上海广电集团人力资源管理现状分析报告

上海广电集团人力资源管理现实状况分析汇报上海广电集团人力资源管理现状分析报告第1页目录1.

序言

1.1.

项目背景1.2.

项目范围和重点1.3.项目方法1.4.

汇报内容概要

2.

人力资源管理主要流程和现实状况分析2.1.

现实状况分析介绍2.2.主要流程分析说明2.2.1

人力资源总体规划现实状况流程2.2.2.员工绩效考评流程2.2.3员工招聘流程2.2.4向各业务群派遣高级管理人员流程2.2.5员工培训流程2.2.6员工职业发展生涯规划设计流程2.3人力资源部管理现实状况分析2.3.1流程2.3.2信息技术2.3.3组织结构2.3.4人员/文化

3.人力资源管理工作定位分析3.1人力资源部工作定位介绍3.2人力资源管理价值链介绍3.3人力资源管理趋势3.4上广电人力资源部当前组织结构3.5

人力资源部工作定位提议3.6新工作定位处理问题

3.7

人力资源部工作定位分析3.8

衡量人力资源部工作业绩参考3.9人力资源管理现实状况总体分析

4.

人力资源管理需求汇报

4.1.

总体需求分析4.2.

潜在变革与对应风险4.3.

优先次序上海广电集团人力资源管理现状分析报告第2页序言上海广电集团人力资源管理现状分析报告第3页项目背景

上海广电(集团)有限企业成立于1997年，经过几年发展，其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位。然而，因为历史原因，集团企业对下属企业监管力度不够强，在相当程度上制约了整个集团发展潜力。集团企业希望借助有经验管理咨询企业，对现实状况进行评定，并提出改进方案，使得广电集团作为一个特大型企业集团，在整体上含有竞争优势广电集团人力资源部当前共有7人，包含人力资源部总经理在内。人力资源部与集团组织部工作班子合并在一起，所以实际人力资源管理专业人员大约是5位。作为广电集团企业三大战略流程之一人力资源管理流程，今后战略重点是使企业集团在管理升级、产业升级过程中，确保企业有充分高素质领导、专业人才和科技项目带头人。利用集团优势，整合招聘、培训、考评等关键系统，以到达员工发展目标，支持集团实现经营目标为了深入提升人力资源部工作效率、效益和战略价值，普华永道人力资源管理咨询小组与广电集团人力资源部一起，为人力资源部实施人力资源信息化管理项目，包含关键管理流程优化和实施管理软件系统二大部分上海广电集团人力资源管理现状分析报告第4页项目范围与重点上广电集团人力资源部当前除对集团本部其它职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集团下属企业人力资源管理工作，重点是管理对部分下属企业领导班子任命、考评、评定薪酬、培训、提拔等。集团人力资源部也经常组织集团范围管理培训项目在经过麦肯锡对上海广电集团战略咨询之后，人力资源部设计了部分关键管理流程，但这些流程还需要进一部优化，使它们更含有操作性。所以我们项目标重点是对下例流程进行分析并提出优化提议，为重新设计流程作准备：人力资源总体规划现实状况流程员工绩效考评流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程另外按照协议要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面对人力资源管理部整体管理现实状况进行分析诊疗，提出人力资源管理工作定位汇报，并分析变革需求和优先次序。现实状况分析和流程改造以后，我们还将帮助上海广电集团人力资源部对集团关键岗位进行岗位描述分析，目标是使这些关键岗位岗位说明书愈加规范、含有权威性，而且重新讨论这些岗位关键业绩指标上海广电集团人力资源管理现状分析报告第5页1.项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单3.

诊疗分析现实状况整理客户需求，确定工作范围和重点发觉并确认关键问题，深入分析当前现实状况和最正确实践以及需求之间差距确定改进机会并突出重点取得集团人力资源部认同和承诺

访谈纪要相关资料现实状况分析汇报4.

研讨会对管理层最终汇报培训下一阶段项目准备

2.访谈、搜集资料访谈广电集团人力资源部访谈广电集团部分下属企业人力资源部搜集广电集团人力资源管理数据及其它相关资料整理访谈纪要，绘制现实状况流程图项目方法上海广电集团人力资源管理现状分析报告第6页汇报内容概要本汇报目标是在前述范围内对上海广电集团人力资源部管理现实状况进行分析和诊疗。汇报第二章为现实状况分析 这部门是汇报主体。首先重点分析了人力资源部当前存在六大工作流程，即人力资源总体规划现实状况流程、员工绩效考评流程、员工招聘流程、向各业务群派遣高级管理人员流程、员工培训流程、员工职业发展生涯规划设计流程。汇报详细地分析了这些流程中存在操作上问题。同时，汇报从流程、组织结构、信息技术、人员/文化四个方面对人力资源部所存在需要引发关注现象及其影响作了分析，并介绍了相关实践经验汇报第三章为定位汇报 依据人力资源部实际工作现实状况和上海广电集团人力资源部作为集团三大流程之一战略定位，汇报深入对人力资源部工作进行分层次定位，即，集团管理层战略搭档，集团职能部门人力资源经理建立，集团子企业指导顾问。汇报分别分析了这三种不一样层次工作所应该交付工作结果汇报第四章为需求汇报 这部分从人力资源管理部现实状况和工作定位出发，提出了改进提议，即客户需求。汇报对这些需求逐一进行分解，指出实施关键成功要素和存在风险。最终从变革主要性和紧迫性角度，对这些需求作了优先排序上海广电集团人力资源管理现状分析报告第7页人力资源管理主要流程和现实状况分析上海广电集团人力资源管理现状分析报告第8页现实状况分析介绍经过快要10天工作，普华永道人力资源管理咨询小组对广电集团现有人力资源情况作出了初步分析和诊疗。在此之间，我们访问了集团本部人力资源部全体管理人员，同时对广电电子(前真空股份)与广电信息产业(前广电股份)人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们搜集到人力资源管理方面书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其它成功企业最正确实践经验，成为我们进行现实状况分析出发点在对人力资源部整体管理现实状况分析上，我们从以下四个方面进行分析：关键流程信息系统组织结构人员/文化另外，我们对集团人力资源部当前所执行六大流程分别进行详细研究，讨论了这些流程中存在细节问题，为这些流程优化设计奠定基础基于这些现实状况关注点直接影响到广电集团人力资源运作效率和效益，我们提议广电集团尽快制订出长久综合性处理方案，方便突出人力资源部在集团中战略主要性。这些方案必定会牵涉到集团内部部分运作模式重组，所以对应变革管理和风险管理必需全方面和彻底上海广电集团人力资源管理现状分析报告第9页集团人力资源管理当前关键管理流程当前人力资源部已经制订了以下六大流程。这些流程有已经在实践中利用，有刚才开始开启，还没有完成整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考评流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第10页上海广电集团主要人力资源流程诊疗说明：对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上广电集团人力资源部所重新设计HR主要流程图，我们已经进行了详细分析研究，而且提出了详细改进意见在这里，我们利用了规范流程方式，主要针对每个步骤进行诊疗。依据上广电现有流程图，我们找出了每一个步骤输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析标准上是用以下格式：基于以上流程分析方式利用，我们现将上广电集团原流程图进行了格式规范处理，简化了多步骤表示，而将详细内容以“

“为开头注明于每页下端。另外对于每一步骤关注点则以“”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程诊疗意见全部显示流程图仅仅是对上广电集团原流程图格式化处理，并非重新设计结果，其内容与原流程图应该是完全一致。我们项目所包括到关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工考评、高级职位遣任、员工培训以及员工职业发展主要流程分析说明步骤内容(谓语+宾语)步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第11页主要流程分析-人力资源总体规划流程集团五年战略规划人才贮备总体需求计划进行需求规划及成本预算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金落实HR总经理,招聘及新酬分经理集团HR部门总经理集团HR部门总经理HR部门进行内容指标分解，制订业绩协议注释/改进关键点HR1.1HR1.4HR1.3HR1.2流程输入由集团HR总经理负责该规划总体策划,召集HR部和相关部门责任人参加,由HR部总经理在9月底制订出规划及人力成本预算草案,供决议层,相关职能部门和各业务群总经理讨论,修订,报总裁预批.关注点：培训预算计划草案要到每年11月才能确认，怎样在9月制订人力成本预算草案？(见员工培训流图)HR1.1进行需求规划及成本预算,确定方案,形成集团总体HR规划及第一年实施计划(或每年滚动修正剩下年数HR规划内容).由集团HR部门总经理负责制订该规划详细实施步骤和修改草案,落实细节;HR部其它组员和各业务群提供必须支持.关注点:需求规划格式和内容是什么？包括到什么范围？需要什么样支持?尽可能详细阐述信息需求和数据支持内容、格式和起源。总体人力资源规划第一年实施计划HR1.2确定第一年详细计划内容与实施要求、节点：与总体规划第一年要求相一致。HR1.3参加总部预算流程，完善并确保计划预算资金落实。人力资源总经理、招聘及薪酬经理参加总部预算计划会议，总经理再次修订规划草案。关注点：需要注明参加流程连接点，和所需包括数据要求。这个步骤应该分解成几个子步骤：1)参加总部预算计划，2)总经理修订草案。HR1.3步骤之后结果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另一个步骤。HR1.4同意后，按要求进行相关内容指标分解形成各年度对总部、各业务群及业务单元HR指标，按要求路径下去。关注点：怎样对相关指标分解？需要愈加详细操作流程和步骤人力资源实施计划预算流程需要注明与绩效考评流程连接口，和所需包括数据要求。本步骤没有注明详细执行人/责任人。整体流程关注点：原本步骤7–“与各业务群、业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈”暂时删除，未来在流程重组中会做近一步处理。整个流程内容较宽泛，需要更细层面子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近一步处理。集团五年人力资源规划员工绩效考评流程各关键岗位业绩协议流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第12页主要流程分析-员工招聘流程查询内部信息库/后备人才面试/测试和筛选确定任职人员和薪酬标准注释/改进关键点HR2.2HR2.4HR2.3流程输入依据年度人力资源规划所确定人员需求情况。依据每个所需岗位工作说明书HR2.1年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制订，经人力资源部总经理同意后执行，应在年度HR规划下达后30个工作日完成。整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责。确定年度招聘计划，分析目标岗位可能人员起源。HR2.2查询内部人才信息库和所需岗位后备人才。关注点：需要注明此步骤数据输入/输出要求。HR2.3关注点：对内部人才也应该有一个面试和淘汰过程，这个步骤应该增加到内部招聘流程中。HR2.4在无需特殊情况下，整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成。关注点：这个步骤对内部和外部招聘都是相同，所以它不应该只归入内部招聘流程步骤。这个步骤包含多个子步骤，需要下个层面子流程深入说明。HR2.5HR2.6关注点：面试试题和测试内容应该在招聘流程执行前就准备好，不然会影响到招聘周期长短，无须要地增加了招聘成本。这个步骤更应该为选择面试方式。HR2.7关注点：需要对教授组组成做深入解释。怎样成立教授组？由谁参加？怎样协调？HR2.8确定最终人选，协商工作聘用协议。HR2.9关注点：岗前培训应该与培训流程和绩效考评流程接轨。这一部分会在流程重组中做深入完善。确定年度招聘计划HR2.1HR总经理和招聘经理年度人力资源规划岗位工作说明书年度招聘计划设定外界招聘方式HR2.5设计面试方式和内容HR2.6面试/测试和筛选HR2.7协商工作聘用协议HR2.8岗前培训HR2.9员工培训流程员工绩效考评流程招聘经理教授面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理整体流程关注点：内部招聘和外部招聘步骤需要用下一层面子流程来支持。而且要注意这两个子流程连接点，因为它们唯一不一样在于人员起源，不过面试和任用过程应该是一致。流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第13页主要流程分析-员工绩效考评流程签定业绩协议自我评定他人评定汇总汇报产生培训需求/警告直接上级员工考评人与其直接上级,人力资源专员薪酬考评委员会、总部HR部门建立业绩档案注释/改进关键点HR3.2HR3.6HR3.5HR3.4HR3.3HR3.7建立员工业绩档案，归档。关注点：需要注明此步骤执行人/责任人。整体流程关注点：考评流程应该和员工培训流程、继任规划流程、和职业发展流程接规。详细流程衔接会在流程重组中做深入分析。考评流程范围较广，需要多个层面子流程支持。这些子流程也会在重组工作中处理。流程输入每年初依据岗位业绩协议所设定业绩目标和工作任务书。各相关职能部门提供相关数据。关注点：需要用流程或者愈加详细解释阐述各部门提供数据内容，格式，方式等。HR3.1在年度规划、预算完成后30个工作日内，由薪酬考评委员会牵头，HR总经理负责完成对年度业绩目标详细设定和考评与奖惩情况(草案)确实定。关注点：责任目标和考评方式应该是考评政策一部分，它不应该成为考评流程第一个步骤。只有在政策明确情况下才能够执行流程。HR3.2被考评人与其直接上级、人力资源专员达成共识正式签署目标业绩协议。1月底，由HR部门薪酬与考评经理或主管完成三着之间沟通，分别确定对各业务群总经理和总部各岗位业绩指标，经薪酬考评委员会认可，总裁同意后，下达。关注点：需要对达成共识这个步骤愈加详细地阐述。怎样达成共识？在有争议时候由谁调解？HR3.3自我评定：在工作过程中员工依据实际情况不停与目标进行检讨、修正或问题反馈。HR3.4他人评定：直接上级不定时检验，及时帮助处理下属不能处理问题，沟通上下，或及时修正目标任务中问题。检验可按月、季、六个月、年末等。对业务群按月、季进行中途审计检验，发觉问题及时反馈、沟通、修正；对总部各部按六个月进行中途考评跟追，发觉问题及时反馈修正。HR3.5汇总：年末形成综合汇报，与薪酬、期权、业绩奖金、升迁挂钩。对上市企业经营班子考虑，需等其年报完成后，由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考评，普通需到第二年5月底完成。对其它企业经营者和总部各部门考评，由HR总部部门牵头负责进行，普通前者需在第二年2月底前完成。后者在1月底完成。HR3.6产生培训需求；产生“黄牌”警告；或解除聘用协议。关注点：这个步骤含有多个子步骤，需要分解以及单独注释。对培训部分应该直接进入培训流程。确定考评目标和考评形式HR3.1薪酬考评委员会、HR总经理业绩协议或工作任务书各职能部门提供相关数据员工培训流程继任规划流程职业发展流程考评政策业绩协议综合汇报培训计划HR3.7员工培训流程流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第14页整体流程关注点：HR4.5至HR4.9应该直接属于员工绩效考评流程一部分，并不适合放在这个独立流程中。在详细流程重组工作中这个流程会深入改进。主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程.提名候选人制订派遣方案确保派遣人员派遣到位派往不一样性质单位派出业绩考评专员常务管理委员会和总裁集团HR部门总部HR部门作出业绩评定和评价汇报呈报常委会及总裁HR总经理得出评价结论记入评价结果注释/改进关键点HR总经理、常委会HR4.1HR4.2HR4.3HR4.4HR4.5HR4.6HR4.7HR4.8流程输入依据集团整体战略发展需求结合集团高级后备人才职业发展生涯计划。关注点：“为加强对集团各业务群、主要业务单元及新筹建项目标管理和监控力度”在此删除，因为它仅仅是这个流程所要到达目标。个别流程输入是来自其它流程，需要注明与这些流程连接口。HR4.1由常务管理委员会及总裁依据人力资源提供候选人名单提名关注点：候选人名单来自于什么流程？必需注明与继任规划流程接口点。继任规划流程会重组中设计。HR4.2总部人力资源部制订派遣方案。明确要求、工作目标、期望效果等，报常务管理委员会及总裁同意后，传达至各相关业务单位。关注点在派遣方案制订中需要与离职和转职主管达成共识，所以这些步骤应该成为此步骤分解后子流程步骤。HR4.3和HR4.4关注点：这两个步骤能够合并成为一个步骤，不过需要注明详细执行人/责任人。HR4.5集团HR派出业绩考评专员对派遣人员进行综合业绩了解和考评。HR4.6分阶段作出业绩评定和最终综合评价汇报。关注点：需要注明本步骤执行人/责任人。HR4.7经人力资源总经理审阅后，呈报常委会及总裁。HR4.8得出最终评价结论。HR4.9将评价结果记入个人业绩档案关注点：需要注明此步骤详细执行人/责任人。此步骤应该成为本流程终止点。而且它应该和其它HR流程接轨，如培训计划、职业发展、和继任规划。集团整体战略发展需求集团高级人才职业发展计划派遣候选人名单派遣方案综合评价汇报HR4.9评价结论继任规划流程职业发展流程员工培训流程流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第15页注释/改进关键点主要流程分析-员工培训流程HR部门与财务部门制订每年度培训计划表HR部培训分经理,HR总经理落实符合培训要求机构与教师参加年度预算确保培训经费落实最终确定年度培训计划HR总经理和培训分经理公布培训计划,通知人员,签定特殊协议评价培训效果,评定教师和机构落实预算外培训经费各计划外培训需求申请培训分经理HR5.1HR5.5HR5.6HR5.3HR5.2HR5.7培训计划表最终年度培训计划流程输入依据上年度绩效考评中产生培训需求。依据企业总体发展所确定培训计划。依据员工职业发展生涯计划所确定培训需求。各计划外培训需求申请，需经人力资源部审核同意，报总裁同意。关注点：这些流程输入都是来自于其它流程，应该注明这些流程名字。HR5.1制订每年度培训计划表，主要包含1)各项目标详细培训计划内容，2)所管辖范围人员详细培训需求与实施进度表

。每年11月，由人力资源部培训经理负责提出下一年培训、预算计划草案，报HR总经理审核。关注点:假如培训预算在每年11月执行，那么它无法融入每年9月中所产生HR总体预算，造成时间上冲突。HR5.2关注点步骤内容不够详细详细。落实工作内容是什么？需要谁来负责？本步骤与下几个步骤次序颠倒。假如培训经费不得到同意话，或者培训计划不确定话，怎样落实培训机构和教师？HR5.3人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算计划。关注点：需要注明愈加详细工作内容，能够分解成子流程。HR5.4关注点：步骤内容不够详细，缺乏详细执行人/责任人。HR5.5最终确定年度培训计划，主要包含1)详细课程内容与要求，2)教师聘用，3)期望到达培训效果与能力提升，4)经费安排，5)时间安排经HR总经理同意正式培训计划，在第二年1月份公布，并在人力资源总经理指导下，由培训经理详细负责实施，并在实施过程中不停加以修正。HR5.6公布年度培训计划，通知相关人员安排好工作，按时参加培训，对一些特殊培训还要签署对应得培训协议。关注点：这个步骤包含了多个步骤工作内容：公布计划、通知人员、安排工作等步骤需要愈加详细内容：怎样安排工作？怎样确保按时参加培训？由谁执行？由谁负责？HR5.7评价培训效果。观察受训人员受训表现，再评定。完成对教师和机构评定。关注点：评定步骤必需要依靠良好评定体系来执行。评定之后步骤不应该是新培训需求，所以在此删除。流程应该产生评定汇报，然后流程结束。绩效考评中产生培训需求企业总体发展所确定培训计划职业发展生涯计划所确定培训需求HR5.4员工招聘流程培训评定汇报流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第16页注释/改进关键点主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程(一)总体发展规划人才贮备需求计划.常委会和HR部门确定职业发展生涯设计标准与指导了解对职业发展期望值汇总需求,协调沟通,达成目标形成详细实施计划HR部门HR部门HR部门HR6.1HR6.2HR6.3HR6.4常委会流程输入常务管理委员会及总部HR部门在每年初(或依据需要随时滚动提出)，同时依据计划安排时间接点来确定上述流程各接点时间完成进度关注点：流程在时间上衔接是需要经过政策制度来扶持。普通流程设计中没有时间原因。HR6.1由常委会同人力资源部门共同确定各中高级岗位人员及后备人才职业发展生涯设计标准与指导计划。关注点:标准和指导性计划其实应该属于职业发展政策中一部分，除非它需要每年调整。HR6.2由人力资源部门了解员工本人、其上级主管对其职业发展期望值。关注点：本步骤缺乏信息输出。HR6.3人力资源部门汇总三方需求，协调沟通，达成共同目标关注点：这个步骤需要愈加详细阐述，怎样汇总需求？经过什么方式？如有分歧该怎样处理？本步骤缺乏信息输出。HR6.4HR部门最终形成详细详尽内容实施计划，常委会指定对应指导员。关注点：这应该是两个不一样步骤，只不过能够同时进行而已。HR6.5按计划分步骤提供岗位锻炼机会。如轮岗锻炼、针对性培训、增加岗位社交机会等。关注点：这个步骤应该和培训流程衔接，这么能够经过培训来实现培训计划。此流程应该到此结束。因为它无法和下个步骤连接。(请看整体流程关注点)职业发展标准指定常委指导员HR6.4员工培训流程按计划提供培训/锻炼机会HR6.5流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第17页注释/改进关键点主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程分析进行原计划，保持沟通作出升迁决定HR6.8结合业绩考评,提出综合提议HR6.6HR6.9HR6.6结合对岗位业绩目标、阶段要求考评，得出综合汇报，提出两方面综合提议(对发展计划本身和员工本身表现)关注点：这个步骤应该是员工发展生涯流程起始点(请看整体流程关注点)需要注明这个步骤执行人/责任人。HR6.7从后备人才名单中撤出，重新设计新较低层次职业生涯发展规划。关注点：在这步骤之前“提供针对性培训计划”无法与此步骤连接，在此删除。本步骤应该和继任规划流程接轨，不过因为此流程不存在，所以会在流程重组中完善。需要注明这个步骤执行人/责任人HR6.8继续按原计划进行，并保持员工本人、指导员、HR专员沟通，HR专员定时向常委会汇报。关注点：本步骤应该分成两个子步骤，分别为沟通和汇报需要注明愈加详细工作内容。怎样沟通？以什么形式沟通？怎样汇报？汇报内容是什么？本步骤还需要注明详细信息输入和输出要求。HR6.9常委会依据评价汇报作出奖励或迁升决定。关注点：步骤信息输入起源不清。评价汇报来自什么地方？由谁负责起草？步骤还需要愈加详细内容。怎样作出升迁决定？是否需要其它人员参加？HR6.10进入新一轮职业发展生涯阶段，设计新一轮发展计划关注点：步骤需要注明详细执行人和责任人。本步骤应该和继任规划流程接轨，不过基于这个流程现在不存在，所以会在流程重组中改进。整体流程关注点：这个流程设计含盖了两个本应该独立流程：职业发展和继任规划。继任规划来自于企业管理层，所以是高度秘密。HR在流程中应该起到参谋角色。而职业发展应是由员工本人负责起草，HR成为一个指导和帮助角色。继任规划和职业发展需要与绩效考评和员工培训等流程紧密连接。同时他们需要能力管理体系支持。这些流程会在流程重组阶段详细设计和完善。员工绩效考评流程撤知名单，重新设计职业发展计划HR6.7员工、指导员、HR专员员工考评结果合格不合格常委会评定综合汇报评价汇报重新设计职业发展计划HR6.10继任规划流程流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第18页人力资源部管理现实状况分析-流程一、一些流程本身操作性不强主要依据：流程中有些步骤包括面太广，经常把多个步骤工作内容合并成一个步骤。如员工绩效考评流程中提到“年末形成综合业绩汇报，与薪酬挂钩、与期权挂钩、与业绩奖金挂钩、与升迁挂钩”，从中能够看出这个步骤包含了许多其它步骤流程中有些步骤内容比较繁杂，其中也包含了内容输入、输出、和目标。如员工培训流程中提到“依据上年度绩效考评中产生培训需求”，即使它看似步骤，不过它仅仅是个流程输入衔接口流程中没有明确地写明每一个步骤责任人，这么轻易造成职责不清影响：每个流程无法按照设计要求去全方面执行，造成流程效益和效率无法充分表达流程缺乏从始至终流程全部者，轻易造成管理上漏洞流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第19页人力资源部管理现实状况分析-流程二、各流程之间连接不流畅主要依据：流程连接没有规范、系统格式，而且相互之间没有完全对应。如员工职业发展规划提到考评流程接口，不过此接口没有在绩效考评流程中表达出来部分流程在衔接上没有按照时间先后次序执行，造成时间上有较大冲突。如人力资源总体规划要求人力资源总经理在每年9月编写人力成本预算草案，然而培训分经理能够延至每年11月才起草培训预算计划。这么时间次序无法确保总体人力成本预算包含培训预算在内员工发展规划流程和集团继任规划流程合并成了一个职业发展生涯规划流程。这两个流程应该区分开，员工发展规划历程应该愈加依赖于员工主动性影响：流程之间连接障碍会造成下一个流程无法准确有效执行更多精力需要投入到人为流程协调工作中去，降低了总体效率流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第20页人力资源部管理现实状况分析-流程三、流程中数据起源和去向不清楚，数据管理有一定障碍主要依据：各流程信息数据输出和输入缺乏一致性，致使流程实际结果和预期有差距。如财务部经济运行数据无法与员工考评流程所需数据要求及时对应流程图上没有清楚注明所需数据起源和这些数据在这个流程中所担任角色。如员工绩效考评流程要求各相关职能部门提供相关数据，不过没有说清这些数据内容、格式、和时间关键流程没有符合信息管理要求，尤其是没有注明什么信息该在哪个步骤正式输入信息系统方便未来查询影响：无法确保各流程所提供数据已经到达其价值最大化数据要求不清楚会造成详细操作上困难，尤其是在不一样人负责一个流程不一样步骤情况下流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第21页人力资源管理流程对比/最正确实践流程之间衔接应该保持通畅，这样才能够确保信息在传递过程中没有任何障碍。流程衔接通常是经过各职能部门在充分沟通之后对全部关键流程执行所达成相互共识流程效益应该得到衡量，这样才能了解流程是否能增加价值为了使子公司有一定灵活性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架范围内制定自己管理流程和步骤。这一实践对上广电集团人力资源部门有借鉴作用信息技术支持使建立信息平台非常轻易，人事政策和步骤可以很方便地获得。同样，在线管理和跨部门信息共享也可以实现流程必需经过一套全面HR信息系统来支持和实施，因为系统往往能够增进办公自动化进程，使员工从琐碎工作中解脱出来，从而把更多精力投放到管理和服务角色中去完善流程管理体系应该包括年度性流程审计工作，这样才能确保流程在执行中不会出现人员上错误操作。这样工作一般是由公司审计部门根据年度计划而执行流程负责人必需清楚地意识到整体流程目和他相应职责范围。通常这些流程上职责范围是以书面形式包括在职位说明书里流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第22页人力资源部管理现实状况分析-信息技术一、缺乏信息系统整合主要依据：人力资源部当前人事信息系统突出强调报表功效，信息传递不是经过信息系统本身，更依赖于其它形式，如报表、电子邮件与集团内其它职能部门信息整合较弱，HR对员工动态信息了解相对滞后集团HR与各子企业及各子企业之间HR动态信息交流自动化程度较低，缺乏信息系统支持人力资源管理信息技术缺乏参加集团战略性信息技术规划影响：影响HR信息系统发挥应有功效，如缺乏人事信息之外其它动态信息，如：业绩表现等人力资源管理部与集团其它职能部门交流更多依靠其它方式在集团范围，可能产生资源浪费。如：集团培训计划和下属企业培训计划产生重复，在招聘和遣任方面无法高效地经过信息系统发觉到适当内部人才各部门信息屡次、重复地输入，轻易产生数据错误，同时信息使用效率较低，成本较大缺乏人力资源管理信息技术规划前瞻性流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第23页人力资源部管理现实状况分析-信息技术二、缺乏人力资源管理系统接入渠道主要依据：接入人力资源系统渠道非常有限。在集团范围，各子企业无法进入集团人事信息系统，子企业人事组织信息改变必需经过其它路径与集团HR保持沟通各职能部门管理层，甚至集团高层缺乏接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集团范围人事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供报表数据，当前系统不支持员工自助服务，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新自己个人信息影响：许多情况下，人事信息改变不能及时更新，信息变得不够准确HR人员不得不花费较多时间处理事务性工作流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第24页人力资源部管理现实状况分析-信息技术三、缺乏对HR关键管理流程支持主要依据：当前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考评流程，培训流程等人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计要求，如：培训管理流程中所需要员工能力改变数据人事管理系统缺乏预警机制，如：劳动协议续签提升，员工流失率提醒影响：人力资源部关键流程缺乏信息技术有力支持影响人力资源部工作效率流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第25页人力资源管理信息系统(HRIS)对比/最正确实践当代企业越来越多地认识到HR工作价值以及信息技术所能带来支持：能够提供更有价值员工信息，HR能够从事务性工作中解放出来，进行更有价值活动，HR管理流程能够愈加有效率。比如使用集团内部网分布管理信息，员工取得信息更新，大规模分布员工手册、服务指南、培训发展材料、内部招聘广告，布署福利奖励系统因为连贯、可靠交流系统主要性，许多企业开始使用统一标准交流软件，如:LotusNotes。在上广电集团人力资源管理部和各下属企业HR之间也应该推行标准技术人事信息系统与其它职能系统整合，如财务系统，项目管理系统，能够愈加好地支持管理流程，如绩效管理，培训管理等作为决议人之一，HR部门应该参加到整个企业信息技术战略规划之中流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第26页人力资源部管理现实状况分析-组织结构一、集团人力资源部工作定位不够清楚主要依据：集团人力资源部战略价值表达不多，缺乏支持实现HR战略价值相关流程，如，关键岗位继任规划，能力管理等下属子企业认为其人力资源管理独立性较强，极少需要集团HR流程指导。集团人力资源部当前也在思索怎样才能加强对下属子企业HR管理影响缺乏一套衡量人力资源部整体工作指标影响：定位含糊造成集团无法从更高角度对人力资源部提出新要求未来对下属企业指导和监控责任会愈加困难，下属企业人力资源体制独立运作会造成与集团脱钩对整个人力资源服务没有系统地审核，如需求水平、所需服务、技术水平、业绩水平等流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第27页人力资源部管理现实状况分析-组织结构二、对工作技能要求缺乏系统性描述。主要依据：职位说明书中主要工作责任描述不够详细，没有清楚地阐述在每项工作中所担任角色或是发生频率和工作结果。比如说，科技质量经理职位说明书有一条“预测分析国际科技发展趋势与动态”，但没有指出这项工作结果，向谁提交，什么时候提交，是书面汇报还是口头汇报，等职位说明书也没有清楚指出汇报关系和管理范围。比如人力资源部全部职位都注明是向由人力资源部经理汇报，不过实际上并非如此执行职位说明书中对人员技能要求比较宽泛，不能在招聘中为职位能力要求判定提供良好依据。影响：职位说明书无法为新任或接任人员提供足够指导作用，工作交接时会发生困难作为业绩考评时业绩指标起源之一，指标极难量化能力管理体系缺乏无法让集团准确无误地寻找到继任人员，这么给未来管理人员培训和发展带来很大难度流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第28页人力资源部管理现实状况分析-组织结构三、HR部门内职位概念不明确主要依据：人力资源部当前岗位基本是按工作内容确定，而不是按流程或职能设计人力资源部当前有9个岗位，有些员工身兼多项职位，最严重情况是一人兼四职。基于人员兼职情况比较突出，造成人力资源内部汇报关系复杂，员工需要就不一样职位工作向不一样经理汇报影响：人员离职或调动时会对部门工作造成一定干扰，因为个人调动需要部门全部些人员进行职位重新分配，即影响部门内部运作，也会影响与其它部门沟通不利于招聘时提出明确能力要求身兼多职员工认为各项工作无法很深入地去执行，只能对各覆盖面进行较表面处理流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第29页人力资源部管理现实状况分析-组织结构四、人力资源组织结构比较独立主要依据：HR部门与其它职能部门信息共享较少较少组织各下属子企业之间最正确管理实践经验分享交流其它职能部门和下属子企业缺乏与HR部门交流正式交流机制HR服务效益缺乏与外界市场比对影响从接收服务角度看HR客户服务质量HR服务价值没有很好地得到衡量流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第30页人力资源组织结构对比/最正确实践最正确实践企业普通能将相同流程活动集中管理，这么确保了一个端对端方式，对客户实施单一服务接入，降低HR服务成本，明确行动和决议详细责任人许多企业实施标准化职位定义，这种标准化也延伸到责任定义很多企业重视各种正式和沟通渠道建设，同时也勉励员工利用许多非正式沟通渠道共同传输主要和关键信息在集团HR部门和下属企业之间能够建立非正式联络网，而且有对应人员来维护这种网络建设。通常这么一个联络网是没有行政管理性质，不过它能够有效地成为集团和下属企业中最有效沟通渠道西方企业重视信息反馈体制，所以很多企业成功地实施了360度人员反馈机制。这种机制建立为企业运作和组织结构改进提升了透明度教练制度也是一个崭新管理模式，它重点在于为新老员工提供了不一样程度上个性化培养。而且依据员工情况不一样，教练或指导员能够帮助员工在企业中更加好成长流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第31页人力资源部管理现实状况分析-人员/文化一、人力资源管理专业人员适应新管理模式还有一定距离主要依据：针对现有些人力资源管理需求和未来人力资源管理需要，人力资源部员工技能情况缺乏详细清单和分析缺乏培训跟踪体系，管理人员不能依据需要提出培训申请人力资源部管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提升利用信息技术能力影响：管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新人力资源管理需求之间产生差距流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第32页人力资源部管理现实状况分析-人员/文化二、缺乏正式人力资源部沟通机制或系统主要依据：集团人力资源管理部与下属子企业HR之间主要是传统事务性交流与集团其它职能部门和下属企业HR之间缺乏明确交流机制缺乏与集团范围员工交流和反馈对客户满意度缺乏相关衡量标准影响：沟通渠道缺乏会造成集团人力资源部门无法准确地了解和掌握下属企业人力资源工作情况，这么就无法表达出集团HR对下属企业指导角色假如没有一个良好沟通机制，集团规范化HR管理体系就无法快速地下抵达下属企业HR工作中去。这么会影响集团HR和下属HR之间管理体系集成性沟通机制是许多人力资源管理流程基础，比如说员工绩效考评流程和员工招聘流程。假如没有方法确保这些沟通渠道通畅，就无法确保正确信息能够及时地抵达关键人员手中流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第33页人力资源部管理现实状况分析-人员/文化三、集团对优异人员没有制订招聘、保留和发展政策和计划主要依据：集团人力资源部招聘体系和制度没有主动地勉励内部优异人才流动，同时对外招聘政策没有把普通人员和管理人员区分开集团内部没有成文保留和发展计划，而且其能力判定体系不完整，造成一些高素质人员流失企业现有文化对优异国外留学生吸引力不大，而且企业内部制度缺乏对这些人员扶持影响：集团无法吸引优异人才，同时对内部已经有优异人才无法给予良好培养和发展机会在未来几年发展中，人才将成为企业竞争中成败是否关键原因。只有在不停地引进先进人才，而且让他们全方面发挥出本身价值，才能够确保上广电今后发展对集团内人员培养和发展假如没有系统性操作方法，那么必定会造成已经有些人员资源浪费，也会对集团今后人才竞争带来难度流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第34页人力资源管理人员/文化对比/最正确实践许多人力资源管理部门逐渐地招聘更高质量，具备多层次技能员工，一方面提供更高质量服务，其次发挥更多业务和决策支持作用越来越多实践是，大部分合格人力资源管理人员被要求能够管理人力资源管理各个方面服务人力资源管理也需要从McGregor’sX理论专向McGregor’sY理论：X理论认为员工普遍是懒惰，低效率，除非有外部刺激。而员工应该重点集中在简单重复劳动来提高效率；Y理论认为员工是具有自我工作动力。员工希望做出成绩，当赋予更多挑战性工作是，员工变得更加富有精力、创造性和能力成功企业企业文化是经过企业管理实践活动来表现它文化价值。在企业管理政策和员工手册中清楚地表达这种企业文化是企业行为基础。人力资源部是集团企业文化推广者为保留企业所需要人才，人力资源部需要与集团高层一起制定全方面人才保留计划，并制定相关政策支持这样计划流程信息技术组织结构人员/文化上海广电集团人力资源管理现状分析报告第35页246810人力资源总体规划流程员工绩效考评流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯规划流程信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态人力资源管理现实状况总体分析人力资源管理现实状况和最正确实践差距所表示以下。在汇报后面部分我们将分析怎样缩短现实状况和最正确实践之间距离上海广电集团人力资源管理现状分析报告第36页人力资源部定位分析上海广电集团人力资源管理现状分析报告第37页关于上广电集团人力资源部潜在定位改变提议是建立在我们工作小组与上广电集团人力资源部访谈、讨论中所观察、发觉总结基础上：一、与集团人力资源部总经理访谈:确认人力资源部是上广电集团拥有战略资源三大流程之一人力资源部战略重点是按照集团发展目标，从数量和质量上确保充分人才资源利用培训和员工发展系统，开发、培养集团发展所需要技能以及高级管理人员经过业绩协议管理，将业绩和薪酬结合，形成有效激励机制，支持集团实现经营目标突出对集团下属企业(业务群)在人事管理上指导、监督作用人力资源管理部本身专业人员适应新管理模式要求

经过人力资源信息系统推进成熟、先进人事管理流程，及时准确地掌握HR动态信息，方便更加好地支持集团人事决议

二、与人力资源部管理人员讨论：人力资源部管理理念和战略人力资源部当前组织结构、职责、功效和管理范围人力资源部门所对应工作关系三个方面：集团高层，集团其它职能部门，集团下属子企业(业务群)主要管理流程及其影响当前人事管理详细操作方式和工作重点人力资源部工作定位介绍上海广电集团人力资源管理现状分析报告第38页人力资源管理价值链介绍人力资源规划与政策开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持企业业绩目标实现招聘与录用薪酬福利与激励员工发展与培训信息管理提供及时和有效方法，吸引和招聘到适当、有经验、技术员工，以满足组织要求提供薪酬和福利框架，以激励更高工作业绩，确保组织目标实现和优异人才保留帮助开发员工必要能力以确保组织目标实现；提供框架以帮助处理员工问题确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分处理对个体员工冲击确保人力资源信息产生和流程运行高效、准确，并保持与其它业务系统和流程整合在西方集团企业，取得公认人力资源管理价值链基本包含以下几个方面：员工遣任与退任上海广电集团人力资源管理现状分析报告第39页人力资源管理最正确实践内容人力资源规划&政策起源&选聘奖励&保留信息管理发展&指导重置&退休行政&人事数据管理人力资源规划招聘人员配置HR政策与程序组织/工作设计变革管理社会/法律事务行业关系薪酬与福利岗位评定绩效考评业绩管理员工关系继任规划职业发展计划培训能力管理调动外派重新分配离职处罚/不满员工数据HR信息系统人事行政

最正确实践

上海广电集团人力资源管理现状分析报告第40页人力资源管理改进趋势

使人力资源管理从普通处理行政事件解脱出来，成为业务搭档降低人力资源工作中事务性操作人力资源工作重点转到支持战略性人才管理引进人力资源管理先进运作模式/建立人力资源与业务战略联盟5%战略策划15%用户服务/咨询服务行政服务80%5%战略策划15%用户服务/咨询服务行政服务80%20%战略策划60%用户服务/咨询服务行政服务20%上海广电集团人力资源管理现状分析报告第41页上广电集团人力资源部当前组织结构上广电集团人力资源管理部当前除对集团本部提供人力资源管理支持以外，还负责指导集团下属企业HR工作，包含对部分下属企业领导班子任命、考评、评定薪酬、培训、提拔等

人力资源部总经理人力资源部经理招聘与人才培养经理激励与酬劳经理人事信息管理职称管理劳感人事人事档案管理工人技能培训上海广电集团人力资源管理现状分析报告第42页人力资源部工作定位提议上广电集团人力资源部工作定位是指人力资源部在集团发展战略指导下，制订支持性人力资源管理战略，从不一样层次上明确工作重点，使人力资源管理实现最大战略价值依据集团组织结构现实状况和发展要求，为了使当前集团人力资源管理更上一个台阶，缩短现实状况和最正确实践之间差距，我们提议上广电集团人力资源部在三个层面进行明确工作定位.。我们提议：集团高层战略搭档，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋角色集团其它职能部门HR经理，提供完整HR服务集团子企业(业务群)HR专业顾问，经过推广HR管理最正确实践，提升集团人力资源管理水平HR服务HR战略搭档HR内部咨询指导、顾问参谋HR专业人士HR指导/领导HR经理HR战略规划HR经理HR指导/领导HR指导/领导集团下属子企业集团本部集团高级管理层战略性HR上海广电集团人力资源管理现状分析报告第43页新工作定位处理问题明确工作定位有利于人力资源部确定工作结果：即提供什么服务内容集团高层、集团其它职能部门和集团下属子企业对集团人力资源部有明确期望提升HR工作战略价值和战略意义，如建立意在提供有针对性，开发集团发展所需要技能培训体系有利于建立关键管理流程支持HR战略搭档角色，如：战略招聘，能力管理，继任规划，职业发展，业绩管理，薪酬模型，人员配置等能够改变HR管理运作机制，变被动沟通为主动愈加主动主动地利用人事信息分析，为集团高层决议提供支持实现集团人力资源战略规划和战略招聘整合集团人力资源方面优势，勉励人力资源价值最大化，经过人才队伍培养(培训、职业发展)，让有才华人能力得到充分发挥为未来人力资源需求作长久规划，确保在适当时间有适当人选担任适当岗位(继任规划)利用集团优势，吸引优异人才加盟上广电集团上海广电集团人力资源管理现状分析报告第44页新工作定位处理问题改变集团内各企业缺乏衡向沟通现实状况，建立集团内部信息交流平台，实现信息资源共享有利于建立公平而又有激励作用考评体系推广集团内员工HR自助服务人力资源部本身工作变得愈加可衡量改进内部沟通机制人力资源部加强作为内部顾问和管理教授角色，从行政事务工作中解放出来，有效、整合人事管理信息系统应该支持这一转换行政事务性日常工作自动流程性工作富有战略价值人力资源管理上海广电集团人力资源管理现状分析报告第45页人力资源部与集团高层工作定位了解对集团业务结构、发展和业绩目标参加集团业务战略目标和计划制订确保人力资源战略与集团发展战略保持一致制订相关政策和流程支持人力资源战略实现集团人力资源战略性规划、开发、贮备掌握组织发展与工作设计内容及时反应集团组织结构改变为集团战略决议提供准确人力资源数据，报表制订反应人力资源部战略定位管理流程整合集团内人力资源信息，规划HR信息战略参加集团变革管理与项目领导了解国家人事政策、相关法律法规改变HR参谋/战略搭档人力资源部应该是集团高层高级参谋，经过建立战略性管理系统，从人力资源管理方面支持集团业务目标实现。人力资源部在这一层面上工作应该强调其战略价值：除对高级管理层普通性人力资源报表之外，人力资源部应该能够提供更有价值集团范围人力资源分析数据，如集团人力资源结构分析、集团能力管理系统等与集团战略保持一致人力资源战略整合人力资源提议，如人员配置和人力成本分析等人力资源结构分析集团高度能力规划系统集团高度继任规划系统组织结构和工作设计高效、整合人力资源信息系统变革管理与项目领导人力资源管理报表、汇报、信息数据工作结果工作内容上海广电集团人力资源管理现状分析报告第46页人力资源部与集团其它职能部门工作定位设计集团人力资源管理各项政策、流程、步骤确保各项政策符合国家相关法律、法规了解集团各职能部门业务及对HR需求提供完整人力资源专业支持：如招聘录用，薪酬福利管理，业绩考评，人事变动培训体系等处理人事行政管理事务工作设计和编写岗位说明书提供实时人事信息了解外部人才市场改变HR人事经理/工作搭档人力资源部在这一层面工作应该强调对集团其它职能部门提供全方面专业人力资源服务方案，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求基础上，所设计政策、流程、步骤和管理机制全力支持各职能部门实现业务目标

支持各职能部门实现业务目标人力资源管理基本政策和流程招聘政策和流程人才发展政策和流程，包含培训、职业发展、保留、继任、职称等薪酬福利机制绩效考评机制人事行政管理员工关系处理岗位说明书工作结果工作内容上海广电集团人力资源管理现状分析报告第47页人力资源部与集团下属企业工作定位任命、考评下属企业高层领导班子考评下属企业高层领导班子业绩提供人力资源管理实践咨询和提议提供复杂人力资源管理问题处理方案负责解释人力资源管理各项政策和流程经过管理信息系统帮助推广HR最正确管理实践建设集团人力资源管理信息共享体系推广企业文化HR指导/领导对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指导交流工作经验、推广人力资源管理最正确实践工作中心。集团高层经过人力资源部对下属企业高层领导班子进行任命、考评，确保集团战略布署在各子企业落实。同时，集团人力资源部也应该是集团企业文化推广者，变革推进者支持企业业务战略在子企业落实推广人力资源管理最正确实践相关HR政策、管理指导服务帮助员工关系处理掌握集团下属企业组织结构和人员结构改变人力资源管理成本所取得价值最大化领导变革管理提升工作士气工作结果工作内容上海广电集团人力资源管理现状分析报告第48页需要一套衡量人力资源部工作业绩指标-参考

平均薪酬和福利级别薪酬市场定位各职位薪酬范围及时了解并提供行业中动态薪酬和福利数据，以地理位置、行业、和职位级别来分类市场数据维护病假离职率及时为员工提供社会保障制度信息，如利用内部网来实现自助服务社会保障汇报按时提交率汇报迟交次数数据不合格率及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如劳动局、统计局、外经委等法规执行因薪酬原因引发员工流失率薪酬成本/企业营业收入；薪酬成本/企业整体成本人均薪酬成本人均福利成本各职位平均薪水与行业数据差异各部门、业务单元薪酬成本/企业整体成本各职位薪酬范围折中点人均薪酬数据误差率薪酬数据处理成本/企业整体成本数据处理犯错量系统操作：以员工名义向第三方付款，如所得税和“四”金，同时让员工薪水直接入银行帐户在人事信息模块中给予员工和线经理适当系统权限法规恪守：及时了解并掌握相关政府部门制订劳动法规考勤数据处理：自动时间输入时间输入弹性机制自动将休假和病假天数从剩下假期天数中扣除薪酬管理关键衡量指标最正确实践/成功原因职能范围上海广电集团人力资源管理现状分析报告第49页需要一套衡量人力资源部工作业绩指标-参考

关键指标数据搜集率在绩效管理体系中为管理层提供预警信息给线经理和人力资源部管理人员提供适当HR系统权限定时以电子方式传递汇报管理汇报一年内离职人数/新员工人数新聘员工在业绩考评中不合格率空缺职位填补周期人均招聘成本自动招聘系统，包含简历扫描和在线职位申请以职位来计算招聘成本利用网络和大众媒体张贴招聘广告人员聘用接收率外部招聘离职原因分布分析离职员工平均工龄离职员工业绩考评情况员工流失率成本和行业数据差异自愿离职人数非自愿离职人数离职人员人数/企业总体人数用规范化方式处理员工问题并跟踪HR服务中心质量经过离职面试了解离职原因用规范反馈系统让线经理及时了解离职面试结果离职信息汇总分析汇报提供针对性较强激励方案员工满意度调查员工保留制度关键衡量指标最正确实践/成功原因职能范围上海广电集团人力资源管理现状分析报告第50页需要一套衡量人力资源部工作业绩指标-参考

人均收入人均利润人均费用人均人力资源投资成本确保企业战略带动全部政策制订和工作重点战略规划因职业发展而引申人员流失率员工业绩评定结果员工对指导员满意度平均晋升速度员工本身职业发展计划负责规范化指导、教育、和培训方案，并让员工主动参加计划定制职业生涯和发展人均遣任成本员工满意度利用资源共享体系或外包商服务对遣任人员专业指导对国外学习人员培训服务：语言课程、工作安排、和评定方式遣任和国外学习管理员工对HR政策和制度满意度处理员工投诉周期员工流失率政策例外事件量人力资源规划与企业战略和目标相结合利用有效渠道传达政策和制度相关内容政策和制度业绩评定按时完成率总体业绩评定结果与企业战略相结合以个人能力和经验为基础简化业绩评定体系个性化业绩评定结果和职业发展需求绩效管理关键衡量指标最正确实践/成功原因职能范围上海广电集团人力资源管理现状分析报告第51页需要一套衡量人力资源部工作业绩指标-参考

新聘员工平均成本职位填补率每种渠道招聘成功百分比候选人判定周期填补职位周期新聘员工离职率聘用率期望和实际聘用人数给予线经理更多招聘责任用各种渠道去寻找有潜力候选人，比如网络、媒体广告、员工介绍招聘与募选在职时间，平均职位变动时间(升职、降职、离任)实际培训量与计划培训量差异员工总数清楚员工发展计划能力管理：关键和专业能力、业绩评定、培训等数据经过HR信息系统维护。线经理和员工有适当登陆权限人员发展规划缺席率加班率空缺职位休假人数为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机制对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信息支持人力资源分析人员接替周期成功继任填补率(内部和外部)高层职位空缺率为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化支持对接替职位线经理有钦定权继任规划关键衡量指标最正确实践/成功原因职能范围上海广电集团人力资源管理现状分析报告第52页需要一套衡量人力资源部工作业绩指标-参考

员工、职位关键能力覆盖率以关键能力和专业能力来编写职位说明书职位工作内容提供各种技能发展空间职位设计和评定预算人力成本和实际差异人力成本分配率人力成本与行业数据差异预测成本和实际成本人力资源部内人均负责员工数人力资源部人均成本人力资源部成本/企业总成本提供在线工薪和福利财政模型对人力资源流程采取业务量成本计算方式，并与行业参考数据对比清楚制订人力资源财政汇报，阐清期目标和绩效结果人力资源成本管理人均培训小时和成本参加培训员工人数培训资源培训课程报名率员工满意度总培训成本/总薪酬成本外部培训成本/总培训成本利用HR信息系统跟踪人员培训需求提供在线查阅培训内容和登记培训课程自助服务以业绩评定结果来测量培训有效程度培训规划和管理关键衡量指标最正确实践/成功原因职能范围上海广电集团人力资源管理现状分析报告第53页人力资源管理需求汇报上海广电集团人力资源管理现状分析报告第54页总体需求分析介绍未来人力资源部要求愈加明确工作定位，将服务重点由传统事务、行政型转向战略咨询型。集团高层战略搭档和人力资源管理教授角色要求人力资源管理人员含有更先进管理理念和深厚专业知识依据以上广电集团人力资源管理现实状况分析和工作定位分析，联络人力资源部当前实际管理和人员、组织结构、信息系统准备情况，我们认为人力资源部离实现其全方面战略价值存在一定距离。我们提议能够从以下几个方面来逐步缩短差距：首先，需要完成人力资源管理角色转变，即经过确认所需完成不一样层面工作，建立人力资源管理战略体系。其次，需要完善现有管理流程，确认并建立新战略性管理流程。再次，建立与集团信息规划相一致，能够与其它职能模块整合，内部各流程集成人事信息管理系统，这将大大提升人力资源信息准确性、实时性，改进人力资源管理工作效益和效率。最终，建立通畅沟通渠道，有利于人力资源部搜集、分析各种反馈信息，不停改进人力资源部工作在这部分汇报后面内容里，我们将更详细地讨论这些缩短差距需求原因，分析各个原因关键成功要素和存在风险。最终，依据其风险大小、主要性和迫切性，我们对这些需求原因进行优先次序排列上海广电集团人力资源管理现状分析报告第55页人力资源管理角色转变从企业战略出发，制订支持企业战略人力资源战略并建立战略管理体系制订由继任规划、业绩管理和能力管理组成人力资源管理战略优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门需求建立HR管理信息系统建立全方位交流机制，尤其有利于与下属企业交流培训现有些人力资源管理专业人员完善人力资源管理流程依据麦肯锡提议人力资源管理流程制订详细工作流程对一些现有流程需要重新设计，而且需要在不一样层面上给予细化针对流程中每个步骤注明其输入、输出和责任人定时对流程执行情况进行内部审计，早期改进发觉问题流程执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作支持总体需求分析介绍上海广电集团人力资源管理现状分析报告第56页完善绩效管理体系建立集团绩效管理委员会制订集团层面战略目标和关键成功原因各业务群/业务单元和集团部门制订详细战略目标依据战略目标设计平衡计分卡把平衡计分卡KPI分解到业绩协议制订集团绩效管理和个人绩效管理制度和流程确保个人业绩结果和其能力提升紧密挂钩建立以能力为驱动力人力资源管理建构能力模型确认组织关键能力和各职能部门专业能力将能力管理利用到实际人力资源实践中定时对现存能力进行回顾,依据业务发展和组织改变探求新能力需求总体需求分析上海广电集团人力资源管理现状分析报告第57页建立集成人力资源管理信息系统规划人力资源信息管理系统建立操作性强流程管理处理全方面人事信息提供支持高层决议所需报表和信息数据实现信息共享和信