企业绩效管理系统的特征

绩效管理与绩效指标制订

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第2页常见企业绩效管理失败主要原因主要由人力资源部门负责，企业领导层并不真正重视（组织不力）绩效考评不能真正把优与差员工区分出来（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参加性差（支持效能低）依据绩效考评结果所实施管理行为激励效果很差（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新发展要求（通威）绩效系统造成部门间对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）部门与个人绩效评价很好，但企业目标实现率低（整合性）企业业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）

第3页战略性绩效管理系统基本特征关注企业长久目标关注全方位目标从重视结果到重视过程引发企业高层（董事会与经理层）高度重视企业重大决议必须考虑到绩效实现程度

第4页绩效管理关键流程确定企业工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工考评指标（KPI）与内容、标准制订考评工作计划与考评方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考评结果汇总和报批考评结果分析、利用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考查上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟经过程关键事件

第5页常见绩效管理模式职能职责与能力体系计划任务模式目标管理（MBO）关键绩效指标体系（KPI）平衡计分卡（BSC）

第6页企业发展周期对考评模式选择影响主要考评模式备注导入期职能职责与能力体系、MBO战略不明朗，管理还未成熟，重视稳健成长久职能职责与能力体系、KPI、MBO、BSC战略逐步明确，管理日益规范，重视发展成熟期BSC、KPI、MBO战略明确，管理规范，发展与收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，重视收益

第7页常见考评维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为B、绩效考评维度选择关键技巧

互动：您怎样评价员工？

第8页常见目标跟踪方法定时汇报KPI统计走动式管理抽查法

第9页常见考评方法指标管理法行为固定法行为观察法关键事件法惯用各类考评指标适用考评方法财务类：指标管理法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法内部流程：关键事件法、主基二元法学习与成长：指标管理法、行为固定法

第10页佛山日升：月度7:3与6:4广西西能：各类指标百分比中兴通讯：两维度考评企业实战案例分享

第11页C、不一样对象考评方式选择与KPI指标制订方法部门特点考评方式及重点部门举例结果当期可见并易于量化用当期MBO或KPI量化指标考评生产及销售结果当期可见但不易于量化选取服务性及关键关联指标，重视流程性与关键事件结果考评（如项目）人事行政结果远期可见且易于量化当期重点对计划任务进行阶段结果确认，可将远期结果与分配挂钩，重视关键事件考评投资、技术结果远期可见且不易于量化当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考评企业文化结果不确定且量化不确定当期重点对工作计划推进情况考评，关键事件考评，以及对流程优化方面考评新组建部门

第12页企业投资理财部考评指标表：举例企业销售部考评指标表：举例企业技术中心考评指标表：举例企业人力资源部考评指标表：举例企业实战案例分享

第13页不一样岗位人员考评问题岗位工作特点考评方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期工作任务MBO进行考评，通常能够采取扣分法进行考评生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段结果确认，可将远期结果与分配挂钩，重视关键事件考评技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，重视流程性与关键事件结果考评（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考评，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考评，关键事件考评新部门新岗位

第14页管理人员考评指标：考评指标表特殊人员考评指标：考评指标表专业人员考评指标：略企业实战案例分享

第15页某企业生产副总考评指标考评指标频率权重考评单位业绩指标80%吨加工成本年度40％总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）年度20％总经理交货及时率年度20％总经理预算执行情况年度5%总经理有没有重大安全事故年度5%总经理其它相关部门对其所辖部门满意度年度10%其它相关副总能力指标20%计划能力年度25%总经理、直接下级组织能力年度25%总经理、直接下级领导能力年度25%总经理、直接下级控制能力年度25%总经理、直接下级

第16页某企业门卫考评表评价项目评价细则扣分事由评分门卫把关1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成宾客、客户有投诉，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。2、客户无陪同人员或会客单进入企业场生产区域，每人次扣2分。3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。

4、企业物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。5、夜间值班不坚守岗位，发觉离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发觉有些人为破坏现象，每次扣2分。安全防范1、对外不单位来信、来函，未及时转交每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执每次扣4分2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。

3、紧急情况联络不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。4、上级相关部门检验中提出批评及要求整改扣4分，发觉严重不符合项，每项次扣6分。治安调整1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为主动对策，每次扣2分；阻止不力或造成经济损失1万员，除按要求处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉，每人次扣1分，态度恶劣，行动横蛮，影响员工个人尊严，每次扣2分2、对严重违纪人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。其它事项被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。扣分累计：实际得分：评价者署名：被评价者署名：名次：最终评价等级：

第17页KPI指标制订流程与方法KPI是指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化指标。KPI指标指定与分解有三种重点思绪：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制订关键流程

第18页www.dfdczx.com绩效管理体系设计——指标（KPI）流程熟悉企业战略规划和业务目标熟悉企业业务规划把战略目标转化为KRA确定初步KPI/与相关部门责任人探讨与绩效管理人员一起确定本部门KRA和KPI与本部门组员沟通，使相关人员都清楚部门KRA和KPI是否取得共识?将各部门KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不一样方案召开绩效会议，最终确定KRA和KPI是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况表格将绩效考评表格发给各部门责任人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制订初步绩效目标与各部门责任人和绩效管理员沟通制订行动方案签定绩效计划将计划送绩效管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门责任人绩效管理委员会计划流程

第19页KPI指标选择标准——与企业总目标吻合是增值步骤（增加价值、降低成本、提升效率）对企业贡献度适合用于二八标准（数量）KPI指标选择方法：价值树分解法月亮图法

第20页投资回报率38％税前利润率36％资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7％费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金累计250万分解收入3000万销售毛利5％政策性返点2.7％市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其它销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处理产品经理以价值树对KPI进行分解产品经理市场部经理相关经理

第21页指标制订几个注意点目标一致性：横向与纵向指标可控性：必须是有效可控考评平衡问题：量化合理性

第22页目标管理（MBO）完整流程示意(PLAN⇒DO⇒SEE)

经营方针、部门目标、科室目标确实认/共有

个人业务分配(JobAllocation)

个人业务目标设定及认可(合议)1)目标项目设定:5项左右2)以目标项目别业务量和主要度为基准设定

各项权重(权重之合为100)3)目标项目别5、4、3、2、1

评价尺度详细化4)与评价者进行目标面谈⇒认可(合议)

在经常管理下，被评价者业务推行。

评价者(直属上级)指导、支援。设定目标(PLAN)推行业务(DO)

自我评价1)各项目标达成度评价:5、4、3、2、1※对达成度评价意见及反省2)各项目标评价结果综合:Σ(各项评分×比重)--ⓐ

评价者评价1)依据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，

实施目标达成度评价。2)各项目标评价结果综合

o.1次综合:Σ(各项目标评分×比重)---ⓑ

o.2次综合:Σ(ⓐ×20%＋ⓑ×80%)---ⓒ

评价面谈Feedback评价(SEE)

第23页D、平衡计分卡（BSC）设计方法平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合一个绩效管理工具。它打破传统考评不足，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考评。

第24页平衡计分卡（BSC）关键内容财务：企业成长和盈利战略客户：企业从众多竞争对手中脱颖而出战略和赢得客户价值定位流程：企业在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提升客户满意度战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：勉励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施

第25页平衡计分卡－举例成功原因衡量指标业绩目标行动方案财

务平衡产品营业收入营业收入分布百分比30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新促销方案加强新渠道营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品营业收入占总营业收入百分比–15%–50%–60%增加R&D投资项目建立客户反馈系统学习和发展员工专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库

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第27页国电集团某厂BSC：指标表佛山日升：部门考评指标表企业实战案例分享

第28页主管为下属制订指标程序：方法：“四傻瓜标准”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣告本部门考评指标

发动员工

自定指标

与员工沟通调整指标

备选指标中确定详细考评指标与员工签署绩效合约E、绩效指标确定与绩效考评关键技巧

第29页KPI指标制订SMART标准何为SMART：Specific:明确、详细Measurable:可衡量、有标准Agreeupon:指标及目标得到双方认可Realistic:现实、可实现Timebound:有时限案例：一个企业考评指标SMART标准

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考评评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ结果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑用户市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下用户管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改进103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个结果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改进10提升6%提升5%提升4%提升3%提升2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10帮助培育ERP教授6人，培育人力资源教授1人帮助培育ERP教授5人，培育人力资源教授1人帮助培育ERP教授4人，培育人力资源教授1人帮助培育ERP教授3人，培育人力资源教授0人帮助培育ERP教授2人，培育人力资源教授0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其它管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个(管理部门)

第31页评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任职务，具备必需专业知识和普通性知识程度。①是否具备圆满执行担任职务所必需专业知识?②是否掌握并灵活利用与担任业务相关法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要相关情报或周围知识并灵活利用?处理课题能力了解/分析力快速准确地掌握与业务相关问题、情况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为处理课题原因和结果能力。①是否正确了解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司方针，并准确地反应到业务推行当中?③认识并分析问题原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力依据对问题或情况正确认识,能够总结出符合现实之结论能力。①能否正确了解上司指示或命令，导出处理方案?②对突发或复杂困难事件，是否也能够作出恰当判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、详细执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案能力。①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预