問題解決者（troubleshooter）的角色，即短期被派至海外子公司分析及解決特定的營運性問題。扮演營運性（operative）的角色，即被派至海外子公司負責功能性的工作，一般是屬於較低層級的管理者。任務17第六章國際績效管理第162頁扮演問題解決者（troubleshooter）的角色，即短期Galigiuri提出了四種國際派任的基本類型：技術性任務（technicalassignment），屬短期的知識移轉活動，占國際派任的5%到10%。發展性任務（developmentalassignments），在地主國的績效表現以及增進對當地或區域性的了解，約占5%到10%。任務18第六章國際績效管理第162頁Galigiuri提出了四種國際派任的基本類型：任務18第策略性任務（strategic

assignments），屬較高階的活動，主要針對發展平衡的全球觀點，約占10%到15%。功能性任務（functionalassignments），即與地主國當地員工之間就現有的流程及活動進行雙向移轉，占55%到80%。任務19第六章國際績效管理第162頁策略性任務（strategicassignments），屬外派人員角色觀念的轉移是受到文化的束縛的，如Torbiörn說明的：個別經理人及母公司皆感受到，管理性角色的內容是受到組織規範所影響的，但同時也會受到所在地的文化規範的影響，因此，組織規範及文化規範相互地共同決定了管理者的角色內容。任務20第六章國際績效管理第163頁外派人員角色觀念的轉移是受到文化的束縛的，如Torbiörn從母公司的觀點來看，外派人員的任務是將母公司的專業知識及運作模式移轉給海外子公司，因此其對母公司的承諾是非常重要的。這也就能解釋為何多國籍企業會傾向以母公司的標準來評估外派人員績效表現，並作為控制機制。任務21第六章國際績效管理第164頁從母公司的觀點來看，外派人員的任務是將母公司的專業知識及運作若某外派人員被察覺太過站在地主國子公司的立場看事情（「回歸本質」一詞在過去通常被使用在描述此觀點），則很可能被調回母公司。一些多國籍企業會限制外派期間不超過三年，以避免此問題。畢竟，外派人員的職涯發展是繫於母公司，而非地主國子公司身上。任務22第六章國際績效管理第164-165頁若某外派人員被察覺太過站在地主國子公司的立場看事情（「回歸本任務23第六章國際績效管理第164頁任務23第六章國際績效管理第164頁任務24第六章國際績效管理第164頁任務24第六章國際績效管理第164頁外派人員的海外工作環境中，最大的壓力影響因素為目標、目的及角色要求的不確定性，第二的影響因素則為角色清晰性與工作調適性。另外，角色清晰性亦對非工作上困難最小化有潛在的干擾效果。任務25第六章國際績效管理第165頁外派人員的海外工作環境中，最大的壓力影響因素為目標、目的及角對於第三國籍的角色期望是較母國籍員工來得複雜的，因為其角色的定義是來自於兩個不同的國家，亦即跨越了兩個文化的邊界，如圖6.5所示。母公司及地主國分別給予不同的角色行為期待，亦不同於第三國籍本身國家文化規範的角色行為期待。任務26第六章國際績效管理第165頁對於第三國籍的角色期望是較母國籍員工來得複雜的，因為其角色的母國籍管理者的任務可被描述為接受心理距離接近但實體距離遙遠的母公司期待，然而卻在心裡距離遙遠但實體距離接近的地主國環境工作。……而第三國籍管理者則必須嘗試符合心理及實體距離皆遙遠之角色指派者的角色期待。任務27第六章國際績效管理第166頁母國籍管理者的任務可被描述為接受心理距離接近但實體距離遙遠的外派任務不同於在母國的工作轉調，因為它涉及到將員工及其家庭成員帶往一個陌生的外國環境，遠離其熟悉的文化舒適圈。對新環境的調適過程牽涉到對陌生情境的情緒與心理反應，此時總部對外派員工及其家人的支援將成為績效表現的重要影響因素。總部的支援28第六章國際績效管理第166頁外派任務不同於在母國的工作轉調，因為它涉及到將員工及其家庭成環境對任何工作都會產生影響，因此它亦是外派人員管理的重要考量因素。Gregersen等學者指出，不同社會、法令、政治、科技及實質需求（physicaldemands）的國際環境，皆是影響外派人員績效表現的重要因素。地主國環境29第六章國際績效管理第166頁環境對任何工作都會產生影響，因此它亦是外派人員管理的重要考量文化調適的過程可能是外派人員績效表現的關鍵決定性因素。若外派人員及其家人難以適應新的環境，將嚴重影響其績效表現。困境在於對海外文化的適應是多面性的，而所採取的行為亦是因人而異，當評鑑外派人員的績效表現時，要將對新環境的適應性納入考量是相當不容易的。文化調適30第六章國際績效管理第167頁文化調適的過程可能是外派人員績效表現的關鍵決定性因素。文化調如圖6.1所示，企業全球策略、子公司策略及角色的期待會使績效管理的指標、流程及標準更加的複雜及產生衝突。區域性及國家的體制、法令規範及歷史背景等皆影響到績效指標的選擇、任務的定義、績效管理的時機點及目的。績效管理的跨文化情境31第六章國際績效管理第167頁如圖6.1所示，企業全球策略、子公司策略及角色的期待會使績非外派人員（如國際商務旅行者，或稱為空中飛人）被形容是以在國際間旅行的模式工作，因為他們並非到別的國家工作。另外一個族群則是通勤者（commuters），這種族群並不完全調至別的國家工作，而是在母國與其在他國子公司辦公室之間通勤。非外派人員的績效管理32第六章國際績效管理第168頁非外派人員（如國際商務旅行者，或稱為空中飛人）被形容是以在國一、績效指標二、由誰來進行績效評估？三、績效評估格式的標準化或客製化四、評估的頻率五、評估地主國籍員工國際員工的績效評估33第六章國際績效管理第170-174頁一、績效指標國際員工的績效評估33第六章國際績效管理第1企業的策略性目標一般會被轉化至績效評估的指標中，因此其具體性及可衡量性便成了重要的議題。明確目標（hardgoals）是客觀、可量化及直接衡量的，如投資報酬率（ROI）、市場占有率等。非明確目標（softgoals）則較偏向個人特質或人際關係方面，如領導風格或人際技巧等。情境目標（contextualgoals）則考慮到績效是如何受到情境因素所影響的。績效指標34第六章國際績效管理第170頁企業的策略性目標一般會被轉化至績效評估的指標中，因此其具體性一般而言，直屬主管是主要的評估者，但這對子公司總經理或高階管理者評估其績效表現時會有其困難。子公司管理者偏好採取能在短期內看到績效的決策行為。由誰來進行績效評估？35第六章國際績效管理第171頁一般而言，直屬主管是主要的評估者，但這對子公司總經理或高階管Gregersen等學者

指出：原則上，績效評估制度的設計是很小心且較為靜態的，但其前提是各項情境因素是不變的狀況下，而適宜採取標準化的評估。然而在外派任務的狀況下，情境因素是會變動的，有時甚至變動十分劇烈。原先在單一國企業適用的作法，在國際的情境下通常無意義的。績效評估格式的標準化或客製化36第六章國際績效管理第173頁Gregersen等學者指出：績效評估格式的標準化或客製即使在此主題的文獻建議企業應混合採用正式及非正式的績效評估及回饋，然而在實務上，大多數企業的正式績效評估仍是一年一次，多國籍企業的績效制度亦是如此作法。評估的頻率37第六章國際績效管理第173頁即使在此主題的文獻建議企業應混合採用正式及非正式的績效評估及有效績效管理制度的重要議題之一，便是適時地提供績效的回饋。年度考核的問題之一，在於員工並未獲得持續的績效回饋，以維持或改善其績效表現，為了達成目標或修正目標，適時提供績效回饋資訊是相當重要的。對虛擬外派人員而言，依靠電子郵件溝通的方式對分散在世界各地的人員下達命令，將是更加複雜的情況，人際關係及選擇有效的溝通媒介（communication