台湾IT之父-施振荣先生课件

台湾IT之父

-施振荣先生台湾IT之父

-施振荣先生全世界最资深的科技CEO1976.9-2004.12九十三年获美国商业周刊(BusinessWeek)评选年度「亚洲之星」。九十三年获美国探索(Discovery)频道「名人心路历程:施振荣」一小时专辑访问。九十二年美国有线电视新闻网(CNN)TalkAsia节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。八十九年亚洲周刊(Asiaweek)评选为25位推动数字化的菁英之一。八十六年亚洲周刊(Asiaweek)年度企业风云人物。八十五年美国商业周刊评选为「全球25位最杰出的企业管理者」之一(The25TopManagersoftheYear)。八十四年世界经理人文摘(WorldExecutive‘sDigest)推选为「全球15位最能创造时势的企业家」之一。八十四年美国金融世界杂志(FinancialWorld)之当年度「国际企业总裁」之一(InternationalCEOoftheYear)。七十八年财星杂志「FORTUNE」评选为「与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物」之一。全世界最资深的科技CEO1976.9-2004.12九十三年个人荣誉1998英国韦尔斯大学荣誉院士(HonoraryFellowship,UniversityofWales,Cardiff)1997香港理工大学荣誉科技博士1992国立交通大学名誉工学博士1971国立交通大学电子工程研究所硕士1968国立交通大学电子工程学系学士1999年获美国ComputerResellerNews,CRN杂志与计算机博物馆(TheComputerMuseum)联合颁发本年度信息界风云人物(The3rdAnnualIndustryHallofFame)1999年获国际企业学院"TheAcademyofInt'lBusiness,AIB"颁发年度跨国企业经理人"TheInt'lBusinessExecutiveoftheyearfor99"1998年获美国南加大(USC)颁发「国际杰出企业家奖」

1994年马来西亚槟洲拿督爵位

1993年第一届世界十大杰出青年

1976年全国十大杰出青年个人荣誉1998英国韦尔斯大学荣誉院士(HonoraryF感恩2004.12.31龙梦之旅施振荣的感恩之夜

SettingaMilestone,ThankYoufromStan100万宏碁

7500亿的ABW家族

Acer宏碁王振堂

BenQ明基李焜耀

Wistron纬创林宪铭2004年击败惠普成欧洲笔记本计算机第一大销售商。王振堂接棒成功，计划在两年内取代惠普称霸欧洲笔记本计算机市场。创业基本精神--

挑战困难，突破瓶颈，创造价值。感恩2004.12.31龙梦之旅施振荣的感恩之夜

Sett退而不休-薪火相传中华智融集团iDSoftCapital

IntellectualDevelopmentFortheNewEconomy

智能通融，共创价值。标竿学院

针对华人经营人才开发出符合需求且具有世界级水平的培训教材。薪传网站(.tw)

薪火相传，心得分享。退而不休-薪火相传中华智融集团iDSoftCapital

施振荣的计算机传奇

iO联网组织-

知识经济的经营之道

宏碁的世纪变革－淡出制造、成就品牌

再造宏碁－开创、成长与挑战-全新增订版

鲜活思维---

人生以享受为目的中文著作表列

中文著作表列英文著作

MadeInTaiwan

MeTooIsNotMyStyle

GrowingGlobal

BusinessGrowthStrategiesforAsiaPacific

New英文著作

始终坚持1944.12.18出生于台湾鹿港。交通大学电子工程研究所毕业。1971年进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算器与世界第一支电子笔表。1976成立宏碁，十年后，紧跟“康柏”推出了世界上第二台３２位处理器计算机而迅速崛起。多年来，即使ＰＣ市场再不景气，宏碁也从未跌落至全球十大ＰＣ品牌排名之外。2004年初，“ＡＣＥＲ”更是将日本两大科技巨头东芝和ＮＥＣ挤出，成为世界第五大ＰＣ商。始终坚持1944.12.18出生于台湾鹿港。交通大学电子工程分享的胸襟「在我的事业观里，分享一直是我相当重要的理念，」施振荣说。

这种分享的理念，让施振荣的「异数」特质更明显。「你出去以后，如果遇到什么困难，不要不好意思，随时可以回来找我，」一位长期待在台湾电子业界的人士说，施振荣对自己的子弟兵不论跳槽或是创业，都会这样跟他们说。宅心仁厚的施振荣，乐于分享。有人说他堪称台湾企业界「头号传教者」，在以「法家」为主的高科技商场，他的「儒家」风格更别树一帜。分享的胸襟「在我的事业观里，分享一直是我相当重要的理念，」施施振荣先生的微笑曲线坐标的X轴是研发、制造、营销，Y轴是附加价值，曲线向上伸展，代表着通过智财(知识产权)和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升。施振荣先生的微笑曲线坐标的X轴是研发、制造、营销，Y轴是附加企业再造(reengineering)经营发鞥重大危机，环境变迁，如1975年前后，由于日本开始参与DRAM的生产竞争行列，Intel公司英特尔的安迪葛洛夫（AndyGrove)以壮士断腕式的决心，毅然决然的放弃了DRAM的事业而将资源积极的投入当时胜负未卜的CPU技术(虽然当时DRAM的利润极高)。从此捍卫这块领域，不容侵犯，专利权侵犯官司对决层出不穷。宏碁在1992,2000进行两次变革。企业再造(reengineering)经营发鞥重大危机，环境1992宏碁再造预警情况1991年发生历年来最大的亏损，达NT6.07亿元。外部因素全球竞争对手增加，兼容计算机的组装联盟，由integrationmode走向disintegrationmode。内部因素包袱沉重，资金太多引起的大头症，组织大而无当的肥胖症，缺乏忧患意识的安乐症，反应迟钝的恐龙症，权责不分的大锅饭心态。变革内容暖身：1989的天蚕变，组织扁平化，人力加油站，多利润中心制。1991劝退计划，精简人力。1992进行再造的内容：理念：全球品牌，结合地缘。组织：主从式架构的分布式管理。流程：快餐产销模式。成果营收集获利高度成长。1993-1995(51%,69%,81%)(2436%,207%,72%)1992宏碁再造预警情况1991年发生历年来最大的亏损，达N2000年底宏碁再造预警情况1998的准备再造时期，所分出的五个集团(宏电集团，明碁集团，宏科集团，宏碁半导体，宏网集团)造成资源分配不均，成长停滞，只好靠出售股票度日。外部因素PC业竞争过于激烈。台湾专业代工崛起，竞争力超过品牌及代工并存的宏碁。网络公司盛行，并随之泡沫化，宏碁所投入的网络事业也受到波及。内部因素自有品牌及代工并存，管理不易。自有品牌在欧美无法建立获利的运作模式。五个次集团过度扩张，形成重复投资。变革内容组织改造：品牌及代公分加，画分为研制服务事业DMS(DesignManufacturingServices)及品牌营运事业ABO(AcerBrandOpeartion)。营运模式改造：实行三一三多策略，单一公司，单一品牌，单一全球团队，多供货商，多产品线，多通路。流程改造：实行新经销商模式成果ABW营收：2002(4443亿元),2003(5411亿元),2004(7500亿元)2000年底宏碁再造预警情况1998的准备再造时期，所分出的BenQ品牌的崛起明基与宏碁的品牌冲突。2001明碁自创品牌BenQ。由AcerCM改成BENQCorporation。明碁电通改成明基电通。品牌分立过程，历经两年半。BenQ品牌的崛起明基与宏碁的品牌冲突。时代变迁OldAcerNewAcer业别制造业服务业环境信息时代知识经济时代企业文化科技创新用户导向使命微处理器的园丁知识经济的先锋时代变迁OldAcerNewAcer业别制造业服务业环境信息创值公式品牌价值=品牌定位X品牌知名度品牌定位不是指价位的高低，而是价值减去成本之后的价差。如果成本>价值，表示定位不对。但是价值不够的话，价位再高也是会亏本。知名度可分媒体其实体知名度。公关或是广告等事件是属于媒体。而真正可以碰到的机会，才是实体的知名度。所以市场占有率越高，知名度就会越高。创值公式品牌价值=品牌定位X品牌知名度企业价值企业价值=价值创造能力X价值实现能力价值的创造是上游，包括研展及制造。价值的实现是下游的配销及服务。如sony的上游研展能力不错，但是制造的成本太高，且下游过于庞大，营运效率不高。于2003已落居全球百大品牌的十名之外。企业价值企业价值=价值创造能力X价值实现能力观念领先，行动领先自创品牌：Acer,BenQ,Aopen,Apacer,ALI分布式管理：龙梦成真，群龙先无首。不留一手的企业文化：充分授权。人性本善的企业文化：培养人才，传承知识。员工入股分红：台湾首创制度。内部创业：鼓励研发。工业设计：与艺术结合，复制AppleIpod的成功。国际并购：缩短经营时间。交棒给专业经理人：无私的企业精深。接班布局：以公司发展为前途。人才培育：整合华人的智能创投：积极开发有潜力的企业。观念领先，行动领先自创品牌：Acer,BenQ,Aop宏碁组织宏碁组织Acer背景介绍YearEvent1976宏碁创立，登记资本额为新台币100万元，员工11人，从事贸易及产品设计。MultitechInc.,1987改名为Acer，并购微电脑公司(CounterpointComputers)2000宏碁集团宣布企业重大转型计划，取消各次集团，整合重复投资的事业，强调专注，简化，与前瞻，并将宏电的营运切割为研制服务(DMS)与品牌营运(ABO)两个专注事业，分别由林宪铭与王振堂担任总经理，向宏电董事长施振荣负责。2001宏电宣示从制造业转向营销服务业，确立电子化营运(e-Business)为新核心事业。宏碁计算机公司与宏碁科技公司宣布合并。Acer背景介绍YearEvent1976宏碁创立，登记资本Acer面对知识经济时代，宏碁从2000年底开始进行企业转型，与全球高科技产业的发展趋势相呼应将负责研展制造的事业独立成为纬创资通公司宏碁本身则从硬件制造业者转型为信息营销服务公司，从事信息产品的营销，也发展电子化服务明基电通另创BenQ品牌，研制营销数字时尚产品。Acer面对知识经济时代，宏碁从2000年底开始进行企业转型明基vs.宏碁为了专门承接ITT的业务，明基于1984年成立，是以CM起家，靠生产效率赚钱，在制造和成本控制上都具专业。在产品在线转到以量产为主的产品，例如监视器、键盘。走在前面靠技术的公司，赚取初期的高利润，进入低利润时期后，制造成本及质量却无法竞争。明基的产品线都是靠制造规模来竞争；宏碁的主要产品是计算机，竞争主要是靠设计和弹性。明基是先做代工再做品牌，宏碁是先有品牌再做代工。宏碁在设计上投入很大，如果只靠自己的品牌，经济效益不足；OEM厂商亦愿意向有品牌的厂商采购来提升形象，而采购ODM厂已经设计好，具经济规模的产品，客户不必承担很大的风险。笔记本电脑和主板的专业ODM厂崛起后使得宏碁计算机丧失ODM方面的竞争力。明基vs.宏碁为了专门承接ITT的业务，明基于1984年成立明基vs.宏碁分家后对明基的负面影响为销售通路上的冲突正面的影响为：明基可以独立，发展策略可以自己作主；可以塑造一个比较有利于明基的形象，不再受于宏基；明基得到许多在宏碁里面负责销售明基产品的人员，包括营销和业务的人才；明基可以借力使力，以原有的营业额的基础，业务很快就起来了。对宏碁的影响：不必再为明基的产品线于内部起争执；虽然明基将LCD显示器拿回自己卖，但因宏碁品牌的LCD显示器在通路已有一段时间，所以影响不大；管销费用可因人员的转移而降低。明基vs.宏碁分家后对明基的负面影响为销售通路上的冲突BenQBenQ

为亚太区另一个新发展的品牌，其市场占有率亦正在上升中。虽然BenQ在显示器、光驱和手机的生产上主要皆为ODM,BenQ也持续的在计算机、通讯和消费者产品发展其自有的品牌，若非在厂内制造，或外包给EMS供货商。经由大众传播媒体很令人印象深刻的营销活动，BenQ已经成功的扩展了它的形象从一个于亚太的公司到一个全球品牌。BenQBenQ为亚太区另一个新发展的品牌，其市场占有率亦纬创Wistron纬创承接了宏碁计算机的主体，延续了宏电的研展制造和B2B的营销。然而，宏电都是采少量多样的方式代工，在制造方面的竞争力不如专业的代工公司，故纬创初期于制造表现亦不理想。纬创要维持笔记本电脑第三名的位置，才能有长远的发展；现阶段应要专注，要增加同样产品的规模。纬创的竞争对手广达和鸿海正处于不同的企业周期，因为有高成长的压力，所以目前都必须要多元化，效率比较差。纬创目前最大的挑战为达到专业代工的效率和水平。纬创现在要转到纯设计代工的模式，成本效益及速度等各方面的要求比过去高得多，目前管销费用尚比竞争对手高。（明碁从代工起家，从成立就斤斤计较各项成本，故比较没有这种问题。）明碁的制造规模远大于纬创：约3至5倍；计算机的制造成本2%、键盘10%~20%、监视器5%~6%。纬创有能力进入技术层次较高，属于伺服机及储存设备的领域。纬创Wistron纬创承接了宏碁计算机的主体，延续了宏电的研EMS相关名词介绍OEM

(OriginalEquipmentManufacturing)ODM

(OriginalDesignManufacturing)OBM

(OwnBrandManufacturing)ECM

(ElectronicContractManufacturing)EMS

(ElectronicManufacturingService)EMS相关名词介绍OEM

(OriginalEquipmOEM(OriginalEquipmentManufacturing)OEM称为「原厂设备委托制造」或被称为「委托代工」，其运作模式为厂商（如台湾的信息产品制造厂）依据买主（如IBM等公司）所提供的产品规格与制造规范，进行产品之生产组装活动。换句话说，厂商专注在产品之生产制造活动，并依照买主指定的交货形式及使用买主指定之品牌出货。在此一观点之下，OEM业务型态强调生产效率，买主为降低产品之制造成本，而将生产制造活动外包给OEM厂商，并形成双方在设计销售与生产制造上之垂直分工。不仅为成本效益的考虑，亦演变为策略竞争的模式。OEM(OriginalEquipmentManufaODM(OriginalDesignManufacturing)ODM称为「原厂委托设计制造」或被称为「委托设计加工」，其运作模式为厂商具备从事产品设计开发与制造之能力，但不从事直接的市场销售与品牌推广之活动。ODM厂商与买主之关系，系由双方针对产品规格进行讨论、或由ODM厂商向买主推荐自行制订之产品规格与设计而取得买主认可与订单，并由ODM厂商负责生产交货之业务形态。ODM业务型态，是链接买主的营销能力与ODM厂商产品设计开发及制造能力，双方展开产品价值链上之产销分工与合作活动。ODM(OriginalDesignManufactuOBM(OwnBrandManufacturing)OBM称为「自有品牌制造」。自有品牌的必要条件为资金、研发能力及营销通路。自有品牌的初期策略，多数企业采取市场或产品差异化以避免冲突；中长期则随着自有品牌市场占有率的提升，逐渐降低OEM/ODM比例。当企业迈入自有品牌，设计与研发将更被重视。OBM(OwnBrandManufacturing)OECM(ElectronicContractManufacturing)ECM是从最初的CM(ContractManufacturing；称为「合约制造」)发展而成。合约制造使得有些公司可以在没有实体的工厂之下经营，价格压力和全球产品扩充的需求促使合约制造模式的成长。因此种业务型态普遍出现于电子产业而产生ECM的名词，称为「电子合约制造」。一直到为了将电子业的经营模式区隔出来并寻求专业形象而发展出EMS(ElectronicManufacturingService)，称为「电子制造服务」。ECM(ElectronicContractManufEMS(ElectronicManufacturingService)EMS被称为「电子制造服务」或「电子专业代工」，实际上是一种服务业，而与一般商品贩卖之服务特性不同，EMS从产品的设计服务、组件采购服务、制造服务、出货服务、全球修理服务等各方面服务着手。既然是服务业，就必须以满足顾客需求为主，所以各流程的对应速度要非常快速而有效。现今EMS多半朝向多角化的经营模式，不仅能一次满足顾客多方面的需求，进而能发展全球业务与快速情报连结，帮助顾客发展全球性业务。计算机、通讯硬件和其它电子项目的制造商，传统上偏好外包到EMS提供者。外包对于一般制造商亦逐渐成为一个具成本效益的策略，许多厂商外包较旧而较成熟的产品线，使得他们得以专注于较新、技术上较复杂而利润较高的产品。EMS(ElectronicManufacturingEMS(ElectronicManufacturingService)欧美国家发展有20余年历史的专业电子制造服务(EMS)，提供种类繁多、大量生产、全球运筹等全方位制造服务。90年代末期，全球EMS产业年复合成长率达20~25%，成长快速亦吸引许多台湾厂商，包括鸿海精密加入此产业。由于信息科技的发达，科技产业必须追求成本质量及速度之综效，才能满足客户的需要，电子制造服务(EMS)的兴起，迫使强调自有品牌，或是OEM/ODM