人力资源管理工作分析与工作设计方案

人力资源管理第二章工作分析与工作设计工作分析(jobanalysis)工作设计（jobdesign）人力资源管理工作分析与工作设计方案第1页第一节工作分析1.工作分析意义2.工作分析涵义3.工作分析方法人力资源管理工作分析与工作设计方案第2页1.工作分析意义

1.1在人力资源管理中人力资源规划招聘培训开发绩效考评设计薪酬体系人员晋升职业生涯发展工作（再）设计定额管理安全与保健工作分析人力资源管理工作分析与工作设计方案第3页任务责任职责技能任职规范工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘筛选人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业或：工作分析作用图示人力资源管理工作分析与工作设计方案第4页工作分析用途举例招聘工作过程与管理人力资源管理工作分析与工作设计方案第5页2.工作分析涵义

2.1什么是工作分析？工作分析是对某一特定工作所完成任务以及能成功负担此项工作所必需个人特征进行细化过程;通俗地说，就是经过一定程序，来确定某一工作任务和性质以及哪些类型人能够负担这一工作；工作分析最常见结果性文件工作描述（JobDescription）工作规范（JobSpecification）人力资源管理工作分析与工作设计方案第6页工作分析信息内容员工需要做什么？(whatactivities)工作将在什么时间完成？(when)工作在哪里完成？where--workingcondition员工怎样完成工作？How?Machinetools为何要完成此项工作？(why)谁来完成此项工作？Who?

即：5个W一个H人力资源管理工作分析与工作设计方案第7页工作说明书组成工作（岗位）标识工作概述工作职责与其它工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）工作权限工作业绩标准工作条件任职规范

举例人力资源管理工作分析与工作设计方案第8页

2.工作分析涵义

2.2工作分析模型信息源分析技术工作描述任职规范工作分析人主管岗位任职者用户访谈法问卷法观察法工作日志法绩效标准任务职责责任知识要求技能要求能力要求工作实践法关键事件法工作信息任务所需技能所需经验身体素质工作环境所需知识责任人力资源管理工作分析与工作设计方案第9页2.3工作分析中几个概念

2.3.1相关概念解释要素：是工作分析中不能再继续分解最小单位；任务（Task）:指是员工在某一有限时间段内为了到达某一特定目标所进行一系列活动集合，如打字员打字；职责（Duty）:是由一个人担负一项或多项任务组成活动，如打字、校对和简单电脑维修等是打字员职责；职位（Position）:是在一个特定组织中，一项或多项职责落实到一个特定员工身上时出现工作岗位；一个组织职位数量=一个组织员工数量工作（Job）:是由职责相同或相同一组职位组成；

定义起源：美国劳工部2.工作分析涵义人力资源管理工作分析与工作设计方案第10页

1.工作分析涵义

2.3.1相关概念解释（续）职业（Occupation）指是不一样组织中相同工作属性组成工作；工作是就特定组织而言，职业是跨组织；职业生涯（Career）是指一个人在其工作生活中所经历一系列职位、工作或职业定义起源：美国劳工部人力资源管理工作分析与工作设计方案第11页Figure5.1|RelationshipamongDifferentJobComponents人力资源管理工作分析与工作设计方案第12页1.工作分析涵义2.3.2相关概念之间关系图示要素任务职位职责工作职业人力资源管理工作分析与工作设计方案第13页2.4工作分析惯用方法工作实践访谈问卷调查观察工作日志法关键事件法人力资源管理工作分析与工作设计方案第14页工作实践法能够了解工作实际任务以及该工作对人体力、环境、社会等方面要求观察、统计与核实工作负荷与工作条件观察、统计、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处适合用于短期内能够掌握工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险工作，不宜采取此法如飞行员工作，脑外科医生、战地记者人力资源管理工作分析与工作设计方案第15页2.访谈法（Interview）个别访谈法(individualinterview)集体访谈法(groupinterview)主管访谈法(supervisorinterview)人力资源管理工作分析与工作设计方案第16页3.问卷调查法(Questionnaire)能够从众多员工处快速得到信息，节约时间和人力，费用低员工填写工作信息时间较为宽裕，不会影响工作时间适合用于在短时间内对大量人员进行调查情形结构化问卷所得到结果可由计算机处理问卷设计需要花费时间、人力和物力，费用较高单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工了解可能造成填写者不认真填写，影响调查质量见书本中举例人力资源管理工作分析与工作设计方案第17页4.观察法（Observation）观察法是指职务分析人员在不影响被调查人员正常岗位条件下，在岗位现场利用感觉器官或其它工具，观察员工工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采取文字或图表形式统计下来，最终将取得信息归纳整理为适合使用文字资料。人力资源管理工作分析与工作设计方案第18页5.工作日志法

（JobIncumbentDiaryorLog）若利用得好，能取得大量、更为准确信息前期直接成本小但信息较凌乱，整理工作复杂加大员工工作负担也存在夸大自己工作主要性倾向人力资源管理工作分析与工作设计方案第19页6.关键事件法

（CriticalIncidentApproach,CIA）搜集、整理造成某工作成功或失败经典、主要行为特征或事件；它是在二战期间由JohnFlanagan开发出来用于识别各种军事环境下提升人绩效关键性原因伎俩和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作关键性行为进行统计，以反应尤其有效和尤其无效工作行为；关键事件统计包含以下几个方面：1.造成事件发生原因和背景;2.员工尤其有效或多出行为;3.关键行为后果;4.员工自己能否支配或控制上述后果它没有提供对工作全方位描述和探察，所以它主要应用于下述工作分析目标：绩效评价标准建立（BARS）、甄选标准开发以及培训员工方面（如，怎样有效地完成工作）人力资源管理工作分析与工作设计方案第20页重点强调与回顾工作分析关注是岗位而不是人；岗位任职资格普通描述是最低标准；工作分析搜集是“工作是什么样子？”工作评价是利用工作分析信息对工作主要性进行测量和比较;人力资源管理工作分析与工作设计方案第21页第二节工作设计主要内容工作设计涵义工作设计方法人力资源管理工作分析与工作设计方案第22页你最喜欢什么样工作

（工作要求）？人力资源管理工作分析与工作设计方案第23页员工对工作提出10项要求和尊重自己人一起工作 工作要有趣味工作出众能受到表彰有机会提升自己技能 为那些能倾听自己意见人工作有独立思索机会，而不单纯执行指示能看到自己工作最终结果能为有水平经理工作 不希望干太轻易活对所发生情况感到十分了解——美国公众议事日程基金会研究汇报

人力资源管理工作分析与工作设计方案第24页（一）什么是工作设计工作设计是为了有效达成组织目标以及满足工作岗位任职者个人需要（安全保健、成就感等）而对工作内容、工作职能和工作关系进行设计过程与思想。工作设计导向：组织中心导向员工中心导向一、工作设计涵义人力资源管理工作分析与工作设计方案第25页（二）工作设计主要内容1.工作内容工作多样性工作自主性工作复杂性工作完整性2.工作功效责任权限信息沟通工作方法协作要求3.工作关系与他人交往关系建立情谊机会工作班组集体工作要求工作设计要素结果A工作绩效数量质量效率B员工反应满意感缺勤率离职率5.反馈4.影响人力资源管理工作分析与工作设计方案第26页二、工作设计方法传统科学管理方法人际关系方法辅助性工作设计人力资源管理工作分析与工作设计方案第27页（一）传统科学管理设计方法工作简单（专业）化(workSimplification)理论基础：劳动分工理论劳动分工、降低成本、提升效率科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究流水作业生产线人力资源管理工作分析与工作设计方案第28页传统科学管理设计方法特点流水线节拍决定了员工工作速度工作是极其简单对员工技术要求程度低每位员工只完成整个工作或结果一部分员工被固定在流水线上某一个岗位上，限制了员工之间社会交往由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从人力资源管理工作分析与工作设计方案第29页工作简单化优缺点将工作分解为许多简单高度专业化操作单元，标准化工序和操作规程；设计刚性，对环境，尤其是对来自于用户方需求变动反应迟钝；只重视工作任务和效率，没有考虑人原因和人反应人力资源管理工作分析与工作设计方案第30页过分工作专业化带来问题每个人负担工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效率深入提升；残次品率上升，产品质量下降；员工工作情绪化，对工作不满，工作责任心差，出现消极反抗行为以及管理人员与工人隔膜；缺勤率和离职率上升，优异人力资源流失人力资源管理工作分析与工作设计方案第31页（二）人际关系设计方法起源：霍桑试验研究与人际关系学派详细方法工作扩大化（jobenlargement）工作轮换（jobrotation）工作丰富化（jobenrichment）人力资源管理工作分析与工作设计方案第32页工序1工序2工序3投入运作系统员工甲员工乙员工丙图岗位专业化产出人力资源管理工作分析与工作设计方案第33页第1次轮换工序1工序2工序3投入产出运作系统员工乙员工丙员工甲图岗位轮换第2次轮换人力资源管理工作分析与工作设计方案第34页工序1工序2工序3投入产出员工甲员工乙图岗位扩大化运作系统人力资源管理工作分析与工作设计方案第35页工序1工序2工序3投入产出运作系统员工甲员工乙员工丙图岗位丰富化计划质量成本决议计划质量成本决议计划质量成本决议人力资源管理工作分析与工作设计方案第36页1.工作扩大化特点：在水平层面上扩大工作范围；评价：在一定程序上降低了员工单调感和厌烦情绪；但没有改变工作性质，甚至有些人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种工作，并为企业管理当局提供了裁员机会与借口；Herzberg批评工作扩大化是“0+0”人力资源管理工作分析与工作设计方案第37页2.工作轮换特点：同层次、同部门内部优点降低枯燥增强对企业不一样职能了解和认识多技能开发，提升了转换能力，也有利于提升其处理问题能力和决议能力人力资源管理工作分析与工作设计方案第38页对工作轮换评价潜在问题早期适应造成生产率损失和工作负担加重培训成本轮换范围和组织有序强制VS自愿结论：只是一个权宜之计；

Herzberg批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0”人力资源管理工作分析与工作设计方案第39页3.工作丰富化理论基础：赫茨伯格（FrederickHerzberg）双原因（Two-Factor）理论：只有经过对其职务内容即工作本身亲身体验才能