从李秉哲谈三星集团的人才管理

从李秉哲谈三星集团的人才管理

在竞争激烈的市场竞争中，现代企业的人才以其独特的价值成为企业核心竞争力的重要组成部分，对公司的可持续发展具有重要意义。在这方面,三星集团具有独特的表现。坚持“人才第一”理念“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。他认为,企业就得靠人才,只要注重培养人才,创业就能守业,三星就能永存。他自己勤奋书,同时也强迫属下养成读书的习惯。他常将买来的书作为员工的指定读物,事后检查学习效果,如果感到不满意,哪怕是总经理级的,他也严加训斥。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本,推行“责任经营制”和“因才适用”的原则,在这方面李秉哲甚至对自己的子女也毫不例外。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一,三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里,悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。他常说:“我把我一生80%的时间都用在育人选贤上了。世人常说三星是人才的宝库,对我来说,没有比这更重要的了。”因此,三星董事长李健熙自上任之初就不断地在思考:5到10年后要靠什么发展,为迎接未来需要及早做好哪些准备?因为未来最需要的就是人和技术,三星要想快速地走向世界,就要想方设法从研究开发到行销等各个领域,极力招揽不分国籍和领域的优秀人才,这样才能开发出真正尖端的技术,领先世界潮流。李健熙认为,作为一个大公司的首席执行官,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量;行,不止于知,对于自己所知率先示范,不断地付诸行动;用,要懂得把工作分派给下属;训,要懂得如何指导下属;评,要懂得如何正确地评断最后的成果。在用人策略上他引用了中国的一句俗语:“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人,就要信任他,全权交给他。李健熙曾自信地说:“三星的首席执行官的能力或资质,比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向,至于一般经营,各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长份内要做的事,不就是从背后给予他们支持,让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗?”吸纳天才敢用奇才面对知识经济的挑战,三星的“人才经营”新战略是:注重吸纳“天才”;善用“个性”人才;敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者,正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星物产株式会社人事经理金素英说:“申请人越来越热切地希望加入三星。”当然,他们只能挑选申请者中最优秀的人员,因此不得不拒绝很多有天赋的应聘者,这的确是一件困难的事情。三星人力资源管理的另外一个特点是善用“个性”人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢,不爱用。但三星认为,“个性”人才对事业极为执著,有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短,便可担当大任。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才,敢用奇才、怪才。甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999年,正当风险投资悄然兴起时,当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿元。这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学,其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业,打“野战”居然渐渐打出了名气,有些甚至成为“黑客”或编程高手。事实上,三星公司中,很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域,与他们现在的职位并不一样。但是,却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。三星电子(北美市场营销策略高级副总裁彼得·维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢弹奏钢琴,不过他在三星的职位不再是一个独奏者,相反,他领导着一批天才员工,在三星电子(北美)进行广泛的市场拓展策略。在激励制度上,三星集团贯彻“按能力区分人才,凭业绩回报人才”的原则,强化对员工的日常考核,按实际工作业绩确定年薪,形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次,按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型,27个级别。根据评价结果,如果获得最优秀的等级,那就能拿到相当于年薪300﹪的奖金,反之,如果被评为最末的等级,这意味着可能一分钱都拿不到。各部门主管的提升,也是根据工作成效决定,有的快有的慢。例如,三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后,历时15年,是一步一个台阶地升到社长职务的;而信息通讯部社长自1996年进入公司,前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002年,三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务,并给予公司5000股优先股,开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极性,激发人才潜能的有效手段。按需培训人才奉行“人才第一”原则的三星集团始终坚信企业的成败取决于员工的素质。1957年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心,人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。公司有一套完整的培训体系,在世界500强中,三星既以高科技著称,也以重视培训闻名。初人三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训,使其能尽早融人三星大家庭。工作两年和四、五年的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训,归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。此外,公司针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。据统计,全球三星员工平均每年享有12天的培训。公司认为自然资源是有限的,而人力资源是无限的。三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格,从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外,正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始,教授喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变———脱胎换骨成了所谓的“三星人”。创始人李秉哲每年都要亲自与几百名新考入三星的人面谈。每一位新来的“员工”经过培训后,都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。李秉哲训练新职工有一绝招,即在训练结束前,交给学员每人两件三星产品,用汽车把他们送到乡下,让他们分头推销,把货卖掉了才能回来,这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心。第一,明确训练对象是骨干推销员,在公司已有13—15年,长期在营业部第一线工作有一定能力,在工作中担任部分经理职责,却并不是完全的管理者。第二,这样的训练要达到的目的,就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距,并可以当场反映出效果究竟如何。第三具体安排训练计划,时间为三天两夜所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标;再次是学习有效的商业谈判技巧;最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类,同时配备相应人才,建立适合各水平人才的培训系统。三星电子投入巨额资金,每年派遣200余名人才到海外研究所进修先进技术,旨在使这些高端技术能在未来实现商用化,成为今后5至10年内使三星电子赖以存活的土壤。三星电子每年投入再教育系统的资金额达到500亿韩元,平均每人超过100万韩元。三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员,给他们足够的费用,送他们出国。在国外的一年时间里,没人过问。李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后,将返回他们专攻的国家,去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划,三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。三星集团特别重视对高层管理人员的培训,