华为三支柱运作之HRBP实践分享名师优质课获奖市赛课一等奖课件

目录12战略管理：BLM原理与应用人力资源角色职责3组织诊疗4教练式辅导5新上岗干部90天转身辅导第1页01人力资源角色职责变革第2页战略搭档：StrategicPartnerHR处理方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程运作者：HRProcessOperator关系管理者：RelationshipManager变革推进者：ChangeAgent关键价值观传承驱动者：CoreValueV-CROSS第3页角色角色描述关键业务活动战略搭档（StrategicPartner）参加战略规划，了解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地1、战略了解：作为战略规划关键组员，参加SP规划；将SP作为“望远镜”，了解中长久业务战略2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查汇报），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发觉组织、人才和气氛方面机会和差异，提供有价值人力资源分析作为SP输入3、战略连接：组织制订人力资源战略（组织、人才、气氛），确保从业务战略到人力资源战略紧密连接4、执行落地：依据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制订人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，经过AT跟踪落地第4页角色角色描述关键业务活动HR处理方案集成者（HRSolutionintegrator）了解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制订HR处理方案，将业务需求与HR处理方案连接，并实施落地1、了解业务需求：准确了解业务诉求和痛点，主动利用组织诊疗等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求2、制订处理方案：集成COE专业化方法和工具，组织制订既符合企业关键价值观，又匹配业务需求简练适用HR处理方案，并与管理团体达成一致3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制订实施计划，执行落地；及时衡量处理方案实施效果，依据需要进行优化调整4、总结和回顾（Reflect&Review）：总结固化经验；为COE在制订政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中第5页角色角色描述关键业务活动HR流程运作者（HRProcessOperator）合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率1、制订HR工作日历：依据企业和上级部门HR工作日历，结合业务需求，制订部门HR工作日历，确保HR工作规范化和可视化2、制订方案与实施：结合企业政策导向和业务需求，制订各项人力资源工作实施方案；并依据执行情况连续优化，确保对业务适用性3、运作AT：建立有效运作机制，规划议题沙盘，提升决议质量，确保人员管理工作客观和公正4、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）了解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力第6页角色角色描述关键业务活动关系管理者（RelationshipManager）有效管理员工关系，提升员工敬业程度；正当用工，营造友好商业环境1、敬业度管理：借助组织气氛评定工具，定时评定员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动2、矛盾调停：建立主管与员工例行沟通渠道，让员工了解企业、让主管了解员工；认真处理好员工提议和投诉，连续改进管理工作3、员工健康与安全：将员工健康与安全纳入HR工作流程中，以预防为主，经过压力测试、“3+1”等活动，引导员工主动正向思维，经过业务主管、HRBP、秘书等路径，提前识别风险人群，连续跟踪4、突发和危机事件：快速响应，组织制订应急方案，妥善处理5、合规运行：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设第7页角色角色描述关键业务活动变革推进者（ChangeAgent）了解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革成功实施1、变革方案制订风险识别：了解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、气氛方面存在阻力和风险，提供响应变革方案供团体决议利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制订利益相关人沟通计划，主动主动影响变革相关利益者，做好变革沟通2、变革实施：负责组织、人才、气氛方面变革实施，及时发觉并处理问题，促进变革成功3、评定与固化：评定变革效果，将好实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果第8页角色角色描述关键业务活动关键价值观传承驱动者（CoreValue）经过干部管理、绩效管理、激励管理和连续沟通等方法，强化和传承企业价值观1、干部身体力行：经过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行关键价值观，并经过干部大会等方式定时回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，连续向员工传递关键价值观2、员工了解实践：组织部门员工学习了解关键价值观，讨论输出结合本职岗位详细行为表现，并经过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化3、建立沟通渠道：定时安排各级主管和员工学习企业政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式连续传承关键价值观；对于关键价值观传承中问题，及时反馈到管理团体，制订方法改进4、跨文化传承：尊重和了解文化差异，针对不一样文化背景，不一样层级员工（如新员工、当地高端），制订针对性传递方案，以其能够接收和了解方式进行一致性传承第9页某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？案例分享：业务稳定

环境改变介绍搬迁背景及目标沟通了解困难及需求制作《成都》宣传片第10页责任人流程图提出需求受理需求资格审核1个工作日360评定业绩承诺书2个工作日流程2个工作日任命公文3个工作日第11页02战略管理：BLM原理与应用第12页战略与BLM概述

什么是BLM？

概述战略执行领导力价值观讨论BusinessLeadershipModel是一个中高层用于战略制订与执行联接工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、气氛与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行过程中进行系统思索，务实分析，有效资源调配及执行跟踪领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距第13页战略与BLM概述

领导力是根本战略思维能力是高层管理着必备一个能力高层管理者领导力培养是经过领导他们高层团体进行战略问题和机会洞察与设计以及项目标执行来实现高层管理者对业务结果负责，所以高管层必须亲自领导战略设计与执行。经过对外部市场连续洞察、识别新机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距第14页战略与BLM概述

价值观

是基础价值观：成就客户、艰辛奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团体合作作为业务和战略首要责任人总经理，要确保华为价值观反应在企业战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中一部分华为价值观是我们决议与行动基本准则领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距第15页战略制订业绩差距与机会差距–我们在哪里？战略是由不满意/不满足激发业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距一个量化陈说机会差距是现有经营结果和新业务设计所能带来经营结果之间差距一个量化评定业绩差距经常能够经过高效执行填补，而且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新业务设计领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距第16页战略制订战略设计战略意图组织机构方向和最终目标，与企业战略重点相一致市场洞察了解客户需求、竞争者动向、技术发展和市场经济情况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对企业来说意味着什么创新焦点进行与市场同时探索与试验。从广泛资源中过滤想法，经过试点和深入市场试验探索新想法，慎重地进行投资和处理资源，以应对行业改变业务设计对外部深入了解，为利用内部能力和连续增加价值探索业务设计提供了基础。（业务设计包括六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距第17页1、宏观分析2、行业市场3、竞争分析4、客户分析战略制订市场洞察了解客户需求、竞争者动向、技术发展和市场经济情况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对企业来说意味着什么领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距第18页战略制订战略意图——我们要去哪里？组织机构方向和最终目标与企业战略重点相一致表达竞争优势领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距1、愿景2、战略目标3、业务目标第19页战略制订创新焦点进行与市场同时探索与试验从广泛资源中过滤想法，经过试点和深入市场试验探索新想法，慎重地进行投资和处理资源，以应对行业改变领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距1、未来业务组合2、创新模式3、资源利用第20页1、客户选择2、价值主张3、价值取得4、活动范围5、战略控制6、风险管理战略制订业务设计应以对外部深入了解为基础着眼于更加好利用内部能力和连续改进与变革探索可替换业务设计领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距第21页战略制订

业务设计客户选择谁是你客户？1、选择客户标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性）2、识别价值客户、潜在客户价值主张客户为何选择我？怎样实现竞争优势（差异）？1、客户需求2、怎样盈利（利润模式）价值获取怎样赢利？有其它赢利模式吗？1、怎样盈利2、怎样赢利（利润模式）活动范围1、经营活动中角色和范围（时间、空间）2、价值链位置及合作搭档关系战略控制怎样建立连续利润增加在价值链中角色1、客户需求转移趋势2、战略控制点风险管理有哪些潜在风险？怎样管理？1、不确定性2、潜在风险：市场、对手、技术3、全方面视角：外部、内部第22页战略制订战略制订落脚点是业务设计

战略

业绩或机会差距客户价值技术转变

对现有和竞争战略行业市场和宏观经济期望业绩之间差距对比现有与期望感知触发战客户选择价值主张价值获取略创新

活动范围战略控制风险管理

与企业战略

重点一致并作能力要求出贡献新业务设计所要求能力是

可能业务设计什么？包含组织、技能、考评

战略性业务组合管理标准、文化和对价值网络中合

市场试验作搭档依赖程度。市场洞察战略意图业务设计创新焦点第23页战略执行

业务设计是迈向执行关键现有业务设计-客户选择-价值获取-活动范围-战略控制-风险管理期望业务设计-客户选择-价值主张-活动范围-战略控制-风险管理创造一个新业务设计对市场洞察力这个业务设计所依赖客户角度和经济上假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？客户最优先考虑是什么？它们又是怎样在改变？正在发生技术转变是什么？它们对企业业务影响是什么？是什么将你和你竞争对手业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了企业战略重点创新焦点新业务设计能否抓住新价值起源？这种价值起源是可连续性吗？客户战略重点改变对你蛇舞设计会有怎样影响？有什么可替换审计能够满足下一轮客户重点？创新对于客户以及企业成功是否至关主要？对能力要求我们是否建立在现有能力上？能否取得所要新能力？我们有能力管理潜在风险吗？第24页

战略执行业务领导力领先模式——执行领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距关键任务依赖关系满足业务设计和它价值主张要求所必须行动。哪些任务是由我们来完成，哪些任务能够由价值网中我们合作搭档完成？正式组织为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立对应组织结构、管理和考评标准，包含人员单位大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动物理位置，方便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团体主要任务人才人力资源特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来试试关键任务气氛与文化创造好工作环境以激励员工完成关键任务，主动气氛能激发人们创造出出众成绩，使他们愈加努力，同时在危急时刻鼓舞他们第25页支持业务设计、尤其是价值主张实现可将关键运作流程设计与落实包含在内是连接战略与执行轴心点是执行其它部分基础领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距战略执行执行—关键任务第26页1、支持关键业务执行，包含组织形态：结构和效率、决议机制、协作机制、知识管理和分享组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力组织绩效：怎样评价和激励组织与个人不停改进2、目标是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团体主要任务领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距战略执行执行—正式组织第27页

关键岗位识别关键岗位人才满足程度人才获取与连续发挥作用领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距战略执行执行—人才第28页战略执行执行—气氛与文化文化——行为规范气氛——对工作环境感知关键价值观传承工作气氛营造干部品德管理领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距第29页气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才战略执行

依据业务设计要求重新全方面思索调整影响执行各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实确保组织长短期收益与连续稳定发展执行

业务设计要求怎样有效传承现有关键价值观？基于共同关键价值观，新业务设计将要求怎样在不一样产业、区域建立适应产业或当地特点工作气氛？对组织现有能力和价值网络中合作搭档支撑业务战略执行需要什么样组织形依赖程度重新进行评定态、组织规模和组织绩效评价体系？

从客户角度看，业绩和机会差距增加价值所需详细当任何一个原因较弱或这些任务是哪些？与价值原因间缺乏一致性时，差距网络中合作搭档相支撑业务战略执行需要哪些关键就有可能出现。互依赖关系怎样？风岗位（群）？怎样经过有效人险是否被恰当地评定才管理来满足关键岗位需求？和管理？第30页领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距思索：在BLM全过程中，HRBP责任与活动？第31页思索：怎样建立与战略执行相匹配组织能力？气氛与文化关键任务依赖关系正式组织人才怎样有效传承现有关键价值观？基于共同关键价值观，怎样在不一样产业、区域建立适应产业或当地特点工作气氛？支撑业务战略执行需要什么样组织形态、组织规模和组织绩效评价体系？支撑业务战略执行需要哪些关键岗位（群）？怎样经过有效人才管理来满足关键岗位需求？第32页3203组织诊疗第33页业界定义咨询顾问、研究人员或管理人员利用概念化模型和实用研究方法评定一个组织当前情况，找到处理问题方法，迎接挑战，提升绩效。——《组织诊疗——方法、模型与过程》个人了解用专业方法和视角去了解业务和组织，识别战略与执行之间GAP，找到原因，并影响管理团体达成共识。组织诊疗第34页组织诊疗过程达成共识逻辑优化反馈改进诊疗目标：认清事实、作出判断、帮助改进3大标准：以事实为依据、严格结构化、以假设为导向诊疗团体：明确项目组及团体运作方式；梳理诊疗组织特点与状态；制订诊疗规划建模处理方案结论特征：开门见山；不能作为处理对策就不是结论；讨论金字塔结构诊疗反馈：以对方能了解方法沟通反馈优化辅导与评定：项目里程碑跟进第35页组织气氛建设关键是团体主管

组织气氛建设效果好坏取决于团体主管团体管理能力高低新定位：帮助基层主管提升团体管理能力。经过团体诊疗与辅导活动，向基层团体提供愈加全方面深入服务，帮助基层团体提升业绩。关键目标：诊疗与辅导相辅相成。能够对目标团体建立全方面深刻认识。能够给出适当改进方法和改进行动。能够推进团体主管有效开展改进行动。能够结合事实数据引导主管改进管理。团体诊疗与辅导活动第36页团体目标团体能力团体气氛员工能力团体工作能力明确愿景确定使命统一目标技能提升技术积累梯队建设成长管理态度管理工作管理员工关系工作气氛文化气氛团体诊疗模型

影响团体工作能力关键原因第37页团体诊疗与辅导活动关键流程关键节点第38页目标找到适当切入点，激发团体主管重视和支持。方式1、初步了解团体，找到团体微弱步骤，并选择适当开启切入点。关键活动：针对团体主管开启邮件。2、与团体主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。关键活动：与团体主管开启交流会。开启第39页员工访谈目标获取团体详细情况方式关键活动：1、制订访谈提要和访谈问题2、实施访谈，注意挖掘问题背后真实事实和数据。取得深入回复参考问题：1、问题是什么？2、详细表现是什么？详细事例或者数据是什么？3、造成问题原因可能是什么？4、改进提议第40页梳理与总结目标1、获取团体员工关注问题2、建立对团体全景式认识，不但仅是员工反馈出来信息，还能发掘隐含信息。方式1、梳理问题点。2、分门别类。3、原因型鱼骨图。关键活动：输出员工访谈总结。第41页分析与提议目标1、选择需要改进关键问题。2、针对关键团体管理领域，制订改进思想和改进行动。方式分析工具：对策型鱼骨图关键活动：输出团体诊疗汇报。诊疗汇报关键内容：1、描述团体整体情况，给出全景图。2、提供团体管理改进提议。3、改进提议包含改进思绪和改进行动。只有改进思绪是不够，还要有能够落地执行改进行动。第42页诊疗交流目标1、帮助基层主管改进工作方法，提供团体工作能力。2、经过与基层主管交流，了解诊疗分析不足。方式关键活动：诊疗交流注意事项：真诚、尊重、有强烈服务意识。第43页管理优化宣讲会方式1、开场。2、介绍团体优势与不足。3、解读团体面临问题与挑战。4、倾听员工更深入反馈。5、提出改进行动计划。6、倾听员工更深入反馈。7、重复3~6，直到全部问题和改进行动处理完成。8、总结。目标1、向全体员工表示管理团体正视不足、勇于改进、打造卓越团体主动意愿。2、向全体员工展示团体工作改进思想与行动，进行公开承诺。3、引导、激发管理团体提升团体管理主动意愿，能够更主动更有效进行团体管理工作。4、引导、激发全体员工参加团体改进工作，提升全体员工工作主动性。第44页团体诊疗与辅助关键能力

关键能力对团体管理思想和方法有深刻了解。有强信息挖掘和搜集能力。有强抽象、归纳、分类能力。目标

能够基于比较离散、不完备信息，建立对团体全方面深入认识，并给出适当工作进行指导。第45页04教练式辅导第46页GROW模型是教练式辅导一个方法，是IBM等企业普遍使用成熟辅导方法。GROW模型教练式辅导是经过富有技巧性提问和结构清楚地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，负担责任，使其绩效最大化。教练式辅导-GROW增强意识负担责任教练式辅导既是一个方法，也是一个思维模式，而且不但仅适合用于管理者对员工辅导，一样适合用于其它领域。GoalRealltyOptionsWillCOACHING第47页手把手指导VS教练式辅导手把手指导被动做事，主动性差缺乏责任感增加依赖性适合用于准备度低员工适合用于时间紧迫简单问题……授人以鱼，三餐之需教练式辅导提升独立思索和处理问题能力主动做事，能力提升，个人成长激发被辅导者潜能双方建立更深信任关系适合用于有一定准备人……授人以渔，终生之用第48页教练式辅导-目标（G）GROW：制订目标关键点帮助被辅导者明确他自己想要达成目标，而不是辅导者目标长久目标与短期目标相结合，很多情况下浮于表面问题不是真正问题尽可能使被辅导者目标SMART化GROW：制订目标惯用问题你目标是什么？你想要达成什么？你想何时达成？你希望发生而现在还没有发生事情是什么？你长久目标是什么？为何这个目标对你很主要？业界标杆（或者其它优异标杆）是怎样做？他们做法对你有什么启发和借鉴？……目标经过提问让被辅导者想透，而非给出“答案”GoalRealltyOptionsWillCOACHING第49页教练式辅导-现实（R）GROW：了解现实状况阶段关键点在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽可能更多了解现实状况，并识别全部妨碍原因。辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么促使被辅导者思索，帮助被辅导者看到全部事实勉励被辅导者描述现实状况、提供详细事例而不是判断GROW：了解现实状况阶段惯用问题现在情况怎样？真正问题是什么？到当前为止，您做了一些什么？效果怎样？假如事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何影响？你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？我们目标是否还有效？……现实状况提升被辅导者对问题认识，而不是让你成为了解他们情况教授GoalRealltyOptionsWillCOACHING第50页教练式辅导-选择（O）GROW：选择方案阶段关键点在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制订一张可供选择行动列表。勉励被辅导者提出尽可能多可选方案勉励被辅导者分析各方案利弊适当地提出你提议，但只是提供被辅导者选择方案之一GROW：选择方案阶段惯用问题为改变这种情况，你能做些什么？有哪些方案可供你选择？这些选择优点和缺点分别是什么？能够再讲得更详细一些吗？假如你能够重新开始，什么地方会做和以前不一样？假如……，你以为会发生什么？你还需要我给出哪些提议？……选择当第一个方案出现时，不要停顿寻找其它方案，通常最正确方案是第2、3，甚至第10个GoalRealltyOptionsWillCOACHING第51页教练式辅导-意愿（W）GROW：确认意愿阶段关键点确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者自愿承诺去执行自己行动计划，该行动才最有可能成功。取得被辅导者采取行动承诺，辅导者在这个过程中起是协调作用，而不是将自己意志强加于人。规划详细行动时间安排探讨并承诺你能够提供支持GROW：确认意愿阶段惯用问题这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？它是否能到达你目标？下一步你准备怎么做？你可能面临什么障碍？你怎样克服它们？你需要什么资源和支持？你将怎样取得这些资源和支持？谁可能会对此有些帮助？……意愿确保是他们自己做出选择，而不是你，确保他们对行动计划承诺GoalRealltyOptionsWillCOACHING第52页05新上岗干部90天转身辅导第53页成功转身干部未能成功转身干部拥有很强专业知识并精通行业，善于快速分清主次能够识