某公司地区经理的角色转换与职责课件

新地区经理的角色转换与职责新地区经理的角色转换与职责1新的工作,新的定位讨论:什么是管理?新的工作,新的定位讨论:什么是管理?2管理定义通过别人完成工作的一门艺术通过团队成员的通力合作达成团队目标计划/组织/领导/合理利用资源(如人,财,机器,方法)的工作方式管理定义通过别人完成工作的一门艺术3管理者的角色销售经理是公司的手臂，销售代表则是手指，公司主要是透过他们接触客户。对客户而言，销售代表就是“公司”的化身。销售经理与销售代表是工作在一起的伙伴，要经常的一起努力改善表现以达成目标。销售经理的工作就是要能营造这种具有生产力的关系与这样的环境。RonaldBrown<<FromSellingToManaging>>管理者的角色销售经理是公司的手臂，销售代表则是手指，公司主要4对领导的认识什么是领导领导者是指可以清楚地描绘出美好愿景、激发人们自愿跟随去努力的人。对领导的认识什么是领导5销售经理的角色公司是如何看待我的角色？代表是如何看待我的角色？我认为理想的经理角色是怎样？我不认可的经理的特征与行为是什么？销售经理的角色公司是如何看待我的角色？6销售经理的角色领导的得力助手上下沟通的桥梁内外联系的纽带销售一线的指挥下属的良师益友销售经理的角色领导的得力助手7角色的转化从专才到通才从依靠个人到依靠团队从技术到管理角色的转化从专才到通才8销售经理应该清楚我的上司需要销售经理做到哪些，有助于工作目标达成？我的上司不喜欢销售经理做哪些，妨碍工作目标达成？职责描述销售经理应该清楚我的上司需要销售经理做到哪些，有助于工作目标9“世界上最优秀销售经理的特征…带领团队，以身作则设立高标准和追求卓越热爱销售并喜爱分享给他人成功的经验，与主要客户建立关系，建立正向的文化和追求结果。关注于把基础的，根本的事情做到最好有效的引入优秀的销售代表，有效的处理业绩差的销售代表是区域内业务的专家“世界上最优秀销售经理的特征…10销售经理应该为公司做到哪些完成团队既定销售任务,控制费用在预算内(财务目标管理)监控并提高团队在销售过程的有效性,包括质与量的改善(过程管理)与市场部密切合作,确保市场策略与计划准确到位与医疗事务部密切合作,确保公司产品在当地报销目录中的列名与客户服务部密切合作,确保产品的终端供应与渠道管理(以上三点是公司资源最大化的合理利用)通过指导,辅导,并实施有关的培训课程,帮助大区经理发掘,培育与发展团队成员的素质,

并建立起团队内接班人计划(人员发展的管理)随时了解并熟识公司的各种政策,制度,条例与纪律,国家的有关法规,

确保销售团队的一切行为是合法的(行政事务管理)代表公司与当地学科带头人,医疗行政负责人保持密切的联系(重点客户的管理)其它

-----由公司HR确认的JD销售经理应该为公司做到哪些完成团队既定销售任务,控制费用在11一线销售经理的职责与职能

TheResponsibilityofFLSM

财务（计划）过程/资源（组织）

团队（指挥）目标愿景(Vision)客户/市场（控制）一线销售经理的职责与职能

TheResponsibilit12财务（计划）计划－解决“干什么”与“怎么干”；故事：生命的高度；如何给自己和团队定指标，公平性与挑战性的结合，

target&budget的平衡；对结果的负责财务（计划）计划－解决“干什么”与“怎么干”；13过程/资源（组织）组织－明确人员职责，实现资源合理配备；故事:金刚石与石墨；SFE（SFA/CallModel/CoachingModel)各部门的协作关系；过程/资源（组织）组织－明确人员职责，实现资源合理配备14团队（指挥）指挥－计划，组织和控制的纽带；影响力－激励；团队（指挥）指挥－计划，组织和15基本假设：员工：懒惰需要监督和激励认为工作是不得不做的麻烦事管理风格：－指导－控制激励理论基本假设：员工：想要也需要工作能得到发展，致力于组织的目标，然后自由发挥其能力以实现组织的目标管理风格：－允许发挥能力－授权－发展基本假设：激励理论基本假设：16人类需要层次（马斯洛）自我实现（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）自尊需要（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）社会需要（如朋友的爱护关怀、社交活动等）安全需要（如住屋、不受伤害、心理安全等）

生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）人类需要层次（马斯洛）自我实现自尊需要社会需要安全需要17

辅导重点客户管理销售拜访模式疾病与产品知识时间与区域管理职业生涯发展辅导重点客户管理销售拜访模式疾病与产品知识时间与区域职18客户/市场（控制）控制－追踪目标进展，及时纠正偏差；PerformanceManagement－考评体系，并找到偏差的原因；鼓励先进，鞭策落后，积极向上的风气客户/市场（控制）控制－追踪目标进展，及时纠正偏19新任销售经理综合症控制过度因为急于求成而采取的错误行动SupersalesRep???????新任销售经理综合症控制过度20三个重要的事实管理意味着让别人干活你更需要员工，而不是相反你从员工的工作中得到回报，而不是从你的工作中三个重要的事实管理意味着让别人干活21练习完成销售经理自我调查表(P4-12)我的管理风格是什么？你认为自己所面对的最大挑战是什么？练习完成销售经理自我调查表(P4-12)22四种管理方式的对比沟通程度高管理程度高辅导型

指导型授权型

命令型四种管理方式的对比沟通程度高管理程度辅导型23四种管理方式的对比命令型管理方式何时使用？哪种管理方式是管理者最高境界的体现？管理方式是如何随时间而循环的？四种管理方式的对比命令型管理方式何时使用？24管理艺术要领A)权力与威信

B)辅导策略

C)正确运用授权

D)冲突处理管理艺术要领A)权力与威信25（Ａ）权力与威信行使权力的必备能力行使权力应注意的问题权力和威信的关系影响威信的因素树立威信的方法（Ａ）权力与威信行使权力的必备能力261、行使权力的必备能力自律能力沟通能力影响能力协调能力上粱不正下粱歪以身作则

上级严以律已1、行使权力的必备能力自律能力上粱不正下粱歪以身作则上级严271、行使权力的必备能力自律能力沟通能力影响能力协调能力上级经理下属指示反馈总结1、行使权力的必备能力自律能力上级经理下属指示281、行使权力的必备能力自律能力沟通能力影响能力协调能力影响圈关注圈1、行使权力的必备能力自律能力影响圈关注圈291、行使权力的必备能力自律能力沟通能力影响能力协调能力1、行使权力的必备能力自律能力302、行使权力应注意的问题滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆权力滥用把握不当任意发挥情绪不满影响工作氛围降低工作效率2、行使权力应注意的问题滥用权力权力滥用把握不当任意发挥情绪312、行使权力应注意的问题滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆指示接受者意图理解方式、确认不知所措做错事2、行使权力应注意的问题滥用权力指示接受者意图理解方式、确认322、行使权力应注意的问题滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆固执己见循规蹈矩骄傲自大优柔寡断不改革工作中的弊端总是自己说了算该做决定时不知取舍不听取他人合理建议2、行使权力应注意的问题滥用权力固执己见循规蹈矩骄傲自大优柔332、行使权力应注意的问题滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆自己解决能力有限做得不好惰性、依赖琐事2、行使权力应注意的问题滥用权力自己解决能力有限惰性、依赖琐342、行使权力应注意的问题滥用权力指示失真自身障碍授权困难立场摇摆上级下级缺乏主见没有责任心失去信心不以为然妨碍职业发展和部门的成长2、行使权力应注意的问题滥用权力上级下级缺乏主见没有责任心失352、权力和威信的关系权力不等于威信经理领导权力威信2、权力和威信的关系权力不等于威信经理领导权力威信362、权力和威信的关系把握软和硬的尺度和蔼威严表扬、奖励斥责、惩罚魄力、胆识2、权力和威信的关系把握软和硬的尺度和蔼威严表扬、奖励斥责、373、影响威信的因素内因道德品质个人修养工作作风工作水平知识经验能力情感真诚爱护3、影响威信的因素内因道德品质个人修养工作水平知识情感真诚383、影响威信的因素外因职位高低助手水平下级期望威信3、影响威信的因素外因职位高低助手水平下级期望威信39（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果伙伴关系互相信任、理解互相学习、提高相互承诺、反馈强化学习、进步（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系伙伴关系互相信任、理解40（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果辅导计划辅导时间辅导方式衡量标准需要的资源检查的时间（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系辅导计划辅导时间41（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果辅导方式自学内部培训外训讲座讨论会角色演练现场指导（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系辅导方式自学42（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果辅导计划严格灵活步骤总结（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系辅导计划严格灵活步骤总结43（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果辅导技巧制定辅导计划正面的辅导和反馈提问的技巧运用负面效应警戒心理吸取教训（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系辅导技巧制定辅导计划警戒心理44（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系制定辅导计划执行辅导任务运用辅导技巧评估辅导效果辅导效果评估学习成效激励的因素阻碍的因素下属的想法循环（Ｂ）辅导策略建立伙伴关系辅导效果评估学习成效激励的因素阻碍45高效经理人

VS普通经理人业务的主人关注于代表的发展

宽

窄关注对代表的监控

地区的管理者

辅导的范围

工作职责

期望的角色

高效经理人普通经理人高效经理人VS普通经理人业务的主人关注于代46（Ｃ）正确认识授权说给他听，做给他看，让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。授权就是把相应的权力交给员工，让员工去完成一定的工作。（Ｃ）正确认识授权说给他听，授权就是把相应的权力交给员工，让47（Ｃ）正确认识授权授权的四个要素目的目标价值准则政策决策的质量决策的可接受性权力有工作热情接受挑战热情奖励完成任务的员工激励其它员工奖励（Ｃ）正确认识授权授权的四个要素目的目标决策的质量权力有工作48（Ｃ）正确认识授权可能产生的问题员工不接受授权分析原因使其充分了解内容树立自信心承诺帮助指导明确考核标准给予考虑时间消除其它担心（Ｃ）正确认识授权可能产生的问题员工不接受授权分析原因49（Ｃ）合理运用授权日常工作下达目标人事问题需要专业技术的工作收集数据和事实解决部门的冲突准备报告发展和培养下属某些可以代表其身份出席的外部会议任务的最终责任监管项目维护纪律和制度某些特定领域中的决定选择不可以授权的内容（Ｃ）合理运用授权日常工作发展和培养下属选择不可以授权的内容50（Ｃ）合理运用授权授权的时机（Ｃ）合理运用授权授权的时机51（Ｃ）合理运用授权授权的流程决定授权项目选择合适人选解释授权内容员工列计划讨论监控方法和关键点授权监控、总结（Ｃ）合理运用授权授权的流程决定授权项目选择合适人选解释授权52（Ｃ）合理运用授权授权的原则授权责权相符完整有层次适当的协助参与决定避免逆授权控制（Ｃ）合理运用授权授权的原则授权责权相符完整有层次适当的协助53（Ｃ）合理运用授权授权的误区将自己不容易做的工作交给下属授权给不接受意见的人被授权人有责无权权力的收放控制不当授权速度太快干涉员工的做事方式自己重新做一遍下级得不到赞赏（Ｃ）合理运用授权授权的误区将自己不容易做的工作交给下属54（Ｃ）合理运用授权授权的程度下级汇报情况，上级做决策。下级提供多个建议，上级选择。下级提出可行性方案，上级同意后实施。下级告诉上级自己如何去做，如无反对的回馈，则继续做。下级放手做，不需要与上级联系。上级的控制程度（Ｃ）合理运用授权授权的程度上级的控制程度55（Ｄ）冲突处理对冲突的认知处理冲突的五种策略合理运用各种策略怎样处理部门之间的冲突作为调停者要注意的问题（Ｄ）冲突处理对冲突的认知561、对冲突的认知什么是冲突争论、对抗、关系恶化意见分歧人际关系工作过程冲突1、对冲突的认知什么是冲突争论、对抗、关系恶化意见分歧人际关571、对冲突的认知产生冲突的原因目标上的差异工作性质不同，导致互不理解缺乏沟通和交流资源有限，导致利益的争夺本位主义，只顾自我地域和文化上的差异各自所处的背景不同1、对冲突的认知产生冲突的原因目标上的差异581、对冲突的认知有利冲突出气孔不打不相识促进沟通建立新次序1、对冲突的认知有利冲突出气孔不打不相识促进沟通建立新次序591、对冲突的认知激发有利冲突会议上都“点头称是”，不提反对意见时下属不承认错误或无知时自己总当老好人时部门缺乏新思想部门离职率异常低部门过分注重取得一致意见下属对合理的变革有抵触1、对冲突的认知激发有利冲突会议上都“点头称是”，不提反对意601、对冲突的认知有害冲突的危害浪费人力、物力耽误时间影响各自进度增加员工之间的敌意和紧张打击员工工作积极性部门凝聚力降低内部混乱，生存危机1、对冲突的认知有害冲突的危害浪费人力、物力611、对冲突的认知冲突的五个阶段1、对冲突的认知冲突的五个阶段622、处理冲突的五种策略决断合作不合作不决断回避暴力协作迁就妥协2、处理冲突的五种策略决断合作不合作不决断回避暴力协作迁就妥633、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略权力特点：牺牲他人利益而得到自己利益对抗武断挑衅理论依据：适者生存3、合理运用各种策略暴力策略权力特点：牺牲他人利益而得到自己643、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略紧急状况需要迅速决策执行重要但可能不受欢迎的计划对告诉影响重大的事情坚信自己的主张正确对待企图伤害你的人使用时机：3、合理运用各种策略暴力策略紧急状况需要迅速决策使用时机：653、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略特点：把他人利益放在自己利益之前软弱/以大局为重宽容牺牲理论依据：为一件事不值得破坏关系、造成不和谐3、合理运用各种策略暴力策略特点：把他人利益放在自己利益之前663、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略使用时机认为的确是自己错了这件事对别人更具重要性为将来重要的事情或个人信誉打下基础当和谐比相互竞争或分裂更重要时帮助员工发展，允许其在错误中吸取教训3、合理运用各种策略暴力策略使用时机认为的确是自己错了673、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略特点：意识到冲突存在时一走了之逃避暂时平衡放过问题自行解决理论依据：解决分歧会破坏关系，产生更严重的问题3、合理运用各种策略暴力策略特点：意识到冲突存在时一走了之逃683、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略使用时机解决冲突带来的损失大于带来的利益双方情绪比较激动的时候获取更多信息比立即决定更有效时3、合理运用各种策略暴力策略使用时机解决冲突带来的损失大于带693、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略特点：双方互惠互利双赢互相支持互相尊重耗时长理论依据：双方的需要都是合理的，坦诚讨论能找到解决方案3、合理运用各种策略暴力策略特点：双方互惠互利双赢互相支持理703、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略使用时机双方的利益都很重要，不能折中你的目标是学习、了解他人的观念需要从不同角度解决问题决策的内容中有他人的建议和主张3、合理运用各种策略暴力策略使用时机双方的利益都很重要，不能713、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略特点：双方各让一步，不追求十全十美中庸放弃部分共同分享没有输赢理论依据：对于非原则性问题，妥协是最好的方法3、合理运用各种策略暴力策略特点：双方各让一步，不追求十全十723、合理运用各种策略暴力策略迁就策略回避策略协作策略妥协策略使用时机目标的重要性处于中等程度双方势均力敌面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施3、合理运用各种策略暴力策略使用时机目标的重要性处于中等程度734、怎样处理部门之间的冲突部门之间产生冲突的原因目标上的差异认识上的差异职责权限划分不清利益需要没有获得满足不良的团队作风4、怎样处理部门之间的冲突部门之间产生冲突的原因目标上的差异744、怎样处理部门之间的冲突解决步骤研究历史自己的做法他人的做法纠纷whatwhenwhywhohow积极主动整体利益4、怎样处理部门之间的冲突解决步骤研究历史自己的做法他人的做755、作为调停者要注意的问题经理听完后没想法，出现冷场对一方赞同，引起另一方不满自己的情绪比双方还激动不问原因，对双方各打五十大板以工作繁忙为由，把问题推给他人解决的方式导致双方都攻击你解决的过程中转换了话题表现出不耐烦、不高兴的情绪5、作为调停者要注意的问题经理听完后没想法，出现冷场76管理者的角色高层管