企业物流和供应链库存控制b

物流与供给链管理Logistics&SupplyChainManagement1第1页第5章库存控制5.1库存概述5.2库存管理目标与决议内容5.3库存控制基本模型5.4供给链下库存控制方法2第2页5.1库存概述库存（Inventory）是指企业中暂时闲置用于未来销售或者使用一切资源。企业己购进但还未投入使用原材料、外购件与还未售出产成品，生产中除了正在加工、运输、检验之外而处于等候状态在制品，都处于贮备状态，都属于库存。3第3页库存作用库存主动作用预防脱销快速满足用户期望贮备功效争取价格折扣预防生产过程发生中止稳定生产库存消极作用库存物资占用资金。企业要对库存进行管理，增加了企业成本。库存物资发生损坏或者丢失会给企业带来损失。库存会麻痹管理人员思想，掩盖管理问题有了库存，会使管理人员以孤立观点对待供给链上企业运行。4第4页5.2库存管理目标与决议内容库存管理不一样于仓库管理。仓库管理只要是指库存物料科学保管、方便存取、较少损耗、确保账务相符等库存管理目标是在满足客户服务要求前提下，控制并降低库存水平5第5页库存成本组成购入成本当物资从外部购置时，购入成本指单位购入价格；当物资由企业内部生产时，指单位生产成本。订货成本包含订购费用(订购手续费、估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用具等所花费费用)、进货成本(物料搬运所花费成本)、检验费用(检验人员验收手续所花费人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等)等。6第6页持有成本包含资金成本、仓库成本（仓库租金及仓库管理、盘点、维护设施如保安、消防等费用）、折旧、损坏、报废、价值下跌、保险费用等；资金成本是使其它需要使用资金地方丧失了使用这笔资金机会，降低了企业利润。缺货成本失去销售机会带来损失、信誉损失以及影响生产造成损失；库存短缺影响生产进度所引发成本，如停工待料，等有了物料后加班、计划变动等。7第7页库存管理决议内容确定（预测）需求（时间、数量、频率）存货识别与编码（独立、相关）服务水平与安全库存确定订购批量与订购时间确定8第8页一次性订货/单周期订货这种需求特征是偶发性和物品生命周期短，因而极少重复订货偶然发生某种物品需求；经常发生某种生命周期短物品不定量需求5.3库存控制基本模型9第9页重复订货长时间内需求重复发生，库存需要不停补充确定型，需求和提前期固定时即刻补货（经济订货批量EOQ）非即刻补货（订货生产批量POQ）不确定型从条件分：需求不确定；提前期不确定；需求和提前期都不确定从管理方法分：再订货点法；定时盘点法10第10页库存控制基本方式库存重点控制方法——ABC分类法连续观察库存控制系统（固定量再订货点系统）定时观察库存控制系统（固定间隔期系统）最大最小系统

11第11页ABC分类系统

ABC分类就是分清产品主次，侧重主要产品管理对库存物资通常按库存物资所占总库存资金百分比和所占库存总品种数目标百分比这两个指标来分类。A类库存品种数目少但资金占用大，即A类库存品种约占库存总品种数5％—20％，而其占用资金金额占库存占用资金总额70％—80％C类库存品种数目大但资金占用小，约占5%—10%，即C类库存品种约占库存品种总数60％－70％，而其占用资金金额占库存占用资金总额15％以下。B类库存介于二者之间，B类库存品种约占库存品种总数15％－20％，其占用资金金额大约占库存占用资金总额20％左右。12第12页在对库存进行ABC分类之后，接着便是依据企业经值策略对不一样级别库存进行不一样管理和控制。A类库存这类库存物资数量少但对企业却最为主要，是最需要严格管理和控制库存。加强信息更新维护，加强与供给链上下游企业合作，降低库存水平，加紧库存周转率。对A类要重点进行管理，做到实时统计，严格控制，慎重预测，确保订货供给。13第13页B类库存这类库存属于普通主要库存，对于这类库存管理强度介于A类库存和C类库存之间。对B类库存普通进行正常例行管理和控制，灵活调整。C类库存这类库存物资数量最大但对企业主要性最低，因而被视为不主要库存。对于这类库存普通进行简单管理和控制。比如，大量采购大量库存、降低这类库存管理人员和设施，延长库存检验时间间隔等。14第14页连续观察库存控制系统工作原理

连续不停监视库存改变，当库存下降到某个预定点时，即按固定量订货，经过一段提前期，订货抵达补充库存。特点连续检验库存余量有利于控制固定订货批量数据更新及时灵活（定时、即期）管理工作量较大需要定时核查库存状态15第15页定时观察库存控制系统（固定间隔期系统）工作原理：每经过一个固定时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S优点：不需要随时检验库存，简化了管理，也节约了订货费用。缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L很高时，订货量是极少。16第16页定量订货与定时订货方法比较方法比较项目定量订货方式定时订货方式管理关键点1、降低购置经费2、为预防库存不足，供给度增加。1、缩减周转金特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价廉价（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理轻易。2、订货费用降低（经济批量）1、能够对应需求改变；2、库存量降低；3、可同时订购许多物品。缺点1、不能对应需求改变；2、轻易流于形式；3、因为期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；2、事务量不固定；3、必须努力管理。利用关键点1、检讨定货和安全存量基准值；2、和制造部门亲密联络。1、做正确需求预测和生产计划；2、从订货量变动提升管理精密度。17第17页最大最小系统工作原理：实质依然是一个固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点S

。当经过时间间隔t时，假如库存降到S及以下，则发出定货；不然，再经过时间t

时再考虑是否发出定货。18第18页再订货点法：经济订货批量EOQ假设需求率已知且为常量订货提前期已知且为常量订货即刻就能收到没有数量折扣只存在订货（准备）成本和持有成本不存在缺货现象不考虑超储成本经济订货批量EOQ

使年库存总成本最小一次订货批量。19第19页成本曲线订货批量年成本持有成本曲线总成本曲线订货（采购）成本曲线经济订货批量（Q*）20第20页工作原理再订货点（ROP）时间库存水平平均库存水平（Q*/2）订货提前期经济订货批量

（Q*）21第21页年库存总成本=采购成本＋库存持有成本TC 年库存成本 D年需求量Q订货批量S每次订货成本 C单位价格I库存持有成本占产品价值百分比单位库存年持有成本每次订货成本年需求量**2

=

IC2DS

=

Q*公式22第22页年预期订货次数=NDQ*年预期订货间隔期整年工作日=TN整年工作日日需求量d=DLT

：订货提前期（以单位时间计算）=×ROPd

LT再订货点23第23页再订货点法：订货生产量POQ订货补充不能马上抵达时会出现：当生产（交货）速度小于或等于需求时，生产（订货）过程是连续，不存在库存；生产（交货）速度大于需求时，库存逐步增加，直至最大库存为止，生产（交货）过程是间断。24第24页工作原理时间库存水平周期中生产部分最大库存

Qmax=Q*（1-d/p）EPQ=Q*生产开始生产结束没有需求情况下库存水平没有附加订货情况下，周期中需求部分p-dptpd(1/2)QmaxROPLT25第25页公式年总成本CT=年度购置成本+年度订货成本+年度持有成本

=DC+(D/Q*)×S+[Q*(p-d)/2p]×I×C

最大库存水平Qmax=Q*(p-d)/p生产时间tp=Q*/p纯消耗时间(t-tp)=(Q*/d)-(Q*/p)

经济生产批量26第26页例戴安企业是生产氧气瓶专业厂。该厂每年工作日为220天，市场对氧气瓶需求率为50瓶/天。氧气瓶生产率为200瓶/天，年库存成本为1元/瓶，设备调整费用35元/次。求：经济生产批量（EPQ）；每年生产次数；最大库存水平；一个周期内生产时间和纯消耗时间长度。27第27页已知：S=35元/次，d=50瓶/天，H=1元/瓶·年，年需求量D=50×220=11000瓶经济生产批量每年生产次数最大库存水平一个周期内生产时间tp和纯消耗时间tr28第28页单价订货批量QP1P2p30Q1Q2当Q<Q1,单价为P1当Q1≤Q<Q2，单价为P2当Q≥Q2时，单价为P3P1>P2>P3有数量折扣经济订货批量确实定29第29页库存总成本购置成本持有成本订货成本0Q1Q2

订货批量Q费用在有价格折扣情况下各种费用与订货批量关系30第30页最正确订货量最正确订货量可行最小费用最正确订货量可行最小费用可行最小费用出现可行最小费用三种情况31第31页求有价格折扣最优订货批量步骤①取最低价格代入基本EOQ公式，求出最正确订货批量Q*,若Q*可行(即所求点在曲线上),Q*即为最优订货批量,停顿。不然转步骤②。②取次低价格代入基本EOQ公式求出Q*。假如Q*可行，计算订货量为Q*时总费用和。并计算全部大于Q*数量折扣点(价格优于它，最小数量点，即断点)所对应总费用，取其中最小总费用所对应数量，即为最优订货批量，停顿。③假如Q*不可行，重复步骤②，直到找到一个可行EOQ。

32第32页33第33页34第34页35第35页不确定型再订货点（ROP）控制模型经济批量模型中需求率和提前期是确定，在实际操作中，提前期和需求率是随机变量。（1）假设条件补充率无限大，全部订货同时交付允许晚交货，即供给过程中允许缺货，但一旦到货，所欠物品必须补上年平均需求量为D已知一次订货费为S，单位维持库存费为H，单位缺货损失费为Cs无价格折扣问题化归为求订货点R和订货量Q36第36页在不确定库存问题里，需求d可能是不确定，需求速度时快时慢；订货提前期LT也可能是不确定，提前期时长时短；也可能需求和提前期都不确定。QQQLTLTROP库存量时间37第37页（2）求订货量和订货点近似方法订货点＝经常性库存＋安全库存ROP：一部分是提前期内常规库存，即提前期内平均需求或预计需求；另一部分是为填补需求和提前期不确定性而格外设置库存，即安全库存(SS)。提前期内常规库存能够经过对历史数据统计预测分析得来。安全库存是一个额外持有库存，它作为一个缓冲器用来赔偿在订货提前期内实际需求量超出期望需求量或实际提前期超出期望提前期所产生需求。安全库存多少也取决与对客户服务水平要求高低。38第38页ROP=提前期内期望需求＋安全库存即服务水平SLDEROPSS需求概率缺货概率提前期内需求39第39页当服务水平比较低时，增加一点点安全库存，服务水平就会有较大提升；而在服务水平比较高时，即使增加很多安全库存，服务水平增加也不会显著。SS1SS21.00.90.80.70.60.50.40.30.20.1000.10.20.30.40.50.60.70.80.91.0服务水平缺货概率可能订货点40第40页提前期和需求三种情况（1）提前期内需求不确定，但提前期确定（2）提前期内需求确定，但提前期不确定（3）提前期内需求、提前期都不确定41第41页例某企业某办公用具需求呈正态分布，周平均需求为50件，周需求预测标准差为3件，采购提前期为2周，管理者愿意负担不超出10%缺货风险。该办公用具单价为40元，库存持有成本占商品价值百分比是15%，采购时每订单费用是10元，该企业一年工作48周。请问：Z值是多少？再订货点是多少？每次订货量是多少？42第42页解（1）本例中库存需求要到达服务水平是1-10%=90%，用概率90%查正态分布表得Z值为1.28。（2）（3）订货量采取经济订货批量公式计算，得43第43页总投资限额∑CiQ/2≦L

n

i式中L—库存产品i投资限额；

Ci—库存产品i价值；

Qi—库存产品i订购量。企业管理者们经常会对所持有库存设定上限。假如总平均库存投资超出这一水平，就需要调整库存管理政策以实现管理目标。假设需求和订货提前期确定，企业利用再订货点法控制库存。那么，要要求全部库存产品占用资金上限，我们能够将其表示为：44第44页当全部产品平均库存价值超出投资限额(L)时，就需要降低订购量以降低平均库存，满足投资限额要求。人为地提升库存产品持有成本也是一个合理方法，将持有成本有I提供到I+α，直至足以将库存量降到适当水平。这么，基本经济订货批量公式就修正为：Qi=2DiSiCi(I+α)√式中α是常量。将修正后经济批量公式代入投资限额表示式，得到求α公式：α=∑√2DiSiCi2L（）－I45第45页假设企业有三种库存产品。管理人员对这些产品平均库存投资总额设定上限为10000元。年持有成本为30%。其它相关数据有：产品I采购成本Si(元/订单)购置成本Ci(元/件)年需求量(件)1502012501025000350158000我们先计算每个Q。即：Q1=2DSIC√=2(1)(50)(0.30×20)√=447.2件一样,Q2=912.87件；Q3=421.64件。如此，总库存投资额=C1(Q1/2)+C2(Q2/2)+C3(Q3/2)=[20(447.21/2)+(912.87/2)+15(421.64/2)]=12199元＞10000元须求α=(√2(1)(50)(20)+√2(25000)(50)(10)+√2(8000)(50)(15)

)²2(10000)－0.30=0.14646第46页然后，我们将α=0.146代入修正后经济订货批量公式，对没中产品修正经济订购量求就解。即：√2D1S1C1(I+α)Q1==2(1)(50)√20(0.30+0.146)=366.78件用一样方法可计算出其它产品订购量：Q2=748.69件；Q3=345.81件。这么，平均投资为10004元。非常靠近投资限额了。47第47页5.4供给链下库存问题一、传统库存控制特点与不足特点单个企业库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存不足没有供给链整体观念，库存管理思想落后低效率信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性48第48页二、按时采购/供给策略(JIT采购/供给)按时采购/供给目标：使企业能够在适当时间、适当地点、获取适当物料。按时采购/供给特点：与少数供给商和运输商保持亲密关系信息在供给商与买方之间实现共享频繁进行小批量生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供给链中全部可能出现不确定性高质量目标三、供给链中需求变异放大原理与库存波动伴随沿供给链向上移动，需求改变程度加剧（牛鞭效应）需求改变造成了供给链中库存大量增加信息共享能有效地降低牛鞭效应从根本上处理牛鞭效应是业务流程再造49第49页5.5连续补充库存模式低库存来自供需平衡成本市场有效性响应性周转库存安全库存季节性库存订购批量供给/需求改变季节性改变降低缓冲库存降低等候时间降低物流时间改进预测精度供需同时化50第50页信息共享供方从客户处获取需求数据，更有效地作计划快速补货供方尽可能地从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制订补充库存，计划生产，安排配送日程需方依据供给商配送日程，制订定单利益零售商降低库存供给商提前期缩短降低库存反应速度增大快速补货提前期缩短管道中库存降低预测误差降低安全库存降低所需库存降低51第51页连续补货将需方向供方发出订单传统订货方法，变为供方依据用户库存和需求信息决定商品补给数量，提升交货频率，降低库存水平。需方拥有库存，但交给供方自动补充货物将销售信息交给供方制订所需服务水平和库存水平供方依据实际销售数据制订生产计划依据所需库存水平，自动配送不用客户下订单利益零售商低库存无管理成本

供给商有效生产低库存竞争者难进入52第52页案例:上海通用汽车物流外包给中远实现零库存上海通用汽车是上海汽车集团企业与美国通用汽车企业合资企业，他们生产线上基本做到零库存。

外包要做到生产零部件JIT直送工位，准点供给汽车制造业零部件比较多，品种规格都比较复杂自己做采购物流要费很多时间，外包实现准点供给门到门运输配送使零部件库存放于途中生产线旁边设置“再配送中心”起缓冲作用，货物到位2h内用完再配送中心起到集中管理作用每隔两小时“自动”补货到位中远是很专业第三方物流企业强强联合建立战略合作搭档关系做零库存生产企业比较实用

53第53页5.5供方管理库存模式一、VMI管理系统VMI(VendorManagedInventory)是一个在用户和供方之间合作性策略，以对双方来说都是最低成本优化产品可获性，在一个相互同意目标框架下由供方管理库存，这么目标框架被经常性监督和修正以产生一个连续改进环境。用户不再拥有库存，只制订服务水平供方确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权是一个供给链集成化运作决议代理模式把用户库存决议权代理给供方供方代理需方行使库存决议权利54第54页55第55页二、采取VMI必要性成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长久稳定定单降低存货，降低存货过期风险；经过集体采购降低采购单价；经过需求合作关系建立降低总采购量；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。服务改进：降低缺货，缩短供需双方交易时间降低供给商数目，加强供给商搭档关系；经过改进供给商与用户之间流程节约采购时间；提升供给链连续改进能力；与供给商合作改进产品性能，提升产品质量；经过用户对供给商授权，促进供给商与用户间交流。56第56页57三、VMI实施标准

相互合作由供给商监控库存改变相互合作与信任信息高度共享和透明双赢互惠VMI不是关于成本怎样分配或谁来支付问题而是共同降低成本、提升赢利水平目标一致双方都明白各自责任观念上达成一致目标连续改进库存信息管理自动化VMI软件功效完善以往库存控制理论与方法都是站在使用者角度，而VMI是把库存控制决议交给了供给商，对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供给商提供足够透明库存改变信息，方便供给商能及时、准确作出补充库存决定。不过，这对零售商来讲是非常困难决议。要处理信息共享问题，零售商和供给商要建立起相互信任战略搭档关系，这是实施VMI基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功。零售商和供给商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利库存控制系统仅靠传统人工管理方式无法适应VMI要求，必须依靠先进信息技术，构筑先进VMI运行平台。VMI实施改变了普通管理模式，要求功效不停强大计算机软件支持。

57第57页四、VMI作业方式销售商每日或每星期送出正确商品活动信息给供给商；制造商接收销售商传送来商品活动信息并对此信息与商品历史信息作预测处理；使用统计方法，针对每种商品作出预测；制造商按照市场信息、销售情形适当地对上述产生预测作调整；制造商依据调整后预测量再加上补货系统预先设定条件、配送条件、客户要求服务等级、安全库存量等，产生出最含有效益订单量；接着制造商依据现有库存量、已订购量产生出最正确补货计划；制造商藉由自动货物装载系统计算得到最正确运输配送；制造商依据以上得到最正确定购量，在制造商端内部产生销售商所需订单；制造商接下来产生订单确认信息并传送给销售商，通知补货。58第58页五、VMI实施技术建立用户情报信息系统及时掌握需求改变集成市场需求预测与分析功效建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类标准编码商品储运识别建立供给商与分销商(批发商)合作框架协议订单处理业务流程库存控制参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构变革订货部负责用户库存控制、库存补给和服务水平59第59页小结类型库存补货决议者存货全部权供方新技能信息共享需方需方预测技能快速反应需方需方预测技能连续补货供方依据协议来做每一方预测与库存控制供方管理库存供方供方品类管理60第60页案例：达可海德(DH)服装企业VMI系统为了增加销售、提升服务水平、降低成本、加强与客户联络，美国达可海德(DH)服装企业实施了供方管理库存(VMI)战略性办法。DH企业选择STS企业MMS系统及基于C/SVMI管理软件DH采取WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端STS企业帮助进行员工培训，设置必要参数和使用规则为主机系统数据和EDI业务管理开发特定程序起步阶段，DH选择分销链上几家主要客户试点分销商参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据等被统一输进系统客户每七天将销售和库存数据传送到DH企业由主机系统和VMI接口系统进行处理DH企业用VMI系统，依据销售历史数据、季节款