企业采购物流管理陈述

第4章制造业物流管理

4.1采购物流管理4.2销售物流管理4.3生产物流管理4.4退货与回收物流管理

企业采购物流管理陈述第1页采购是企业物流管理起始点。采购物流管理目标就是以正确价格、在正确时间、从正确供给商处购置到正确数量和质量商品或服务。传统上，采购管理理论重视于采购行为本身，考虑怎样选择供给商、决定采购数量、确定适当价格、签署采购协议、以及怎样谈判，使企业在采购行为中赢利。而当代采购物流管理理论则愈加强调企业与供给商之间关系管理，假如制造企业与供给商之间建立起一个“互利双赢”合作关系，则更有利于双方久远发展。所以，供给商管理组成了本章主要内容。4.1.1采购物流管理概述企业采购物流管理陈述第2页1）采购资金量大在制造业中，企业采购资金占最终产品销售额40—60%，这意味着采购成本降低将对企业利润增加产生主要影响，其增加利润效果要远远大于在其它方面采取办法。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润主要步骤。这能够从下表比较中得出。1.采购主要性表4-1影响利润原因比较表

现实状况销售额+17%价格+5%工资—50%企管费—20%采购成本—8%销售额100元117元105元100元100元100元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010企业采购物流管理陈述第3页企业生产部门对采购物品要求不但仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面要求。时间要求是指当生产需要一些物资时能够及时得到供给。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购方法来应付，这么又造成了过高库存水平和较高资金占用。当代物流管理要求做到按时化采购，即JIT采购。JIT采购是JIT生产在采购物流管理中应用。它基本原理是按照生产部门或客户需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽可能做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大程度地降低采购物资库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供给商大力配合与支持。（2）满足制造产品需求企业采购物流管理陈述第4页采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购重要性认识不足，其次也与社会经济发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争日益激烈，企业普遍意识到内部获利空间已经很小，要进一步提高资源利用率，只能把盈利视角扩大到整个供给渠道上。（3）采购战略角色企业采购物流管理陈述第5页在计划经济条件下，因为物资短缺，采购管理是企业管理主要职能。供给部门工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强人负责此项工作。不过，因为物资匮乏，即使是计划分配到物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而改变是销售部门与采购部门在企业地位。面对日益激烈市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营重中之重，所以销售部门受到大多数企业重视。采购部门反而成了上游企业销售员“工作对象”，几乎不用外出奔走，就有些人送货上门。这时销售似乎成了企业头等大事，从而忽略了采购管理主要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，含有特殊主要性。（4）中国企业采购步骤改进空间巨大企业采购物流管理陈述第6页采购流程通常由以下7个步骤组成：(1)采购申请；(2)选择供给商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)接收货物；(7)确认供给商支付发票。2.采购普通流程企业采购物流管理陈述第7页供给商管理是企业确保物资供给、确保采购质量和节约采购资金主要步骤。供给商管理主要性在二十世纪四十年代就受到发达国家重视，经过六十多年实践以及理论探索，供给商管理已经有了很多优异研究结果。供给商管理最主要两个研究领域及结果是供给商选择和供给商关系管理。所以供给商管理不但包含区分供给商级别，对物资供给渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供给商进行综合、动态评定，还包含怎样管理同供给商关系。供给商管理已成为采购物流管理主要研究内容。

4.1.2供给商管理企业采购物流管理陈述第8页（1）供给商评定与选择普通步骤 ①成立供给商评定和选择小组 ②确定全部供给商名单 ③列出评定指标并确定权重 ④逐项评定每个供给商履约能力 ⑤综合评分并确定供给商1.供给商评定与选择企业采购物流管理陈述第9页对供给商作评定最基本指标应该包含以下几项： ①技术水平 ②产品质量 ③供给能力 ④价格 ⑤地理位置 ⑥可靠性（信誉） ⑦售后服务 ⑧提前期 ⑨交货准确率 ⑩快速响应能力（2）供给商选择评定要素企业采购物流管理陈述第10页供给商评定与选择是一个多对象多原因（指标）综合评价问题，相关这类问题决议已经建立了几个数学模型。它们基本思绪是相同，先对各个评定指标确定权重，权重可用数字1～10之间某个数值表示，能够是小数（也可取0～1一个数值，而且要求全部权重之和为1）；然后对每个评定指标打分，也可用1～10之间一个数表示（或0～1一个数值）；再对所得分数乘以该指标权重，进行综合处理后得到一个总分；最终依据每个供给商总得分进行排序、比较和选择。（3）评定与选择方法企业采购物流管理陈述第11页例：某种物品可有三家供给商提供，表4-2给出全部评定数值和供给商总得分。表4-2供给商评定表评定指标指标权重

评定数值（3）（1）（2）A供给商B供给商C供给商技术水平8785产品质量9897供给能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分（2）×（3）后累加

289308302因为各项指标主要性程度是不一样，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术工作。为了克服主观原因影响，提议使用层次分析法（可参考相关文件）。

企业采购物流管理陈述第12页从传统供给商关系管剪发展到当代供给商关系管理，企业在供给商管理方面有了很大创新。经过表4-3比较能够看出，两种管理模式有着根本区分。2.供给商关系管理表4-3传统供给商关系管理与当代供给商关系管理比较

传统供给商关系管理当代供给商关系管理供给商数目多数少数供给商关系短期、买卖关系长久合作、搭档关系企业与供给商沟通仅限于采购部与供给商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低价格互惠价格，双赢供给商选择凭采购员经验完善程序供给商对企业支持无提出提议企业对供给商支持无技术支持企业采购物流管理陈述第13页当代企业供给商管理在战略方面要考虑问题是：①设计一个能最大程度地降低风险合理供给结构；②与供给商建立一个能促使供给商不停降低成本、提升质量长久合作关系；③采取能使采购总成本最小采购方法。依据这三点要求，供给商管理详细目标有五个：取得符合企业质量和数量要求产品或服务；以最低成本取得产品或服务；确保供给商能提供最优服务和及时送货；发展和维持良好供给商关系；开发潜在供给商。（1）供给商管理目标及战略企业采购物流管理陈述第14页企业与供给商之间关系能够大致分成五种，即短期目标型、长久目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。①短期目标型这种类型最主要特征是双方之间关系是交易关系，即买卖关系。②长久目标型与供给商保持长久关系是有好处，双方有可能为了共同利益对改进各自工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系合作关系。③渗透型这种关系形式是在长久目标型基础上发展起来。其管理思想是把对方企业看成为自己企业延伸，是自己一部分，所以，对对方关心程度又大大提升了。（投资参股等）（2）供给商关系分类企业采购物流管理陈述第15页④联盟型联盟型是从供给链角度提出。它特点是从更长纵向链条上管理组员之间关系来考虑问题，难度提升了，要求也更高。因为组员增加，往往需要一个处于供给链上关键地位企业出面协调组员之间关系，称为主导者。⑤纵向集成型这种型式被认为是最复杂关系类型，即把供给链上组员整合起来，象一个企业一样，但各组员是完全独立企业，决议权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供给链目标、要求，以及充分掌握信息条件下，能自觉作出有利于供给链整体利益决议。企业采购物流管理陈述第16页为了确保企业运行，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用具以及其它产品或服务进行采购。因为采购内容不一样，供给商就有不一样种类，对各个供给商要对应采取不一样策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件采购最为频繁，对这类供给商日常管理就显得十分主要。对于设备类物品而言，购置次数不多，但一次性投资大，影响企业长久生产。在设备维修方面，需要与供给商建立良好沟通与合作，所以选择能提供优质服务供给商尤为主要。办公用具采购量占企业采购总量比重即使不大，资金也不多，不过企业运行成本主要组成部分，影响着企业利润。普通尽可能选择少数供给商，保持长久合作关系，并取得批量优惠，以节约企业管理费用。（3）供给商分类管理策略企业采购物流管理陈述第17页1.鄂城钢厂三多三少标准湖北省原鄂城钢厂（已与武钢合并）财务管理非常出众，在对采购资金管理中发觉了许多问题，也发觉了许多有意义现象。经过总结分析，提炼出三多三少采购法。即多从生产厂采购，少从流通领域采购；多从大企业采购，少从小企业采购；多从近处采购，少从远处采购。直接从生产厂购置，因为降低了步骤，往往能取得较低价格；而大企业因为综合实力强，生产规模大，产品质量有确保，信誉较高，在价格、质量等方面含有优势。2.亚星购销比价管理（P112）3.邯钢钢铁企业供给商关系管理（P112-113）4.1.3企业采购物流管理经验企业采购物流管理陈述第18页4.2.1销售物流与分销渠道概述当生产者和消费者之间存在大量“交换”需求时，社会中就产生了“分销渠道”。分销渠道能够被看作是销售物流“运动场”，负担着产品和服务全部权交换。分销渠道是决定客户服务质量一个最主要企业业务领域，优越渠道结构能够带来竞争优势。美国营销协会把分销渠道定义为“企业内部组织单位和企业外部代理和经销商、批发商与零售商结构，经过这种结构，进行产品或服务营销活动。”这里“营销”是一个广义概念，包含买卖、运输、存放、分类、分担市场风险、提供市场信息等；任何一个提供上述一个或各种交易功效组织单元都是分销渠道中一员。企业采购物流管理陈述第19页1.发展分销渠道原因首先，分销渠道中因为中间商对其代理区域市场较为熟悉，而且拥有一批固定客户群，能帮助厂商快速地打开当地市场；其次,中间商对当地客户资信情况和投资环境愈加了解，能够帮助厂商躲避交易和投资风险；经过中间商还能够降低自己构建销售网络所必需高昂费用，降低了整体销售成本；另外，中间商一次性定购批量产品，因而大大减轻了厂商压力。产品由分销渠道扩散到客户手中，含有以下几点优势：（1）分销渠道降低了市场中交易次数。（2）专业化分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。（3）分销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。企业采购物流管理陈述第20页2.分销渠道关系管理从系统角度来看，分销渠道能够被看作是参加产品和服务买卖过程中企业组成系统。所谓关系是指组员之间联络方式和地位。分销渠道关系管理基本概念是建立在这么一个信念上，即经过分享信息和共同计划来提升分销渠道运作效率，从而增加分销渠道竞争能力。首先，合作行为能够降低风险，提升渠道效率。其次，合作为排除浪费和重复活动创造了条件。企业采购物流管理陈述第21页3.分销渠道结构设计如图4-2所表示，制造企业经典分销渠道普通是从制造商起，经过批发商，最终到零售商。生产商代理商批发商零售商批发商零售商零售商消费者图4-2制造企业经典分销渠道示意图在渠道设计过程中，制造商、批发商和零售商都有可能起主导作用，这主要取决于三者在渠道中对应市场力量、本身财务优势以及与其它组员合作关系等。企业采购物流管理陈述第22页（1）影响渠道结构原因在详细设计渠道结构时，管理者必须考虑以下原因： ①市场覆盖率目标。 ②产品特征。 ③客户服务目标。 ④利润。企业采购物流管理陈述第23页（2）渠道设计步骤实际设计过程中，普通分以下步骤进行：①建立渠道目标②形成渠道战略③确定渠道结构备选方案④评定渠道结构各备选方案⑤选择渠道结构⑥确定各渠道组员候选组织或机构⑦评定并选择渠道组员⑧测量评定渠道绩效⑨假如渠道目标未能实现，或是出现了有创意新渠道设计方案时，重新评定渠道备选方案，并重复4—8步。企业采购物流管理陈述第24页4.2.2分销需求计划（DRP）分销需求计划（distributionrequirementplanning，简称DRP）是指应用MRP标准，在配送环境下从数量和提前期等方面确定物料配送需求一个动态方法。在制造企业分销渠道上，DRP应用范围相当广泛，对企业而言，DRP即可用于规划原材料进货补货安排，也可用于企业产成品分销计划。在逻辑上DRP是物料需求计划MRP扩展。但二者之间存在一个根本差异：MRP通常在一个相关需求情况下运作，由企业制订和控制生产计划所确定；而DRP是在一个独立环境下运作，由不确定用户需求直接确定存货需求。企业采购物流管理陈述第25页企业能够利用DRP系统所产生信息来计划未来物料（尤其是存货）需求，如：①协调同一供给商提供多项物料补货需求和安排；②选择更有效运输方式，以及对应货车或船运容量规模等；③预先做好运输和接货、卸货人员、设备安排工作；④从最终客户需求出发，利用分销需求条件影响物料需求计划。企业采购物流管理陈述第26页1.综合DRP/MRP系统实际利用中，通常将DRP与MRP结合起来，形成DRP/MRP联合系统，从而综合了原材料、在制品和产成品计划安排，总体协调存货水平，计划存货运输。综合DRP/MRP系统功效模型图如图4-3所表示。企业采购物流管理陈述第27页顾客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地域仓库地域仓库工厂仓库分销需求计划DRP物料需求计划MRP最终组装（制造）装配B零件C装配C装配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料图4-3综合DRP/MRP系统功效模型图企业采购物流管理陈述第28页2.DRP优点与不足

（1）DRP优点DRP系统为管理部门提供了一系列好处，主要表现在营销和物流方面。在营销方面，DRP优点表现在：①DRP实施改进了服务水准，确保了按时递送和降低了用户埋怨；②更有效改进促销计划和新产品引入计划；③提升了预计短缺能力，使营销努力不花费在低贮备产品上；④改进了与其它企业协调功效，因为DRP有利于共用一套计划数字；⑤提升了向用户提供存货管理服务能力。在物流方面优点集中表达在：①因为实施了协调装运，降低了配送中心运输费用；②DRP能准确确定何时需何种产品，降低了存货水平和仓库空间需求；③DRP降低了延迟供货现象，降低了用户运输成本；④改进了物流与制造之间存货可视性和协调性；⑤DRP能有效地模拟存货和运输需求，提升了企业预算能力。企业采购物流管理陈述第29页（2）DRP不足尽管DRP有很多可观优点，不过它本身还有很多限制，在实际应用时要加以注意。首先，DRP系统需要每一个配送中心准确、经过协调预测数。而在实际情况中，预测误差是不可防止，这可能成为一个大问题。第二，DRP系统要求配送设施之间运输含有固定而又可靠完成周期。即使完成周期能够经过各种安全前置时间加以调整，不过完成周期不确定原因则会降低DRP系统效力。第三，因为生产故障或递送延迟，综累计划会经常受系统故障或频繁改动影响，尤其是补货运输周期和卖主递送可靠性等方面不确定原因可能会使DRP系统实际应用中有一定不足。企业采购物流管理陈述第30页4.2.3企业销售物流管理标准与方法1.企业销售物流管理面临转变当前销售物流管理问题正受到社会普遍关注。对企业分销渠道中物流、信息流进行高效协调和集成是销售物流管理成功关键。当代管理面临以下几个主要转变也将会对企业进行销售物流管理实践活动含有指导意义。（1）从功效管理向过程管理转变（2）从利润管理向赢利性管理转变（3）从产品管理向用户管理转变（4）从交易管理向关系管理转变（5）从库存管理向信息管理转变企业采购物流管理陈述第31页2.企业实施销售物流管理标准和步骤（1）企业实施销售物流管理应遵照以下7项标准：①依据客户所需服务特征来划分客户群；②依据客户需求和企业可赢利情况，设计企业物流网络；③倾听市场需求信息，以及时发觉需求改变早期警报，并据此安排和调整计划；④“延迟”策略；⑤与渠道组员建立双赢合作策略；⑥在整个分销渠道领域构筑高效信息平台；⑦建立整个销售物流绩效考评准则，销售物流管理最终验收标准是客户满意程度。企业采购物流管理陈述第32页（2）在市场日益规范、竞争日趋激烈情况下，企业能够采取以下主要步骤来提升销售物流管理水平：①明确自己在分销渠道中定位②建立物流网络、配送网络③广泛采取信息技术企业采购物流管理陈述第33页3.中国家电企业销售物流现实状况分析当前中国家电企业分销渠道结构模式主要有以下几个，见图4-4。

生产厂家︵家电企业︶

消费者创新模式或直销模式终端模式零售商批发模式（或大户模式）零售商一级批发商次级批发商代理模式零售商代理商批发商零售商代理商批发商零售商批发商混合模式图4-4中国家电企业分销渠道结构模式家电企业分销渠道模式可划分为三大类：传统分销模式、终端模式和创新模式。传统分销模式主要有批发模式（或称大户模式）如科龙等；代理模式如长虹、春兰等；混合模式如美等。分销渠道属于终端模式中国家电企业主要有海尔等，对于创新模式（或称直销模式）一些家电企业正在尝试之中。企业采购物流管理陈述第34页4.3.1生产物流管理概述

1.生产物流管理定义当代企业生产物流管理是指对企业生产经营活动所需各种物料采购、验收、供给、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动总称。2.生产物流管理主要性经过生产物流管理工作，能够按照企业生产、销售和科研需要，制订生产物料供给目标和实现方案，指导整个生产物流活动；能够协调各方面关系，正确处理生产物料供需矛盾，确保生产顺利进行；能够降低企业产品成本，使企业取得更多经济效益。（时间上90%）企业采购物流管理陈述第35页3.生产物流管理目标企业生产物流管理目标主要在于：协调企业内部各职能部门之间关系，从整个企业角度控制生产活动中物流，做到供给好、周转快、消耗低、费用省、取得好经济效益，以确保企业生产顺利地进行。4.生产物流管理发展趋势（1）从专业部门管剪发展到全方面综合管理（2）从单纯生产物料贮备发展到生产物流JIT管理（3）从手工操作发展到机械化、自动化（4）从简单生产物流预测发展到科学MRP系统企业采购物流管理陈述第36页

传统生产物流管理当代生产物流管理市场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产品产品类别少，生命周期长，低技术含量产品类别多，生命周期短，技术含量高生产满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程迟缓高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术人工数据处理，有纸张消耗电子数据处理，无纸化工厂企业战略面向生产面向市场表4-4传统生产物流管理与当代生产物流管理比较

企业采购物流管理陈述第37页4.3.2生产物流计划管理

生产物流计划是指为确保生产顺利进行而编制生产物流供给计划，是企业计划期内生产物流供给活动行动纲领。它是和企业物流能力、物料需求、制造需求、采购需求等紧密联络在一起。1.企业生产物流计划内容和意义（1）企业生产物流计划主要包含以下内容：①确定企业计划期生产物料需用量；②确定生产物料消耗定额；③清查企业库存资源，经过综合平衡，编制出物料需求计划，并组织实现。（2）一个科学合理生产物流计划，对提升生产物流管理工作效率含有以下几点意义：①生产物流计划是订货和采购依据②生产物流计划能够作为监督生产物流合理使用标准③生产物流计划有利于存货控制和生产物流配送企业采购物流管理陈述第38页2.编制供给计划准备工作

编制生产物流计划前，必须了解生产物料市场供求情况、生产物料需用量、贮备量以及生产物料分销要求等情况，然后利用系统分析和综合平衡方法制订出科学合理生产物流计划。（1）做好市场预测掌握生产物流市场动态市场经济体制下，生产物料市场总是展现波动状态，这就要求对所需要生产物料做好市场调研工作，分析货源，调查了解现有供给量，供货方生产能力，今后市场需求改变趋势，有没有对应替换品；并联络本企业生产计划、确定某项生产物料需求计划。（2）搜集企业内部相关数据资料生产物流计划是企业生产经营活动在物资方面综合反应，对企业整个生产过程会产生主要影响，所以编制生产物流计划前需要掌握详尽企业内部资料。这些资料包含：生产物料消耗定额、生产计划、在制品数量、产品设计更改单、物料供给与物料消耗规律分析、上期生产物流计划在执行中问题、在途及库存生产物料资源、委托加工生产物料资源、预计计划期初资源等。（3）制订相关生产物流消耗定额生产物流消耗定额，是指在一定生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所要求必须消耗生产物料数量标准。它是当代企业生产物流管理基础工作和主要伎俩，又是编制生产物流计划依据和考评生产物流消耗标准。企业采购物流管理陈述第39页3.生产物流计划编制和执行（1）生产物流供给计划编制企业生产物流计划按计划期长短可分为年度生产物流计划、季度生产物流计划和月份生产物流计划。三者之中，年度生产物流计划是企业整年生产物流供给工作依据和基础；季度生产物流计划是在年度计划基础上编制，是由年度到月度，由长久到短期中间步骤，由企业物资部门在季节到来之前10天左右时间编制；月份生产物流计划是季度计划详细化，其任务是把年度、季度生产物流计划中要求指标，按照月、旬详细地安排到车间、班组，层层落实，确保企业生产计划完成。企业采购物流管理陈述第40页年度生产物流计划编制①审核数据计算指标编制计划时，对相关数据和资料要进行认真审核，尤其要注意是：生产部门生产物资需求量是否合理，需要时间是否恰当，生产物料消耗定额是否先进可靠，预计期末库存、周转库存量是否合理，各种物资需要是否配套，生产物料所需资金是否超出资金定额指标等。②综合平衡生产物流计划和其它计划，如生产计划、运输计划、资金使用计划、库存计划等组成一个企业计划管理体系，各计划之间存在着相互依存、相互制约关系。所以，企业生产物流计划与企业其它计划要进行综合平衡。③编制计划生产物流供给计划普通有三部分组成，即生产物流核实表、待购生产物流表和文字说明。生产物流部门在编制年度生产物流计划时，要考虑了一些不定原因影响，虽不能预见到整年、全季度全部改变，但这是必要，能够增强计划抗突发事件能力。在生产物流计划实施过程中，会出现一些不确定偶然事件，从而破坏年度和季度生产物流计划中原有平衡。这时，就经过月份生产物流计划来进行调整，月份计划就是从长久到短期，从概括到详细，主动应变，实现组织供需平衡过程。企业采购物流管理陈述第41页2）生产物流计划执行与检验①生产物流计划执行执行生产物流计划方法主要有二种：A.内部经济协议。企业内部采取生产物料供给部门与用料单位签署内部经济协议方法，明确双方经济责任。计划范围内供给不到或不及时，由生产物流供给部门负经济责任；用料部门用料计划不准或计划外用料，由用料部门负担经济责任，以加强生产物流计划严厉性。B.定额承包。生产物料供给部门能够对生产用主要原料、燃料和材料，按消耗定额承包给生产单位。在完成生产任务前提下，假如节约留用，则按要求提取奖金；假如超出消耗定额，则按要求扣发奖金。以此来促使生产部门关心生产物流节约，降低消耗，提升经济效益。企业采购物流管理陈述第42页②生产物流计划检验在生产物流计划执行过程中，要不时对计划执行情况进行检验，主要检验内容有：计划需用量与实际耗用量对比；生产物料到货衔接情况、供货协议执行进度和情况；生产物料消耗定额执行情况；生产物料节约使用等情况等。对应地，检验方法有全方面检验与专题检验，经常检验与定时检验，统计资料对比与现场分析，以及在计划期结束后进行生产物料核销检验等等。③生产物流计划修订生产物流供给计划在执行过程中，要依据执行情况和外部条件改变而进行对应调整。普通计划调整原因有：生产计划变动；设计变动；工艺变动；因为生产物流计划本身不准确性而需要进行修订等。对生产物流供给计划进行修订时，通常采取方法有：A.定时修订。多在订货前修订。B.经常修订。指对随时可能发生改变进行局部性、较小修订。C.专题修订。指当实际进程与原计划任务相差较大时进行修订。企业采购物流管理陈述第43页4.3.3生产物流控制理论

1.生产物流控制概述在实际生产物流系统中，因为受系统内部和外部各种原因影响，计划与实际之间会产生偏差，为了确保计划完成，必须对物流活动进行有效控制。所以，物流控制是物流管理主要内容，也是物流管理主要职能。（1）控制系统组成要素控制系统组成要素以下：①控制对象。控制对象是由人、设备组成一个系统单元，经过施加某种控制或指令，能完成某种改变。在生产物流系统中物流过程是主要控制对象。②控制目标。控制目标是系统预先确定力争到达目标，控制职能就是随时或定时对控制对象进行检验，发觉偏差，进行调整，以利于目标实现。③控制主体。在一个控制系统里，目标已定，搜集控制信息渠道也已通畅，就需要一个机构来比较当前系统状态与目标值差距，假如差距超出允许范围，则制订纠正办法，下达控制指令。这么控制机组成为控制主体。企业采购物流管理陈述第44页（2）生产物流控制方式

生产物流有两种基本控制方式：负反馈控制方式和前馈控制方式。

控制对象控制目标控制主体信息搜集输入随机干扰输出控制对象控制目标控制主体输入随机干扰输出图4-6负反馈过程示意图图4-7前反馈过程示意图企业采购物流管理陈述第45页2.生产物流控制内容和程序（1）控制内容生产物流控制详细内容有：①进度控制。物流控制关键是进度控制，即物流在生产过程中流入、流出控制以及物流量控制。②在制品管理。再生产过程中对在制品进行动态、静态以及占有量控制。在制品控制包含实物控制、信息控制。有效控制在制品对及时完成作业计划和降低在制品积压有主要意义。③偏差测定及处理。在生产过程中按预定时间及次序检验计划执行结果，掌握计划量与实际量差距，依据发生原因、差距内容及严重程度，采取不一样处理方法。首先要依据预测差距发生，事先规划消除差距办法，如动用库存、组织外协等；为了及时调整产生差距后生产计划，要及时将差距向生产计划部门反馈；另外为了使本期计划不作或少作修改，也将差距向生产计划部门反馈，作为下一计划依据。企业采购物流管理陈述第46页（2）控制程序物流控制程序对不一样类型生产方式来说，基本上是一样。与控制内容相适应，物流控制程序一般包括以下几个步骤：①制定时量标准。期量标准要合理与先进，并随着生产条件变化不停修正。②制定计划。依据生产计划制定相应物流计划。③物流信息收集、传送、处理。④短期调整。为了保证生产正常进行，及时调整偏差，确保计划顺利完成。⑤长期调整。为了保证生产及其有效性评估。企业采购物流管理陈述第47页3.生产物流控制原理

在生产物流系统中，物流协调和降低各个步骤生产和库存水平改变是很主要。在这么系统中，系统稳定与所采取控制原理相关。下面介绍两种经典控制原理。（1）物流推进型控制原理依据最终产品需求结构，计算出各个生产工序物料需求量，再考虑各生产工序生产提前期滞后，向各工序发出物流指令（生产计划指令）。推进型控制特点是集中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制指令。但各阶段没有考虑影响本阶段局部库存原因，所以这种控制原理不能使各阶段库存水平都保持在期望水平。广泛应用MRP系统控制实质上就是推进型控制。企业采购物流管理陈述第48页（2）物流拉动型控制原理依据最终产品需求结构，计算出最终工序物流需求量，依据最终工序物流需求量，向前一工序提出物流供给要求。以这类推，各生产工序都接收后工序物流需求。从指令方式上不难看出，因为各个工序独立发出指令，所以实际上是一个单一阶段重复。推进型控制特点是分散控制，每一阶段物流控制目标都是满足局部需求，经过这种控制方式，使局部生产到达最优要求。但各阶段物流控制目标难以考虑系统总体控制目标，所以这种控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。广泛应用“看板管理”系统控制实质上就是拉动型控制。企业采购物流管理陈述第49页4.3.4物料需求计划（MRP）

物料需求计划MRP（Material