科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理

成本管理汇报LG科技集团

芯片业务战略和管理咨询科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第1页

目录1.成本管理理论探讨2.经营性成本管理提议科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第2页成本管理理论探讨1科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第3页成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决议和管理行为基本流程成本管理定义科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第4页成本管理

业务流程重整

高效客户反应

供给链管理企业整体成本降低整合绩效管理

整体转型成本管理与其它模块关系科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第5页战略性策略性经营性STOSTO成本管理不一样层面成本管理同企业管理其它问题一样，都划分为战略、策略和经营性几个层面：科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第6页战略性策略性经营性我们在市场/产品/增值服务战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并怎样在不一样产品和客户群中分配资源？我们怎样使资源配置最优化？在不一样层面所碰到商业问题科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第7页我们在市场/产品/增值服务战略定位是什么？我们专注市场和产品应是什么？我们要怎样开发与供给商和客户关系？我们怎样利用成本信息全方位地支持战略性决定？我们怎样制订有竞争力价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们怎样提升现在产品/市场组合盈利能力？可由战略性成本管了解决商业问题科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第8页为实现战略我们需要什么资源并怎样在不一样产品和客户群中分配资源？我们有什么资源？我要怎样有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？我们产品和服务价格合理吗？我们怎样在不影响主要客户服务前提下节约成本？我们怎样作出战略决定？可由策略性成本管了解决商业问题科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第9页我们怎样使资源配置最优化？我怎样控制成本？我怎样衡量我们工作效率？我怎样改进流程？我怎样决定预算？我怎样认定预算超支责任？我要采取什么成本基准来衡量目标？我们绩效系统怎样影响业绩？我怎样将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体成功有着至关主要作用？可由经营性成本管了解决商业问题科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第10页变动长久低有效性外部低低固定短期高高效性内部高高成本变动性对决议影响决议频率对业绩影响专注性准确性所需成本战略性策略性经营性不一样层面成本管理特征归纳科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第11页经典成本管理方法战略性基于作业预算连续改进业绩评定产品周期成本价值链分析成本对象盈亏平衡点分析策略性经营性成本动因分析复杂性惯用成本管理框架目标成本科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第12页价值链分析－

为了了解成本特征和造成差异根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联各种经营活动方法。目标成本－在设计和开发新产品/服务首先要采取流程。目标是确保产品和服务在成本上竞争力，在其生命周期中到达预期利润。该方法有时也指现有产品和服务成本降低目标。产品周期成本

－确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场整个期间那总成本和盈利能力。成本动因分析

－确定影响作业成本原因并将进行排序系统方法。该方法能够改变利用于各种层面成本管理中。成本复杂性－一组伴随企业产品和客户设计、组合和范围改变而改变作业成本

对象成本－依据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）技术基于作业管理……成本管理方法介绍科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第13页卓越作业管理有以下一些标准：1234567管理作业而非资源让客户决定作业在流程内整合作业程序消除无价值作业连续改进作业保持作业一贯性确定产能而改变作业时间客户计划并改进作业管理还未利用产能降低作业操作不一致性面向改变管理作业管理几大标准科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第14页决议性质决定了对流程分析深度企业业务流程子流程活动任务战略/远景连续监控（业绩评定，能力分析）产品成本/盈利能力针对改进得一次性诊疗关键绩效指标提供服务引进新产品赢得新业务设计新产品采购原材料定义产品规范编制销售计划流程/作业层次举例输入数据统计客户来电企业层面管理决议层次科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第15页经营性成本管理提议2科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第16页详细方法：产品成本核实评价和选择模板该模板优势在于其提供了不一样完备程度可选方案，其用途在于：介绍先进实践；能够评价企业现在采取成本核实方法；显示差距；挑选更适合及更先进方法我们将利用该模板在以下几个方面进行探讨：成本汇报和责任；成本对象范围和核实方法；成本中心范围；主要成本组成（成本主文件）及其核实方法 －材料 －辅助生产部门 －设备利用率及折旧科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第17页分析：产品成本在各责任中心分布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其它制造费用期间费用计算假设如图显示是芯片产品成本组成示意图。在各部门分布不完全准确，我们基于企业单位成本预算在分摊过程中做了一定假设：大部分机器设备折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有搬运设备）；燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃依据某一厂房布局设计方案中各部门面积分摊计算得出；期间费用包含销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（依据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；对筹建期间费用，因为非经营期能够控制，而且数字并不主要，在此未考虑。产品总成本组成产品成本在各部门分布科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第18页成本汇报和责任分析生产步骤是产品增值主要步骤，其无疑成为成本管理首要对象，在生产步骤，对于可变成本，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。从图上看出，物控部发生成本在产品成本中占比重最小，然而物控部是生产步骤原材料内部供给者，全部原材料采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料比重占产品总成本大部分，所以物控部是对“价格”负主要责任部门；即使我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，不过其中大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户原因驱动），所以，对于期间费用，考虑是在一定范围内（成本中心内）控制“总量”（金额）；提议总而言之，我们提议对价值链各个大步骤（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评定相挂钩差异分析和指标评定。科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第19页分析：由企业业务特点决定多维收入和利润组合从该图能够看出：LG芯片各个产品系列在不一样渠道和客户都有较广分布，所以渠道和客户性质是造成产品附加值差异、同时也是决定利润差异不可忽略原因。所以，我们提议是在销售费用和直接销售人员工资核实上，同时以渠道和客户为成本中心以支持全方位盈利能力分析。白片散片品牌散片品牌盒片品牌散片品牌盒片普通片异型片产品渠道地域国外国内区一区二OEM总代理区域代理经销商科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第20页分析：产品种类及其与生产过程关系对于产品生产过程和产品品种对应关系能够看出，从成本核实角度，我们产品能够依据成型工艺不一样，分两大产品系列。以下不一样种类产品在生产过程上差异主要在于印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生间接生产成本，包含制造费用能够统一归集后按一定百分比分摊。从各生产过程成本发生来看，成型车间发生了主要成本和费用，应刷和包装成本较少，而人工占百分比相对大一些。但不论怎样，对于LG芯片这么靠需以成本优势作为竞争主要砝码企业，该三个车间依然要作为独立成本中心。在生产过程中还有一些辅助车间/成本，其费用需要在基本生产车间和其它部门之间进行分摊，如设备维修。分摊百分比能够是提供维修服务次数或人工数，工场面积等。注：*在此品牌片是“LG”自有品牌产品和OEM客户品牌产品通称 不一样颜色代表不一样生产流程包装印刷成型＃白片散片品牌*散片品牌盒片普通片品牌*散片品牌盒片异型片车间科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第21页成本中心提议在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；在营销部按客户/渠道建立成本中心。设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视主要性而定）在接收设备维护服务其它部门之间按服务量来分摊。科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第22页成本对象范围及其核实方法提议对产品/客户/渠道进行核实成本。在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装车间分散片和盒片两个系列。在同一产品系列中，采取单一人工和设备折旧分摊率。科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第23页主要成本组成及其核实方法提议综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异起源分析，提议产品成本核实中主要内容包含材料、人工、制造费用等生产步骤各项成本、采购成本、以及渠道和客户成本。以上这些成本组成需要依据一定驱动原因分摊到成本核实对象中去，产品主文件正是定义和汇总这些成本驱动原因文件。对于能够直接归集到产品材料成本，汇总列示在材料清单（BOM）中；而生产工艺则定义了各关键成本驱动原因（机器时间，人工工时等），用来计算分摊直接和间接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核实作用。科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第24页举例：产品成本模型－标准成本组成

直接归集分摊费用分摊率材料价格科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第25页材料成本核实方法提议作为产品成本大头，材料采购成本理应成为成本管理重点；材料采购成本差异应与生产过程中耗用差异、产量差异严格区分，分别由相关责任中心负责；材料采购成本应包含： －采购价格 －运费 －关税考虑到企业进出口模式特殊性，因为在生产发料时，保税材料和已报关材料不能区分，关税可能不能直接计入材料成本。假如实践情况如此，则材料成本将不包含关税， 而应该先将其总额计入存货，依据内外销销售百分比直接分摊至销售成本。科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第26页低速生产合格产品需用最少时间设备可被工人操作时间损坏维护工人能够用来操作机器时间节假日设备存在时间废品合格产品生产总时间设备真正生产时间准备时间设备真正使用时间无任务实际产能损失产能产品组合成本隐藏产能分析：产能含义将在分摊固定制造费用中被用到科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第27页分析：两种分摊固定制造费用方法完全分摊法剩下产能法定义优势弱点将发生固定制造费用按实际产量完全分摊到产品成本中去依据目标产能为计算分摊率基础；实现产能成本计入产品成本，未实现为剩下产能成本。固定制造费用伴随产量改变而波动，产品单位成本缺乏比较性。符正当定汇报要求使管理层直观地了解产能利用率对最终利润地直接影响，尤其是在生产不稳定时间显得尤为主要。法定汇报和管理汇报有差异，可能需要定时调整。科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第28页设备利用率及折旧提议因为企业产能在企业营运前期可能有较大波动，我们提议企业采取剩下产能法分摊固定制造费用。按企业预算产量计算固定分摊率，将实际产量对应部分计入产品成本，因为未充分利用产能（未到达生产计划）而未分摊制造费用，直接计入销售成本。科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第29页总结：选定产品成本核实方案在模板上位置科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第30页总结：各成本中心核实内容和方法人力资源部物控管理部生产管理部营销部财务部行政部质量管理部责任中心下属成本中心成型车间印刷车间包装车间设备维护动力车间通用成本中心（市场）项目客户客户渠道客户客户渠道成本归集范围本成本中心产品系列本成本中心成本分摊对象本成本中心项目客户本成本中心产品本成本中心部门部门部门客户->渠道核实内容材料直接生产成本制造费用期间费用

科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第31页材料差异采购价格差异(PPV)=

(Pa-Pb)xUa材料耗用差异(MV)= (Ua-Ub)xPb单位材料成本差异

(UCV)=

PaUa–PbUb

PPV+MV总材料成本差异(TCV)=

UCVxVa产量差异(VV)= (Va-Vb)xPbUb材料成本差异总额

=

VV+TCV生产成本差异分摊率差异(RV)= (Ra-Rb)xAa效率差异

(EV)= (Aa-Ab)xRb制造费用分摊差异制造费用差异

(OV)= (ORa-ORb)xAa产能利用差异

(不计入单位产品成本)=

(Aa-Ab)xOrb注释：P:价格(CIF)U:用量(单位产成品原材料用量)V:销量(产成品销量)R:分摊率（每项作业分摊率）A:作业（成本驱动原因）OR:费用分摊率

（每项作业分摊率）a:实际b:预算总结：成本差异分解方法科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理第32页总结：成本差异及其责任分析材料差异采购价格差异(PPV)材料耗用差异(MV)单位材料成本差异

(UCV