第三篇资本预算篇课件

1第三篇資本預算篇第八章資本預算與現金流量1第三篇資本預算篇2第八章資本預算與現金流量大綱前言確認專案的相關現金流量專案的攸關現金流量計算來自專案(資產)的現金流量(CFFA)折現現金流量分析管理上的選擇(ManagerialOption)2第八章資本預算與現金流量大綱38.1前言淨現值決策法則四步驟一、估計專案未來現金流量二、評估專案風險水平，以估計必要報酬率三、使用專案必要報酬率將未來現金流量折現四、將專案現值扣除期初投資成本，得淨現值實際上，未來實際的現金流量常偏離預估現金流量，且尚有管理上的選擇權。38.1前言淨現值決策法則四步驟48.2確認專案的相關現金流量進行一項投資案時，會改變公司未來現金流量的：規模、發生時點、及風險。專案的攸關現金流量執行此項專案後，帶給公司未來現金流量的變動量。進行此專案前後，公司未來總現金流量差額。亦稱為增額現金流量。獨立原則：評估專案可行性時，僅需對專案的增額現金流量部份進行分析。48.2確認專案的相關現金流量進行一項投資案時，會改變公5攸關現金流量計算假設統一超商在台有1,000家分店，決定在政大開設第1,001家，請估算第1,001家分店的攸關現金流量。假設1,000家分店每年現金流量為NTD1,000億；估計加入第1,001家後之每年未來現金流量增為NTD1,000.80億。NTD0.8億便為第1,001家分店的攸關現金流量。5攸關現金流量計算假設統一超商在台有1,000家分店，決定在68.3專案的攸關現金流量沉入成本(SunkCosts)為了評估專案可行性，花費在資料或資訊蒐集的相關費用。如：統一超商決定於政大設分店前，須先針對其所涵蓋的客戶範圍進行市場調查分析。不管是否進行專案，此現金流量都已發生。排除在專案的攸關現金流量之外。只有在接受專案後，才發生的現金流出流入量，始能計入專案的增額現金流量。68.3專案的攸關現金流量沉入成本(SunkCos7專案的攸關現金流量(續)外溢效果(SpilloverEffects)接受此專案後，對公司其他專案現金流量所造成的衝擊與影響。效果有正有負。如：統一超商政大分店

正面效果—進貨量增加，可降低所有分店的進貨成本。成本節省部份必須納入考量。

負面效果—吸收鄰近分店的部分客戶。此現金流入量不予納入考量。正面外溢效果應計入增額現金流量內，負面效果則不予計入。7專案的攸關現金流量(續)外溢效果(Spillove8專案的攸關現金流量(續)機會成本(OpportunityCosts)專案挪用其他專案資源後，公司所喪失的現金流量。如：將一塊土地出租給其他廠商，每年租金收入NTD500萬元，決定收回此地進行大賣場開發專案，此NTD500萬元便為專案的機會成本。市場價值的概念。必須計入專案的增額現金流量內。8專案的攸關現金流量(續)機會成本(Opportun9專案的攸關現金流量(續)營運資金方面的投資成本專案營運期間所涉及的流動資產項目投資。如：建設公司預售房屋期間須支付所有建設相關費用，而客戶僅繳20%~30%屋價，故必須投入資金於存貨。同時，公司亦會向物料供應商賒帳，應付帳款增加，紓解對存貨與應收帳款的投資。淨營運資金變動金額(CNWC)CNWC＝期末淨營運資金－期初淨營運資金期初的現金流出量，並於期末回收。應計入專案的增額現金流量內。9專案的攸關現金流量(續)營運資金方面的投資成本10專案的攸關現金流量(續)專案的融資成本專案投資資金來自於債務資金的部份，公司必須為此定期支付利息費用。融資成本與現金股利一樣，都屬於專案資產現金流入量的分配。不應計入專案的增額現金流量內。專案的所得稅額流向政府部門的現金支出。應計入專案增額現金流量。10專案的攸關現金流量(續)專案的融資成本118.4計算來自專案(資產)的現金流量CFFA＝CFFO－NCS－CNWCCFFO＝稅前息前盈餘＋折舊費用－所得稅額NCS＝期末淨固定資產－期初淨固定資產折舊費用非現金費用，但可用以抵減公司的所得稅額，具有稅盾利益(TaxShields)。直線折舊法(平均法)：每年折舊金額相等。

加速折舊法(定律遞減法則)：初期折舊金額大於末期折舊金額。兩種方法總折舊金額相同。加速折舊法遞延稅額繳納時點，對公司較有利。118.4計算來自專案(資產)的現金流量CFFA＝CF12計算來自專案(資產)的現金流量(續)設備取得成本與殘值取得成本為實際成本，包含設備的價格、運費、保險費、及安裝費等。殘值為設備於耐用年數屆滿後之預估價值。計算公式平均法：定律遞減法：12計算來自專案(資產)的現金流量(續)設備取得成本與殘138.5折現現金流量分析指南公司預計進行全方位教育訓練專案，專案將整合主管訓練、住宿、餐飲、休閒娛樂等功能。專案期間為5年，預估損益表如下：表8.1預估損益表：全方位教育訓練專案138.5折現現金流量分析指南公司預計進行全方位教育訓練14淨資本支出(NCS)期初採購$120,000千元、使用年限5年的設備，假設專案結束時，其市價為$30,000千元、帳面價值為$20,000千元。(公司所得稅率25%)折舊費用每年$20,000千元，5年合計$100,000千元

帳面價值＝$120,000千元－$100,000千元

＝$20,000千元期末出售設備利得$10,000千元

繳納稅額＝$10,000千元×25%＝$2,500千元

稅後現金流量＝$30,000千元－$2,500千元

＝27,500千元14淨資本支出(NCS)期初採購$120,000千元、使15淨營運資金變動額(CNWC)期初必須先投入$20,000千元於營運資金，期末回收總營運資金投入金額$85,000千元。表8.2預估流動資產與流動負債15淨營運資金變動額(CNWC)期初必須先投入$20,016淨營運資金變動額(續)表8.3淨營運資金變動金額16淨營運資金變動額(續)表8.3淨營運資金變動金額17專案的自由現金流量表8.4預估的現金流量17專案的自由現金流量表8.4預估的現金流量18專案的自由現金流量(續)表8.5預估的專案自由現金流量18專案的自由現金流量(續)表8.5預估的專案自由現19專案的必要報酬率設定專案貝它係數為0.60，當時無風險資產報酬率為2%，市場投資組合預期報酬率為10%，使用SML估計專案的必要報酬率。19專案的必要報酬率設定專案貝它係數為0.60，當時無風險資20專案的淨現值專案的淨現值此專案值得進行投資。20專案的淨現值專案的淨現值218.6管理上的選擇

(ManagerialOptions)前述折現現金流量分析中，假設專案一旦被執行後，便會貫徹始終。若專案具有中途結束或擴充的彈性，則其價值將相對高於不具此彈性的同性質專案。必須將上述之彈性納入考量，而這些彈性稱為實質選擇權(RealOptions)。218.6管理上的選擇

22規模擴充的選擇權

(OptionstoExpand)淨現值決策法則分析中假設專案規模固定，事實上，專案規模於執行過程中可擴充或縮減。如：當糕餅店開發的新麵包受到大眾喜愛，需求量大於預期銷售量，則可挪用其他麵包生產線投入生產此新麵包，進而提升專案淨現值。未考慮擴充選擇權，可能低估專案的淨現值，拒絕看來無利可圖(負淨現值)的專案。22規模擴充的選擇權

23規模縮減的選擇

(OptionstoContract)公司在新產品銷售不如預期時，可執行縮減規模的措施，降低必須承擔的損失。如：全家福便利商店遭其他便利商店之競爭而營運轉差時，全家福可選擇關閉競爭力較弱的分店，降低公司的損失金額。23規模縮減的選擇

24專案棄置的選擇

(OptionstoAbandon)當專案變得無利可圖，管理階層除了縮減規模外，亦可選擇拋棄專案，出售專案給其他公司或廠商。如：IBM公司將個人電腦事業部出售給中國聯想電腦公司。(有形資產的鑑價容易，常較無形資產容易出售。)有時棄置專案尚需支付一筆款項予買方，則棄置價值為負數。如：Ben-Q買下德國西門子公司的手機事業部時，西門子支付了一筆交易金額。24專案棄置的選擇