集团招评标及合同谈判流程实用文档

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招评标及合同谈判流程（2021.07版）集团招评标及合同谈判流程实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）责任单位:审计监察中心责任人：审计监察总监制度等级:集团级类别：审计监察拟订：审核审批:生效日期：一、目的:保证招评标及合同谈判质量、控制风险、降低造价，选择到诚信好、质优价廉的承包商。二、适用范围：1、工程施工项目：50万元以上(含50万元）建安工程以及3万元以上（含3万元）所有设备材料采购合同项目；2、生产运营项目：年消耗量在60万元（含60万元）以上的大宗原材料物资或价值在3万元（含3万元）以上设备的采购。三、关键控制点：1、全面、广泛（不同行业、不同地域）搜寻合格的潜在投标人；2、业绩诚信调查和评标非常重要，确保质优、价优者中标；3、合同谈判做到知己知彼，绝不盲目、轻率行事。四、招评标、合同签订流程分/子公司计划部门分/子公司负责人招标部负责人审计监察中心董事长或其授权人02组织编写招标文件、推荐投标人11组织对预中标单位进行考察0306组织招标及发售招标文件07编写评标方案09组织评标12组织合同谈判14组织04审核招标文件、补充投标人15流程运行检查05审批招标文件及发标投标人08审批评标方案10审批评标结果13定标五、招评标、合同谈判流程说明：序号部门/岗位业务活动详细描述1分/子公司计划部门编制并报批、传达招标计划（与业主合同签订时间同步）2分/子公司负责人组织编写招标文件、收集投标人信息并推荐投标人（接到计划3天内）1、组织技术部门编写招标文件技术部分;2、组织商务部门编写招标文件商务部分，合并技术部分,形成招标文件;3、组织编制建安工程工程量清单及设备物资采购清单；4、组织招标文件会审,准备招标图纸，填写招标文件会签单（附件2)；5、搜集投标人信息，并推荐符合项目要求的投标人，填写招标推荐单位及资质业绩调查表（附件3）在发标前2天一并提交招标部。3招标部负责人审核招标文件、组织开发及调查投标人(接到招标文件2天内1、组织计划部门、技术部门/工程部、商务部门/审计部有关人员进行招标文件评审(含投标资格和入围条件的审定），审核技术要求、设备材料质地品牌规定、招标时间是否合理，审核推荐投标人资质及业绩;2、组织开发新的投标人，并对其资质、业绩进行调查;4审计监察中心审核招标文件、补充投标人（2小时内）1、法务人员审查招标文件内容有无法律漏洞,审核违约责任、索赔、争议解决方式等条款;2、工程审计人员审核招标文件中有关工程变更条款是否合理、招标范围界定及技术参数是否清楚,审核是否刻意指定品牌或人为设限影响报价；3、补充符合条件的投标人，并对其资质、业绩负责。5董事长或其授权人审批招标文件及发标投标人批准招标文件及发标投标人。6招标部负责人组织招标(按招标文件规定）1、组织向审批的投标人发售招标文件；2、组织现场勘查及招标答疑；3、接收投标文件；4、通知财务收取标书款或投标保证金。7招标部负责人组织编写评标方案1、收标后1个工作日内确定评标时间、地点，根据项目抽选商务评标专家并收集技术评标专家名单一并报批（附件4）.8董事长或其授权人审批评标方案审批评标方案(重点审批评标人员）。9招标部负责人组织评标(1天内，超过时间报批）1、组织开标（不对投标人公开）和评标，将技术和商务投标文件分开评定；2、1天内商务评标组和技术评标组分别出具评标报告；3、收集商务、技术评标过程中的问题进行澄清和优惠报价,根据技术和商务评标报告、结合优惠报价编写《评标结果汇总表》（附件5)；4、组织对已完同类工程和同类设备材料采购合同成交价的对标;5、确定投标单位中标顺序。10董事长或其授权人审批评标结果确定预中标单位11分/子公司负责人组织对预中标单位进行考察根据董事长或其授权人指示，组织包含工程审计在内的人员对预中标单位进行现场考察及调查，主要考核业绩的真实性、履约能力、诚实守信的情况。12招标部负责人组织合同谈判1、通知预中标单位，组织相关部门、审计、财务人员进行合同洽谈，合同洽谈遵循先谈技术（技术部门、工程部参加），后谈商务（商务部门、审计、财务参加）的原则；2、谈判结果形成记录，谈判双方签字确认（谈判以方式确认）（附件6）。13董事长或其授权人定标根据谈判结果确定中标单位，并审批中标单位审批表(附件7）。14招标部负责人组织资料移交确定中标单位后2个工作日内整理招评标资料（见附件8)及时移交合同履行部门，以便履行部门组织合同签订。15审计监察中心流程运行检查1、对招评标及合同谈判流程的有效性、及时性、客观性进行检查评价；2、收集流程运转效果及效率信息，分析出现问题的原因及对流程进行优化改进.集团合同编写及审核会签流程说明：2、商务部门负责建安工程、设备物资采购类招标文件及合同的编制、流程会签；3、商务部门负责建安工程合同的签订履行以及30万元以下建安工程或零星项目询价与合同签订、负责设备物资采购合同的签订履行以及3万元以下设备材料采购、生产运营项目招标范围以外的采购与合同签订。合同签订后部分条款变更引起的增加费用在此招标金额范围内的须走招标流程签订补充协议，增加费用不在此招标范围内或其他条款的变更由商务部门按原有程序组织签订补充协议.4、投标人的谈判与澄清优惠报价必须规定同一时间到董事长或其授权人的专用机上，由其秘书统一收取、登记并移交招标部招标员,否则无效。六、纪律要求1、推荐人若推荐亲属或有利益关系的投标人，应经单位负责人批准，且回避评、定标及合同谈判。2、招评标工作人员不得单独私下接触投标人,泄露招评标信息。3、评标技术组、商务组分别独立评标，不得相互打听评标信息，与评标工作无关的人员不得进入评标室。技术、商务评标报告必须分别由参与评标的所有人员签字，否则不予接收。4、评标人员不得携带通讯工具进入评标室,在评标期间不得擅自离开，不得将任何资料带离评标室，定标前不得向各自部门汇报评标情况.5、评标专家不得在公共场所谈论评标内容,不得打听其他评标组的保密范围内的工作情况。七、检查与考核：不定期对招评标工作检查,并按照集团绩效管理、奖惩管理制度执行.八、培训改进:1、审计监察中心负责本流程培训(各项目相关人员由各单位对口部门组织培训)。2、培训对象：本流程参与者、检查者，各分/子公司合同、技术、财务人员.3、培训内容：关键控制点、业务活动、注意事项、表单流转要求。4、生效日期之前完成培训并形成记录.5、本流程最终解释权为集团审计监察中心.九、记录表单：序号业务活动表单名称归档部门保存期限1编制并报批、传达招标计划1、招标计划（计划内、计划外)招标部/档案室2年2组织编写招标文件、招标前业绩调查2、招标文件会签单3、招标推荐单位及资质业绩调查表合同履行部门/档案室5年3组织评标及澄清4、评标方案审批表5、评标结果汇总表合同履行部门/档案室5年4合同谈判6、合同谈判记录表7、中标单位审批表合同履行部门/档案室5年5资料移交8、资料移交明细表合同履行部门/档案室5年十、修订记录：序号版本修订人修订日期修订内容批准人12021。07版审计监察中心2021-07-28新发布刘佳十一、附件：附件1招标计划(计划内、计划外)附件2招标文件会签单附件3招标推荐单位及资质业绩调查表附件4评标方案审批表附件5评标结果汇总表附件6合同谈判记录表附件7中标单位审批表附件8资料移交明细表项目招标计划项目名称：编制时间序号标段招标文件编制完成时间招评标时间合同谈判及签订时间开工时间竣工/交货时间1计划主管：计划部门负责人：招标部负责人:技术部门/工程部会审:计划合同部会审：项目负责人/经理会审：总经理或授权人会审：日期:说明:1、招标文件编制时间控制在1～4天以内;2、招评标时间控制在5～20天以内(含招标文件发售、投标单位编制标书、评标、澄清与优惠报价），具体时间注意与相关部门衔接好；3、合同谈判及签订时间控制在一周以内.4、建安工程标段说明开工、竣工时间,设备物资采购标段说明提资、交货时间.计划外招标项目申报审批表项目名称:编制时间:年月日序号项目名称开工时间竣工/交货时间…提出部门（计划招标项目情况说明）:主管领导会审：技术部门（提供技术文件时间）会审:计划部门会审:总经理或授权人审批：日期：附件2招标文件会签单建安工程招标文件会签单编制单位：时间：年月日招标项目名称项目招标情况说明（含项目概况、时间要求）经办人：负责人：日期:工程部审核人：负责人：日期：计划部审核人:负责人：日期：技术部审核人：负责人：日期：审计监察中心法务人员:工程审计人员：日期：招标部审核人:负责人：日期：董事长或其授权人日期：招标文件会签单编制单位:时间：年月日招标项目名称项目招标情况说明（含项目概况、时间要求)技术部门审核人:负责人:日期：计划部门审核人：负责人:日期：审计监察中心法务人员：工程审计人员：日期：招标部审核人:负责人:日期：董事长或其授权人日期：附件3招标推荐单位及资质业绩调查表招标推荐单位及资质业绩调查表招标项目名称:时间：年月序号推荐投标单位名称联系人联系、邮箱、单位资质、业绩调查情况说明推荐人招标部资质业绩审核人:日期：说明：商务部门推荐单位一般不少于3家，其他审核会签人均可以推荐合格投标人附件4评标方案审批表评标方案审批表招标项目名称：时间：年月日评标情况说明该项目标书于(时间）收齐，共邀请家投标，最终有家递交标书，计划（时间)评标……。评标时间评标地点技术评标人员组长：组员：商务评标人员组长：组员：招标部董事长或其授权人审批说明：评标组长负责统筹相应评标小组各成员意见，编写评标报告,在规定时间内提交招标部。附件5评标结果汇总表评标结果汇总表招标项目名称:评标时间：年月日序号投标单位名称投标报价(单位：万元)澄清优惠报价（单位：万元）备注12345…技术评标意见：商务评标意见：综合意见：董事长或授权人审批：附件6合同谈判记录表合同谈判记录表招标合同项目名称：谈判时间谈判地点对方谈判人员我司谈判人员谈判内容:对方谈判人员签字：我司谈判人员签字:附件7:中标单位审批表中标单位审批表招标项目名称：谈判情况说明起草人：审核人：拟定中标意见董事长或其授权人审批招标部二〇一一年月日附件8资料移交明细表资料移交明细表移交时间：年月日招标项目名称中标单位名称合同金额移交资料明细序号资料名称数量(单位：份）备注1招标文件2中标单位审批表3中标单位合同谈判记录表4中标单位投标文件（含技术与商务、报价)5与中标单位往来澄清函6技术评审表7技术协议两份8910资料移交人签字:资料接收人签字：上力集团财务组织架构及工作流程一、集团财务架构集团财务组织架构图集团总裁集团总裁上力董事长上力董事长财务审计中心副总财务审计中心副总财务部总监（兼）资产管理部总监审计部总监财务部总监（兼）资产管理部总监审计部总监风险投资经理项目托管经理分公司财务经理集团财务部风险投资经理项目托管经理分公司财务经理集团财务部经理资产管理主管融投资助理管理审计员财务审计员工程审计员会计出纳资产管理主管融投资助理管理审计员财务审计员工程审计员会计出纳会计出纳补充说明:财务部对集团分公司、子公司及关联公司和相关机构的财务岗位，原则上集团财务部实行垂直领导，剥离下属机构财务部门与该机构的直接管理关系,各下属机构财务岗位人员的招聘提案和解聘决定归属集团财务部总监，各分支机构无权招聘和解聘该机构财务人员；各机构财务人员的招聘、考评、薪酬变动工作纳入集团人事部，工资福利发放归属集团财务部合并，考勤等日常行政管理归属各机构代管，承担向各机构一把手提供本机构报表和财务数据的义务.二、审计部工作流程审计部工作职能分为集团总部及各分支机构日常财务内部月度、年度审计（流程规范内控、账务处理合理合法、税务风险、利润）、个案审计、中高层人员离任审计、项目立项审计、招投标审计、项目成本审计等关联公司利益的经济监督活动。审计工作流程图审计报告阶段审计实施阶段施阶段审计准备阶段审计报告阶段审计实施阶段施阶段审计准备阶段编制审计报告初稿调集资料启动程序施阶段编制审计报告初稿调集资料启动程序施阶段组成审计小组修订审计报告发现问题汇总情况制定审计计划修订审计报告发现问题汇总情况制定审计计划下发审计通知书出具正式审计报告实施追加审计程序下发审计通知书出具正式审计报告实施追加审计程序三、资产管理部工作流程资产管理部主要职能为:参与公司投资活动，结合公司战略，实施董事会投资方案;对集团公司资产集中统一管理，建立系统架构,对资产完整、安全和增值负责；配合公司相关职能部门，运用经济杠杆尽量使不动产变现，增加集团现金流量,包括在财务部配合下的抵押融资等金融活动、配合销售部门实现销售、招商等其他经营活动.集团总裁、上力董事长集团总裁、上力董事长财务副总财务副总（审批报告反馈）财务部总监（提供资金计划，协助完成融资方案）财务部总监（提供资金计划，协助完成融资方案）资管部总监（策划资产增值方案；实施融资方案，完成融资任务，保障公司资金流量通畅，进行投资运作）财务部经理（提供会计报表、融资资料和金融信息，保障融资工作顺利进行）项托经理财务部经理（提供会计报表、融资资料和金融信息，保障融资工作顺利进行）项托经理（投资项目具体工作，投资测算模型管理；BT项目前期各环节运作，制定BT战略规划工程进展计划，项目交易结构方案设计）风投经理风投经理（尽职调查风险分析，项目结构设计估值分析，项目拓展，开拓风险投资者私募股权投资者，关注并购；项目财务分析）资管部主管（建立资料库实施资产跟踪管理并递交报告，资管部主管（建立资料库实施资产跟踪管理并递交报告，制定资产保值增值计划参与产权转让对外投资资产重组）资产会计（提供动产不动产及在建工程资产变动通知）融投资专员（开拓金融市场建立多元化融资渠道，融资预算，融资方案设计，参与谈判提供文件）四、财务部工作流程财务部主要职责为制定并实施财务制度、进行会计核算、实行会计监督，编制会计报表、资金计划表和公司经营分析报告等，对董事会提供经营决策依据.主要工作流程有：1。内部报销流程经办人部门经理分管领导财务部总经理董事长、总裁填制单据（合法性、真实性)审核（真实性）审核（真实性）审核（票据合法性)审批签批2.外部支付流程申请人相关部门（工程、成控、采购等）财务部（会计）财务部(总监）董事长/总裁按合同规定提出付款申请单审核（是否按照合同规定办理，实际是否与合同相符,签署审核意见)严格按照合同规定进行审核,检查票据真实性，付款日期，扣款金额等审核前四个流程的程序是否符合规定，再次复核相关付款票据是否齐全签署意见审批3。简易合同的签批流程采购合同申请部门财务部（会计)总经理采购部法务部总经理根据工作需要填制采购申请单.审查申请采购的库存情况，提出意见。审核是否同意采购。进行市场调查形成采购方案，编制合同对合同的法律、法规方面的审查。审核签署合同(2)销售合同营售部财务部法务部分管领导总经理营售部根据市场行情的调查,提出营销方案。根据公司实际成本，提出销售价格体系建议.对合同的法律法规方面的审查。审核审核并通过销售合同与客户签订合同4.招投标程序及合同签订流程成立评标小组，组员为总裁，主管副总、总工、项目部、规划设计部、工程技术（预决算）部、财务部、采购部等组成。项目部、工程预决算部评标小组工程预决算部项目部评标小组项目部组织编制招投标文件。审核并通过招投标文件。发布招投标公告。资格审查，确定投标单位。开标、评标、定标。签订招投标合同。5。员工工资、福利发放流程人资部财务部总经理（董事长）财务部根据考勤结果、评分标准、奖惩制度，按照工资标准，编制工资表.审核人资部提供原始依据，复核是否正确，负责人签字。审批发放工资流程编号:E-LC-O—2021-002-B流程名称：华东流程、标准文件管理流程生效日期：2009第一部分：流程说明目的规范流程、标准类文件的编写、修订、审批、更新和存档。适用范围适用于华东区各部门的业务流程和业务标准类文件的管理,不包括公司政策类文件（如财务制度、人事制度)及IT部门的技术文件。流程规则定义:流程、标准类文件包括：流程、规定、标准、操作指引（细则)等各类对业务活动进行规范的文件；规定、标准和操作指引（细则）统称标准类文件。流程是对业务的规范描述文件，将业务活动按步骤和对操作过程的管理要求按规范格式编写；流程文件所描述的是业务活动，而不是孤立的事物。规定是针对业务工作或事务制订的规范性措施或要求。标准是业务工作或工作成果的衡量准则、规则或特性要求。操作指引（细则)是针对某项业务工作或事务制订的具体操作方法、步骤等引导性文件.流程补充规定是对已执行的流程内容进行扩充和细化的文件。流程修改通知是对已执行的流程中的规则或操作进行修改、更新的文件.编号规则：文件编码规则：标准类文件编号:华东—部门—年份-流水号流程类文件编号：华东+部门+是否跨部门+年份+流水号+版本号+类型(数字\小写字母）如：E–XZ–O–2021–XXX-A/B版本流水号年份跨部门0（OPEN），部门内I（IN）部门区域(华东)公司各部门规范简称：部门全称部门简称华东BU采购部CG华东BU招商部ZS华东BU财务部CW华东BU大综超营运部DC华东BU标超营运部BC华东BU人力资源部RL华东BU防损部FS华东BU行政部XZ华东BU物流部WL华东BU预开业部YKY华东BU业务发展部FZ华东BU信息部XX华东流程标准部LC华东Ole事业部OLE华东质量管理部ZL流程编写模版：本流程中文件模版均见附件。文件的编号由流程标准部在文件完成审批后统一编制。流程、标准类文件正文均使用五号宋体,行距为1.25。流程涉及部门职责华东区各职能部门:负责流程、标准类文件的编写、修订和报批；负责对涉及本部门的文件在部门内的培训、落实。流程标准部：负责规范并解释流程、标准类文件的模版、文件格式、文案的审核；负责关联部门的确定、协调各部门之间对流程的不同意见，未能协调成功的问题由流程标准部确定;负责流程、标准文件（含部门内、跨部门）的审核;负责流程、标准文件的整理、存档、更新管理、挂网；负责组织流程、标准的培训、推广、稽核。华东区行政部:负责流程、标准类文件的最终发布.华东区总经理:负责需BU总经理审批的流程、标准的审批；负责必要问题的决策；负责批准发布流程、标准类文件.第二部分流程描述流程、标准文件编写:1。1各