绩效工作手册

解域衡量指标绩衡量指标衡量指标金金奖金重点工作计划、考核指标与员类别类别以结果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质工作过程；优点作，缺陷大，范围技术/研发产4、岗位/个人KPI的来源(1)部门KPI分解(2)岗位关键职责(3)当期重点工作任务(计划)(4)需要改进的绩效领域(1)鱼刺图法(2)行动计划分解法为出发点，以部门目为导(1)S-Specific具体的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的(2)M-Measurable可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程至少应该能够确定目标是否完(3)A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付(4)R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目(5)T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时(1)关键绩效指标的总数目，建议一般不多于10个，业务部门(2)所有关键绩效指标的权重之和为100%；(3)单个指标或目标的权重最小不能小于5%；最大值不能大于30％；最好是5的倍数(计算方便)；(4)各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平指标类型指标类型定义备注定量评价将绩效结果同事先设定1.通常定量指标要占法法定性的工作标准(定性描1/2~2/3左右;定性指标占1/3~1/2左右评价法述)进行比较的方法，(关(关称目标评价标值准————————————————————入职手5————————————(二)绩效辅导与实施(1)帮助员工获得成功；(2)确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑(3)帮助员工提高能力责任；(4)使员工改变工作行为，促使公司目标达成；(5)帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；(6)认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。一个直接沟通的道3、绩效辅导的主要工作理者与员(1)了解员工的工作进展情况；(2)了解员工所遇到的障碍；(3)帮助员工清除工作的障碍；(4)提供员工所需要的培训；(5)将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。法进者表表者未者表者•••••••••••••••因一一、工作进展回顾(进度回顾、分析好的方面与需改善的方面)：二、工作行为反馈(沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议)：三、下阶段的行动计划(事项、责任人、时间、资源)： (三)绩效考核评估(1)员工自评A作完成情况和能力展现有较为清晰的认识，并制定改善计(2)上级打分况进行打分，算出最终绩(3)辅导面谈A人的工作完成情况解决问题，并讨论制定改善计度考核三种，具体考核时考核类别考核时间考核结束时间间季度考核每个季度月度考核每月(四)绩效反馈与运用(1)提交申诉考核结果不服，可以按照个星期之内。被考核者进(2)申诉受理，如未得到合理解决则依次由(3)申诉处理工作日内做出答复。不能协调。不能协调的或无任何答复的，上报C心接到员工申述，应在3个工作日内做出是据，仅凭主观臆断的申述申职位部部考核者门申诉理由申诉处理见2、绩效反馈面谈现、能力、培训等内容进行正式的总结达到公司要求级考核者应为被考核者。绩效面谈需要记录并改进事项改进目标措施所需的支持3、绩效结果运用(备注：红色字体为需要填写的内容)标管理，特此施行此试、工作目标及绩效目标的完(1)定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、上级根据实(2)定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点(3)试用期绩效评估总分低于80分(不含)的，不予转正录量量指标定标类考核指标/工类考核指标/工别作目标入职第一…周周入职第一…入职第二…试用截止…同签署，入职后一并任何疑问或异议，并(1)定性指标(表一)直接上级和HRBP打分各占50%权重，直接(2)定量指标(表二)直接上级打分占70%，HRBP打分占30%。测评、报告等，在转正时需一并提交给部门(3)最终得分由部门HRBP计算。标直接上级打分(50%)分数具体事例分(50%)权重数性指标类别类考核指标时间评价权重直接HRB别/工作目标准上级打分P打分标(70%(3)0%)量一周标二周