第三模块群体心理与行为

第三模块群体心理与行为第1页，课件共163页，创作于2023年2月教学目录第三模块群体心理与行为第一单元群体基础：群体对个体的影响第二单元群体动力分析第三单元团队建设第四单元群体决策第五单元群体冲突第六单元群体沟通与领导理论第2页，课件共163页，创作于2023年2月第一单元群体基础：群体对个体的影响第3页，课件共163页，创作于2023年2月一、群体概述1.群体的概念：群体（group）：指一定人数人群的有机结合体。从心理学的角度来说,群体是指由两个或两个以上成员组成、具有共同关注的目标/任务/活动，在行为上相互作用、在心理上相互影响的个体的集合。第4页，课件共163页，创作于2023年2月2.群体的分类参照群体和非参照群体小群体与大群体假设群体和实际群体正式群体与非正式群体群体的分类友谊型群体、利益型群体、兴趣爱好型群体。命令型群体、任务型群体第5页，课件共163页，创作于2023年2月3.群体生命周期：“五阶段”模型开始形成形成前震荡规范化执行任务终止形成期动荡（分化）期执行（成熟）期规范（明朗）期终止期第6页，课件共163页，创作于2023年2月4.群体结构：角色、规模、功能角色第7页，课件共163页，创作于2023年2月群体规模与工作效率一般认为，群体的适宜规模为5人或7人。n第8页，课件共163页，创作于2023年2月群体功能完成组织任务满足组织成员需要：地位与自尊需要；归属与情感需要；安全保障；利益需要第9页，课件共163页，创作于2023年2月二、群体对个体的影响——指个体在他人的影响下心理、行为和绩效的变化。第10页，课件共163页，创作于2023年2月社会促进作用：他人在场时，绩效水平提高的倾向社会致弱作用：他人在场时，绩效水平降低的倾向群体对个体影响（一）第11页，课件共163页，创作于2023年2月有关社会促进的实验研究

心理学家特里普里特在1897年通过研究发现，他人在场或群体性活动，会明显促进人们行为的效率。实验在三种情境下进行：第一种情境是被试单独骑行25英里路程；第二种情境是被试骑行时有一人跑步伴行，路程同样为25英里；第三种情境是被试与他人进行25英里骑行比赛。结果显示，在单独骑行情况下，平均速度为24英里/小时；有人伴跑骑行，平均速度则提高为31英里/小时；而在竞争情境下则无明显改善，平均速度为32.5英里/小时。第12页，课件共163页，创作于2023年2月社会促进的两种效应1.结伴效应

在结伴活动中，个体会感到某种刺激作用，从而提高工作或活动效率。2.观众效应

个体从事的活动，是否有观众在场，观众多少及观众表现对其活动效率有明显影响。第13页，课件共163页，创作于2023年2月怎么解释以上现象？drivetheory（RobertZajonc）他人在场个体激活水平提高表现最具优势反应评价恐惧（evaluationapprehension）第14页，课件共163页，创作于2023年2月群体对个体影响（二）社会惰化作用：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力，德国心理学家Ringelmann研究发现，在众人拉绳子的实验中，如果1人的力为1，3人的力则为2.5，8人的力仅为4。群体规模越大，群体成员的生产力却下降了。每个人努力程度一个人小群体大群体活动方式社会责任分散理论第15页，课件共163页，创作于2023年2月减少社会惰化的方式：尽可能使个体对群体的贡献可以评估强调个体对群体的贡献将群体的规模控制在适当水平社会惰化减少第16页，课件共163页，创作于2023年2月群体对个体影响（三）去个性化（匿名效应）：个体在群体情境中会做出一些他们在个体情境下不会做出的事情。第17页，课件共163页，创作于2023年2月群体对个体影响（四）协同效应：整体大于部分之和，即1+1＞2第18页，课件共163页，创作于2023年2月协同效应（synergy）：Thewholeismorethanthesumofitsparts。潜在的群体有效性过程增量过程减量实际的群体有效性+—=第19页，课件共163页，创作于2023年2月第二单元群体动力分析第20页，课件共163页，创作于2023年2月1、群体意识：指在一定群体中占主导地位、几乎支配全体成员言行的思想、观点。它是个体意识通过群体得到的集中、典型的反映。群体意识对群体行为的影响：（1）规定群体行为的方向（2）影响群体行为的强度第21页，课件共163页，创作于2023年2月2、群体规范(norms)概念:广义--群体对成员所预计和期望的行为准则狭义--群体成员共同接受并共同遵守的行为准则第22页，课件共163页，创作于2023年2月群体规范的主要类型绩效规范行为规范资源分配规范第23页，课件共163页，创作于2023年2月群体规范形成的心理机制模仿暗示顺从感染谢里夫（M.Sherif）视错觉实验揭示第24页，课件共163页，创作于2023年2月3.群体压力指当群体成员意识到自己的观点、行为与群体规范不一致或与大多数人有分歧时所产生的心理紧张，它对个体行为产生约束力。第25页，课件共163页，创作于2023年2月群体压力的作用积极作用—规范成员行为，有利于群体目标实现。消极作用—阻碍成员个性发展。第26页，课件共163页，创作于2023年2月4.从众行为（conformity）

--指在群体情境下，个人感受到群体压力，从而在知觉、判断、行为上，和群体中大多数人趋于一致的倾向性。第27页，课件共163页，创作于2023年2月从众行为产生的原因：（1）缺乏信息——信息压力（2）害怕偏离——规范压力第28页，课件共163页，创作于2023年2月5.群体凝聚力

（groupcohesiveness）指群体对其成员的吸引力，成员对群体的向心力（or忠诚度），以及群体成员之间的相互吸引。第29页，课件共163页，创作于2023年2月

影响群体凝聚力的因素

①从个人和群体的心理互动看，群体自身是否对其成员具有吸引力和成员个人是否感受到这种吸引力，对其产生重要影响；②从个人和群体的利益关系来看，个人利益和群体利益是否一致，也影响到群体凝聚力；③从成员在群体中的关系结构来看，这一结构是否遵循一致性和互补性原则，也影响其凝聚力的高低；④从群体成员与领导的关系来看，群体成员是否信任和了解其领导才能，以及领导资格的取得是否具有合法性，领导个人是否有魅力，也影响群体凝聚力的高低；⑤从群体与环境的关系来看，在群体内不存在分裂的前提下，外部环境压力越大，群体凝聚力越大，反之则越小。第30页，课件共163页，创作于2023年2月群体凝聚力与群体生产率一般情况下，凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更有效；但这并不表明二者是正相关的关系，二者的关系非常复杂。这是因为：

1）群体凝聚力群体生产率

2）群体凝聚力对群体生产率的作用还受到群体目标、态度、群体规模以及群体规范等的影响第31页，课件共163页，创作于2023年2月绩效时间1632低凝聚力参照组高凝聚力高凝聚力低凝聚力第32页，课件共163页，创作于2023年2月群体凝聚力、绩效规范与绩效水平的关系中绩效水平高绩效水平中、低绩效水平低绩效水平绩效规范群体凝聚力低高高第33页，课件共163页，创作于2023年2月第三单元团队建设第34页，课件共163页，创作于2023年2月什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。1.什么是团队？第35页，课件共163页，创作于2023年2月团队类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队第36页，课件共163页，创作于2023年2月问题解决型团队5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动第37页，课件共163页，创作于2023年2月质量圈决策问题确认评估方案推荐方案问题评估问题选择管理层决定第38页，课件共163页，创作于2023年2月自我管理型团队真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员第39页，课件共163页，创作于2023年2月多功能型团队A部门B部门C部门第40页，课件共163页，创作于2023年2月从两方面挑选团队成员候选人综合能力考察团队角色分析2.团队组建第41页，课件共163页，创作于2023年2月智多星

（Planter）

推进者

（Shaper）

协调员（Coordinator）

实干家（CompanyWorker）

贝尔宾的团队角色理论外交家

（ResourceInvestigator）

监督员

（MonitorEvaluator）凝聚者

（TeamWorker）完美主义者

（Finisher）

第42页，课件共163页，创作于2023年2月实干家（CompanyWorker）

典型特征：保守；顺从；务实可靠积极特性：有实践经验；工作勤奋；有自我约束力弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣在团队中的作用：（1）把谈话与建议转换为实际步骤；（2）考虑什么是行得通的，什么是行不通的；（3）整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。第43页，课件共163页，创作于2023年2月

协调员（Coordinator）典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观弱点：在智能以及创造力方面并非超常在团队中的作用：（1）明确团队的目标和方向；（2）选择需要决策的问题，明确其先后顺序；（3）帮助确定团队中角色分工、责任和工作界限；（4）总结团队的感受和成就，综合团队的建议。第44页，课件共163页，创作于2023年2月

推进者（Shaper）

典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁在团队中的作用：（1）寻找和发现团队讨论中可能的方案；（2）使团队内的任务和目标成形；（3）推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。第45页，课件共163页，创作于2023年2月

智多星（Planter）

典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪在团队中的作用：（1）提供建议；（2）提出批评并有助于引出相反意见；（3）对已经形成的行动方案提出新的看法。第46页，课件共163页，创作于2023年2月外交家（ResourceInvestigator）

典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战弱点：事过境迁，兴趣马上转移在团队中的作用：（1）提出建议，并引入外部信息；（2）接触持有其他观点的个体或群体；（3）参加磋商性质的活动。第47页，课件共163页，创作于2023年2月

监督员（MonitorEvaluator）

典型特征：清醒；理智；谨慎积极特性：判断力与分辨力强；讲求实际弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发在团队中的作用：（1）分析问题和情景；（2）对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；（3）对他人的判断和作用做出评价。第48页，课件共163页，创作于2023年2月

凝聚者（TeamWorker）

典型特征：擅长人际交往；温和；敏感积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作弱点：在危急时刻往往优柔寡断在团队中的作用：（1）给予他人支持，并帮助别人；（2）打破讨论中的沉默；（3）采取行动扭转或克服团队中的分歧。第49页，课件共163页，创作于2023年2月

完美主义者（Finisher）

典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱在团队中的作用：（1）强调任务的目标要求和活动日程表；（2）在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；（3）刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。第50页，课件共163页，创作于2023年2月第51页，课件共163页，创作于2023年2月智多星

（Planter）

推进者

（Shaper）

协调员（Coordinator）

实干家（CompanyWorker）

外交家

（ResourceInvestigator）

监督员

（MonitorEvaluator）凝聚者

（TeamWorker）完美主义者

（Finisher）

师徒四人的团队可否裁员？第52页，课件共163页，创作于2023年2月角色管理团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短；尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作；人人能不断进步，但无人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合达至完美。第53页，课件共163页，创作于2023年2月松下幸之助说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与团队的发展是需要匹配的，一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。3.团队领导第54页，课件共163页，创作于2023年2月情景领导模型第55页，课件共163页，创作于2023年2月准备度—概念准备度是指跟随者完成某项特定工作所表现出来的显性能力和意愿水平,是可变因素。显性能力准备度=意愿第56页，课件共163页，创作于2023年2月准备度—表现准备度能力有表现：

显性能力无表现：

潜能无能力意愿有表现：

显性意愿无表现：

口惠而不实无意愿第57页，课件共163页，创作于2023年2月准备度—显性能力知识技能经验知识：理论性的观点，指点我们“做什么”和“为何做”经验：曾经做过多少技能：是指“如何做”显性能力第58页，课件共163页，创作于2023年2月信心动机承诺信心：我知道我能做什么承诺：我将要做什么动机：我想要做什么意愿准备度—意愿第59页，课件共163页，创作于2023年2月准备度—水平判断R1R2R3R4显性能力准备度=

意愿知识、经验、技能

KnowhowHasdoneIsdoing信心、承诺、动机CandoWilldoWanttodo第60页，课件共163页，创作于2023年2月准备度—水平判断R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力无意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安第61页，课件共163页，创作于2023年2月领导风格—概念他人感觉到的领导者的行为模式，包括言行和态度两个方面，这与领导者如何看待自己无关早期的领导风格民主独裁在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。第62页，课件共163页，创作于2023年2月领导者行为的两种分类领导行为工作行为关系行为支持性行为领导者进行双向或者多向沟通的程度聆听鼓励协助工作说明社交支持指导性行为领导者清楚说明个人或组织的责任的程度做什么何时何地谁做如何做第63页，课件共163页，创作于2023年2月关系行为领导模式结构S3高关系低工作S2高关系高工作S4低关系低工作S1低关系高工作高低高工作行为提供支持性行为提供指导性行为第64页，课件共163页，创作于2023年2月领导模式判断S4S3S2S1低关系低工作很少直接下达命令少量双向沟通和提供帮助高关系低工作鼓励促使讨论征求意见高工作高关系既提供指导性意见，也提供工作支持两方面行为都处于较高水平高工作低关系命令式单向沟通明确指示完成的目标和任务第65页，课件共163页，创作于2023年2月情景领导相互影响的因素意愿能力工作行为关系行为准备度水平第66页，课件共163页，创作于2023年2月领导模式与员工成熟水平的对应关系员工状态R1R2无能力与意愿无能力与信心无能力有意愿无能力有信心领导模式S1（教练模式）S2（引导模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为员工状态R3R4有能力无意愿有能力无信心有能力和意愿有能力并自信领导模式S3（参与模式）S4（授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为第67页，课件共163页，创作于2023年2月S1告知式的领导风格告知指导指示建立适用于影响低准备度水平的被领导者领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤做详细指示，又称“教练式”风格领导者注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励其不佳表现，或使他以为对决策的行为还有商量的余地第68页，课件共163页，创作于2023年2月S2推销式的领导风格推销解释澄清说服适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“引导式”通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受第69页，课件共163页，创作于2023年2月S3参与式的领导风格参与鼓励合作承诺适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与决策第70页，课件共163页，创作于2023年2月S4授权式的领导风格授权观察监控实践适用于影响准备度水平较高的被领导者领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者，而只对其结果进行监督第71页，课件共163页，创作于2023年2月领导风格与被领导者准备度水平的匹配S4-R4S3-R3S2-R2S1-R1交出决策和执行权交换意见并辅助他表达意见解释决策并给予澄清的机会进行详细指示并密切监督绩效对经验丰富并乐于承担责任的员工，领导者能够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的效果那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给予支持和鼓励那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈基层领导者管理没有经验的新员工。他们发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略第72页，课件共163页，创作于2023年2月情境领导的目标领导者针对跟随者（个人或团队）的不同情况适当调整自己的领导方式，逐步提高跟随者准备度水平通过情景领导我们将学会：

建立高效的团队掌握如何授权实现团队自我管理第73页，课件共163页，创作于2023年2月团队发展的5个阶段成立期动荡期稳定期高产期衰退期情境领导

第74页，课件共163页，创作于2023年2月第一阶段：成立期准备度水平R2：有意愿，没能力团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。成立期动荡期稳定期高产期衰退期成立期的行为特征对公司未来发展具有很高的期望。每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。团队成员之间彬彬有礼、很亲切。表现出对管理者权力的依赖。表现出较低的工作能力。S2引导式的领导风格领导者给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”；通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。第75页，课件共163页，创作于2023年2月宣布对团队期望，分享团队愿景明确方向和目标，展现信心提供咨询帮助成员相互熟悉，帮助新队员融入团队情境领导：形成期的关键工作第76页，课件共163页，创作于2023年2月第二阶段：动荡期准备度水平R1：没意愿，没能力团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低成立期动荡期稳定期高产期衰退期动荡期的行为特征团队成员感觉到期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑团队成员开始流失团队中有“小团队”出现。S1教练式的领导风格领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤做详细指示，又称“告知式”风格。第77页，课件共163页，创作于2023年2月动荡的来源：新技术：团队成员不熟悉而出错新规范：既有的制度未必行之有效，针对性差新观念：成员间、领导与成员间观念和行为产生碰撞情境领导：动荡期的关键工作第78页，课件共163页，创作于2023年2月消除动荡：安抚人心：认识、处理冲突防止成员间相互打压鼓励成员对异议发表看法准备建立工作规范：以身作则情境领导：动荡期的关键工作第79页，课件共163页，创作于2023年2月第三阶段：稳定期低准备度水平的R4：有意愿，有能力人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了成立期动荡期稳定期高产期衰退期稳定期的行为特征团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来团队领导自身的缺点开始暴露出来S4授权式的领导风格领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者，而只对其结果进行监督第80页，课件共163页，创作于2023年2月辅导下属，提升绩效绩效=F（知，愿，能，行）评估下属能力，开发人才，分担责任塑造学习环境，鼓励个人发展情境领导：稳定期的关键工作第81页，课件共163页，创作于2023年2月第四阶段：高产期高准备度水平的R4：有意愿，有能力团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望成立期动荡期稳定期高产期衰退期高产期的行为特征

团队成员能够胜任自己的工作团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来充满了信心团队出现巅峰的表现团队成员能为领导分担工作

S4授权式的领导风格领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者，而只对其结果进行监督第82页，课件共163页，创作于2023年2月给团队成员具有挑战性的目标变革：随时更新工作方法与流程通过承诺而非管制追求更佳结果监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就情境领导：高产期的关键工作第83页，课件共163页，创作于2023年2月第五阶段：衰退期成立期动荡期稳定期高产期衰退期衰退期的行为特征团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定团队的发展空间不大了团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑

准备度水平R3：有能力，无意愿团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来S3参与式的领导风格领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与决策第84页，课件共163页，创作于2023年2月解散休整整顿情境领导：衰退期的关键工作第85页，课件共163页，创作于2023年2月高效团队的领导者要会适时地改变自己的领导风格！除非领导者愿意与下属分享控制权，否则你永远不会拥有一支高能高效、自我管理的团队！情境领导风格的变化第86页，课件共163页，创作于2023年2月第四单元冲突管理第87页，课件共163页，创作于2023年2月二、科学管理冲突一、正确认识冲突第88页，课件共163页，创作于2023年2月美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突。一、正确认识冲突第89页，课件共163页，创作于2023年2月传统观点：冲突是有害的，会给组织造成不利影响；冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，管理者应该尽可能避免和清除冲突。人际关系观点：冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。冲突观的变迁第90页，课件共163页，创作于2023年2月互动作用观点：与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。冲突观的变迁第91页，课件共163页，创作于2023年2月情景冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的呆滞的对改变没有反应缺乏创新低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低

冲突水准高冲突与绩效的关系第92页，课件共163页，创作于2023年2月冲突也就是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。何谓冲突第93页，课件共163页，创作于2023年2月冲突的四要素冲突的主体：这是指引起冲突的两方而言。冲突的客体：这是指引发冲突的外在事物或实体，亦即双方所在意的东西。冲突的活动：此即冲突的过程本身，也就是所发生的实际冲突行为。互动的关系：一个巴掌拍不响。同样，双方如果没有互动的关系（或行为），怎么可能产生冲突？第94页，课件共163页，创作于2023年2月职责不清相互推委缺乏了解沟通不足资源待遇你争我夺外界压力个性、价值观、目标等差异对问题有不同看法冲突产生的原因第95页，课件共163页，创作于2023年2月按照冲突的性质划分冲突的类型建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心不愿听取对方的观点或意见乐于了解对方的观点和意见双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击大家以争论问题为中心双方对赢得观点的胜利最为关心双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止第96页，课件共163页，创作于2023年2月按照冲突的层次划分个体自身冲突个体之间冲突群体内部冲突群体之间冲突组织内部冲突冲突的类型第97页，课件共163页，创作于2023年2月俗话说，”人生不如意者，十有八九”。现实生活中，个体常有多种需求和目标，然而，实现目标常会遇到各种障碍。并不是所有的需要都能得到满足，所有的预期目标都能实现,于是，人们便会产生心理冲突。个体自身的冲突第98页，课件共163页，创作于2023年2月目标冲突1、互斥正面目标之冲突2、正面与负面目标之冲突认知冲突（认知失调）

当个体感觉到他们自己思想不一致(失调）时，就出现了个体自身的认知冲突。

第99页，课件共163页，创作于2023年2月人际间的冲突个体之间的冲突第100页，课件共163页，创作于2023年2月囚徒困境 甲的选择 承认 否认 乙 承 的 认 选 否 择 认甲判8年乙判8年甲判10年乙判获释甲判获释乙判10年甲判1年乙判1年第101页，课件共163页，创作于2023年2月满足他人满足自己强制回避妥协合作顺从高低低高坚持意愿合作意愿第102页，课件共163页，创作于2023年2月满足他人满足自己强制以对方个体为代价，换取自己的需要高低低高坚持意愿合作意愿第103页，课件共163页，创作于2023年2月牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。强制策略例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任第104页，课件共163页，创作于2023年2月

当快速决策非常重要时，如紧急情况

执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律

对公司是重要的事情，你深知这样做是对的何时使用强制方法第105页，课件共163页，创作于2023年2月满足他人满足自己顺从着重满足他人的需求而忽视自己的需要高低低高坚持意愿合作意愿第106页，课件共163页，创作于2023年2月一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。顺从策略例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。第107页，课件共163页，创作于2023年2月顺从策略行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐第108页，课件共163页，创作于2023年2月

当你认为自己错了

当事情对他人更具有重要性

为将来重要的事情建立信用基础

当竞争只会损坏你要达成的目标

当和谐比分裂更重要

帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训何时使用顺从方法第109页，课件共163页，创作于2023年2月满足他人满足自己通过对冲突置之不理或拖延的办法忽视双方的利益回避高低低高坚持意愿合作意愿第110页，课件共163页，创作于2023年2月一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。回避策略试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见第111页，课件共163页，创作于2023年2月回避策略行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题第112页，课件共163页，创作于2023年2月

当事情不是很重要

当自己的利益无法满足时

面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益

让人冷静下来

获取更多信息比立刻决定更有优势

当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法第113页，课件共163页，创作于2023年2月满足他人满足自己合作问题解决模式，企图同时顾及双方的立场与观点高低低高坚持意愿合作意愿第114页，课件共163页，创作于2023年2月合作策略主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。例：寻求综合双方见解的最终结论

第115页，课件共163页，创作于2023年2月合作策略行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步第116页，课件共163页，创作于2023年2月

双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案

当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点

需要解决问题的不同角度

获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法第117页，课件共163页，创作于2023年2月满足他人满足自己妥协企图获得双方满足的一种冲突管理策略，为了做到这一点，这种方法要求双方都作出牺牲以维持共同利益。高低低高坚持意愿合作意愿第118页，课件共163页，创作于2023年2月当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求妥协策略第119页，课件共163页，创作于2023年2月妥协策略行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次第120页，课件共163页，创作于2023年2月

当目标的重要性处于中等程度

双方势均力敌

寻找复杂问题的暂时性解决方法

面对时间压力

协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法第121页，课件共163页，创作于2023年2月

纵向冲突横向冲突斜向冲突岗位冲突组织内部的冲突第122页，课件共163页，创作于2023年2月纵向冲突组织内部各等级之间的任何冲突。原因：因为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。沟通不足、利益冲突（目标冲突）对信息和价值缺乏一致的观点（认识冲突）第123页，课件共163页，创作于2023年2月如何对待“恃才傲物”的员工？

恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人、比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者所说的“不服管”，进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。有家企业就发生过这样一件事。一位业绩突出的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，他也和主管包括部门经理提过，但没有得到重视。一天，他就私自违反工作流程进行改变。主管发现了，就带着情绪批评了他。而他非但不改，反而认为主管有私心，于是和专管吵翻了。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了他，他置若罔闻。于是，经理和主管决定严惩，一个认为应该开除他，一个认为应该扣三个月的奖金。但这位员工拒不接受，随即旷工一天，以示不满。最后，部门经理不得不把问题报告到老总那里。第124页，课件共163页，创作于2023年2月老总分别于员工和他的上级领导谈了话。由于采取了适当的处理方法，原本“不服管”的员工不仅心服口服的接受了处罚，还改变了原来的傲慢情绪，积极配合主管工作，工作热情大增；主管和经理也认识到自己这管理中存在的问题，及时调整了工作方法，改进了工作流程，一场冲突最终得以圆满解决。

问题：1.上述案例中存在哪些冲突？2.如果你是案例中的当事人/部门领导/老总，你会怎样处理这种冲突？第125页，课件共163页，创作于2023年2月横向冲突一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。第126页，课件共163页，创作于2023年2月斜向冲突一线管理部门与职能部门之间的冲突一线管理人员可能觉得职能管理人员侵入了它们合法权力的范围；顾问人员可能会埋怨他们的考绩是由他们认为并不内行的主管来评定。第127页，课件共163页，创作于2023年2月冲突管理的原则竞赛还是共赢？冲突管理的方法冲突管理的具体策略二、科学管理冲突第128页，课件共163页，创作于2023年2月冲突管理的原则真诚努力理解对方追求共同目标和利益以双赢为目标对事不对人换位去思考第129页，课件共163页，创作于2023年2月中国人的冲突价值观强调和谐与团结谦虚礼让、关系和谐；万事和为贵；大事化小，小事化了；面子推崇忍让：小不忍则乱大谋避免诉讼与法律解决生不入官门，死不下地狱私了第130页，课件共163页，创作于2023年2月谁在争？冲突管理：竞赛还是共赢？第131页，课件共163页，创作于2023年2月冲突管理预警机制的构建营造公开交流和团队协作的氛围构建合理的权力结构确立目标导向机制冲突管理的一般方法第132页，课件共163页，创作于2023年2月把馅饼做大双方如何各取所需？是否存在资源短缺？如何扩大关键性资源？滚木法我的重要和次要问题是什么？对方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？冲突管理的具体策略第133页，课件共163页，创作于2023年2月沟通法说明彼此的期望，并比较差距有哪些？（冲突的解决最好由当事人自行解决，迫不得已才请协调者）；彼此互订未来游戏规则。谈判法谈判的危险性比沟通大，因此必须慎重对待；要清楚了解订定目标底线与期望上限；协议中你希望包括哪些内容？彼此为对方找台阶下；除了面子还有其他更重要的事情吗？天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。第134页，课件共163页，创作于2023年2月调解法调解人应说明调解事由与目标，应说明自身立场（扮演桥梁角色）；应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不宜主动提出解决方案（答案让当事人自己找，冲突就好解决）；应记录双方发言的重点，并整理供对方确认；应将调解方案内容印发给双方，签名负责。第135页，课件共163页，创作于2023年2月权威解决法当冲突双方通过协商不能解决，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。应在情况紧迫时使用。目标升级法提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。第136页，课件共163页，创作于2023年2月引发建设性冲突的立足点既要解决复杂问题，克服组织中的消极情绪，又不能激化矛盾。

因此，冲突的引发要立足于组织利益并兼顾个体价值。第137页，课件共163页，创作于2023年2月何时应激发建设性的冲突你被“点头称是的”人包围会议讨论多属折衷方案或意见一致团队成员安于现状，斗志减弱团队成员彼此“和谐”，大家充当老好人团队成员缺乏危机意识第138页，课件共163页，创作于2023年2月如何激发建设性的冲突实施提案奖励制度，鼓励创新建立公开透明的竞争环境，巧用胡萝卜与大棒允许持不同“政见”者在适当的场合发表观点引进外人（脑）机构重建领导更迭第139页，课件共163页，创作于2023年2月第五单元群体决策第140页，课件共163页，创作于2023年2月

决策是组织为了达到某一目标、目的，在众多方案中选择一个最优的方案，并加以实施的过程。什么是决策？第141页，课件共163页，创作于2023年2月决策前提决策条件决策过程决策结果要有明确的目的/目标有若干可行的备选方案要对方案进行分析比较选择一个最优/满意方案决策实质决策是一个主观判断过程第142页，课件共163页，创作于2023年2月决策模拟——合同执行决策甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则：诚信交易与欺诈交易（分别以红黑牌表示）。◆六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔。◆每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元；若双方均为黑牌，则各亏损20万元；若一方为红一方为黑，则红方亏50万，黑方得50万。其中，第3轮和第6轮损益值加倍。◆各方每次出什么牌，由各方“董事会”集体决策。第一笔须在20分钟内完成，整个交易在45分钟内完成。第143页，课件共163页，创作于2023年2月决策模拟记录表单第一笔第二笔第三笔加倍第四笔第五笔第六笔加倍红+30黑-20红-100红+30黑

-20黑

+100标出每次本组的表决结果第144页，课件共163页，创作于2023年2月模拟决策目标游戏目标：在模拟比赛中胜出决策目标：为股东赢得最大利润第145页，课件共163页，创作于2023年2月决策模拟练习步骤自由选择决策模拟练习对象小组；各自画好表格，以便记录交易过程和结果；交易双方各自写下决策思维过程；明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公正下进行交易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果。在整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流。第146页，课件共163页，创作于2023年2月常用的群体决策方法1）头脑风暴法（brainstorming）2）名义群体法（nominalgrouptechnique）3）德尔菲法（DelphiTechnique）第147页，课件共163页，创作于2023年2月

依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。无拘无束、自由奔放的思考问题，畅所欲言的发表意见完全遵从直接头脑风暴法；对之前提出的系统化的设想进行质疑质疑头脑风暴法直接头脑风暴法（1）头脑风暴（Brainstorming）第148页，课件共163页，创作于2023年2月直接头脑风暴（Brainstorming）为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。优点：大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多。

缺点：但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而其他方法则进一步提供了期望决策的途径。第149页，课件共163页，创作于2023年2月

名义小组技术在决策制定过程中限制讨论，小组只是名义上的。每一个成员不允许进行任何口头语言交流，该群体的交流方法是纸和笔。他们是独立思考的。

优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低。

缺点：对决策的执行不一定有利。（2）名义群体法（nominalgrouptechnique）第150页，课件共163页，创作于2023年2月（3）德尔菲法（DelphiTechnique）德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。德尔菲法（Delphitechnique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。第151页，课件共163页，创作于2023年2月操作步骤：（1）组成专家小组：一般不超过20人（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，由专家做书面答复（3）各专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。

第152页，课件共163页，创作于2023年2月优点：匿名性，德尔菲法隔绝了群体成员间过度的相互影响；它无须参与者到场，这样做避免了召集主管人的花费，又获得了来自各方面的信息；有价值性及决策结果的可统计性。

缺点：太耗费时间，当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通；也不能提出丰富的设想和方案；还受专家组的主观制约，决策的正确性受影响，缺乏严格的论证。

第153页，课件共163页，创作于2023年2月群体决策障碍（1）群体盲思（groupthink）在群体决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与群体一致，因而令整个群体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出、或者是遭到忽视及隔离。群体盲思可能导致群体作出不合理、甚至是很坏的决定。（2）群体极化（grouppolarization/shift）群体极化是指在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。

第154页，课件共163页，创作于2023年2月华略咨询首席顾问蒋小华认为，