战略的预算关键课件

战略/预算管理的关键成功因素战略/预算管理的关键成功因素1战略/预算管理的八大关键成功因素（KSF）要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具战略管理高度整合战略、规划和预算

紧密联系权威组织高层领导和

广泛参与上下互动引导+主动，减少往复循环预测调控+激励，处理变化责任中心权责/考核的细化关键指标推导均衡的指标体系标准模型汇集和分析的格式化业绩分析多角度的深层跟踪将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行2战略/预算管理的八大关键成功因素（KSF）要将战略管理作为管KSF之一：高度整合追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合愿景目标业绩驱动计划与前馈战略选择实施要点财务计划业务计划年度预算季度预测业务指标财务指标战术指标财务指标战略指标财务指标战略目标战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标实施计划执行财务类业务类目标体系计划体系指标体系3KSF之一：高度整合追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求本部和下层关键指标财务预算行动计划战术目标战略选择战略目标财务计划预算目标业务计划业务目标总部业务群主持人制定人核准人总裁执行总裁总裁财务总监总裁财务部职能部门联合小组总裁执委会董事会财务总监总裁执委会总裁联合小组联合小组联合小组主持人制定人总经理总经理总经理财务总监总经理财务部职能部门联合小组财务总监联合小组联合小组联合小组核准人总经理总部总部总经理总部总经理KSF之二：权威组织强调在高层领导主持下的广泛参与4本部和下层关键指标财务预算行动计划战术目标战略选择战略目标财举例：以上下互动来说明规划的流程KSF之三：上下互动战略阶段以上下沟通为主第一是自下而上：在没有评估现状前，目标和战略的调整很容易盲目；最了解经营现状的是谁，总是那些最接近执行工作的人第二是自上而下：基于现状评估的结论，有了调整后的目标和战略并权威地下达，作为各类计划的导向性文件5举例：以上下互动来说明规划的流程KSF之三：上下互动战略阶段KSF之四：循环预测有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确起点：预算编制落点：预算考评核心：预算执行保证：预算调控6KSF之四：循环预测有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制KSF之四：循环预测（续1）预算目标联系业绩评价，滚动预测指引实际运营年度/第一季度计划年度预算第二季度经营计划第三季度经营计划第四季度经营计划滚动预测滚动预测滚动预测12月4月7月10月滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行为举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核7KSF之四：循环预测（续1）预算目标联系业绩评价，滚动预测KSF之五：责任中心对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”子公司决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标高层预算目标成本中心费用中心收入中心业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的责任中心区别于财务中成本中心的概念区别于组织中的部门或者岗位应当基本等于核算中心的概念8KSF之五：责任中心对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的KSF之五：责任中心（续1）投入/产出：货币量化投入配比产出考核利润利润中心有联系产出投入收入中心无联系产出投入投入/产出：货币量化产出不需要配比投入收入和费用分开考核投资中心利润和资本联系产出投入一切利润中心的特征有资金权/投资权考核投资回报成本中心有最优关系产出投入投入货币量化，产出物理量化单位产出有最优投入量考核费用和相关活动效用服务中心无最优关系产出投入投入货币量化，产出不能量化以公司的政策导向，决定稳定和合理的费用关于差别的本质理解投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展力发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责9KSF之五：责任中心（续1）投入/产出：货币量化利润有联系产KSF之五：责任中心（续2）责任中心的基础层次的设计核算的考虑?作业的考虑?管理者的考虑？类型的设计前瞻性的?顺应业务的？权责适当的?公司组织结构的描述现阶段/近/中远期？适应业务模式吗?符合战略方向吗？各单元业务/权责描述有利于业务流程吗？权责对应和交叉?有利于积极性吗？修订/改良修订/改良责任中心的确定介绍方法论：责任中心的界定过程10KSF之五：责任中心（续2）责任中心的基础层次的设计核算的KSF之六：关键指标以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标财务指标非财务指标投资者关注指标政府关注指标岗位考核指标岗位职责描述企业考核指标工作考核指标考察关键岗位基础工作质量与效率的指标也将被纳入其中，从而更加综合全面地反映一个岗位的工作实绩。重点其中最重要的而且测量方便的部分指标，将作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。11KSF之六：关键指标以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评股票价值市场份额回报率客户和供应商获利额客户和供应商投诉次数外部结果（效益）内部过程（效率）服务及时售货保质缺货损失客户和供应商满意经营效率员工满意度员工周转率培训人次/开支内部服务满意销售增长率现金流量毛利率经营费用预算差异程度KSF之六：关键指标（续1）追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务12股票价值外部结果内部过程服务及时经营效率销售增长率KSF之六

指标好吗?

是否可以测量？

层次合适吗?

评估频度适当吗？

是否重复？战略的财务的前瞻的客观的内部的短期的定量的战术的非财务的回顾的主观的外部的长期的定性的标准各层次计划的关键成功要素KSF之六：关键指标（续2）介绍防范：指标体系的诞生过程13指标好吗?战略的战术的标准各层次计划的关键成功要素KSFKSF之七：标准模型标准化表格运用于财务计划和预算投资计划非货币短期资产营运资本预测非货币短期负债长期资产销售预测收入及税金成本费用预测成本费用还款融资计划货币性短期资产货币性短期负债长期负债股东权益财务费用计划股利计划利润预测资产负债预测实施计划现金流量预测预算指标和目标生产或股权投资生产或股权投资短期投资收益非控股长期投资收益营运资本变量资本支出税息前利润折旧摊销营运资本变量各类资本支出各类融资行为流入流出不良长期资产消化量不良短期资产消化量长期资产清理14KSF之七：标准模型标准化表格运用于财务计划和预算投资计划非KSF之七：标准模型（续1）财务预算的常用表格资产负债表利润表现金流量表主要产品利润明细表主要产品生产成本表主要期间费用表长期股权投资明细表固定资产变动表在建工程变动表金融资金借贷表内部往来和交易表财务计划的常用表格简化的资产负债表利润表简化的现金流量表投资收益表融资与借贷余额发生表简化的销售与管理费用表主营业务利润表：详细说明主