项目管理绩效考核管理办法实用文档

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项目绩效考核管理办法项目管理绩效考核管理办法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

第一章

总则第一条：目的

为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平,“做职业化员工，打造卓越执行力"，调动项目经理部人员的工作积极性和创造性,保障项目生产经营的顺利完成,结合项目实际情况，制定本管理办法.

第二条:适用范围

本管理办法适用于项目部除项目领导之外的全体员工。第三条：考核原则

客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；

全面考评原则：绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方位的进行立体考评;公平公开原则：考核要力求公平，各级考核指标的制定与过程调整，对员工公开;

沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；

持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

第二章

考核体系第四条：考核对象

除项目领导之外的项目全体员工。

第五条：考核内容

考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型

员工绩效考核分为月度、季度考核两种,具体以实际操作为准。

第三章

考核实施第七条：考核职责

成立项目绩效考核管理小组

组

长:XX副组长：XX

XX

组

员：XX

XX

XX

项目绩效考核管理小组的主要职责：

1。通过绩效考核将员工和个人表现与项目的发展战略目标紧密结合起来,确保项目最终目标的实现；

2.通过绩效考核，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成良好的沟通机制,增强项目的凝聚力；

3。通过对员工的工作能力、工作绩效、工作业绩等客观评价，为员工的薪资调整、职位变动、培训与发展等提供有效的依据.

项目绩效考核管理小组办公室设在行政综合部，全面负责绩效考核管理工作。第八条：考核实施1.评分规定

1)考核表总共分十个要素,每个要素满分10分，考核员负责计算每份考核表综合得分,行政综合部负责编制考核汇总表;

2）员工考核分为优秀、良好、称职、不称职4个档次,按照优秀15％、良好50％、称职30%、不称职5%的比例掌握，使考核结果大体呈正态分布状态，达到激励先进，促进大多数员工提高工作绩效的作用。员工考核按100分制进行量化，综合考核90分及以上的为优秀、80分及以上的为良好、70

分及以上的为称职、70分以下的为不称职。考核结果为称职及以上的发放100%绩效工资，考核结果为不称职的扣减20％绩效工资。其中,连续三个月考核为优秀且排名项目员工前15%的，在季度绩效工资中给予20％的奖励，连续三个月考核为不称职且排名项目员工后5％的,扣减个人当季绩效工资的20%。

2。考核流程

1）月度考核

每月25日,由行政综合部发起，以主管领导对主管部门负责人进行考核打分，各部门负责人对下属员工进行考核打分的方式进行。行政综合部负责对考核资料的收集整理，并将考核结果汇总报项目主管领导,以确定员工的月度绩效工资.

2)季度考核

每个季度最后一个月的28日前，各部门将季度工作总结报送行政综合部人力资源管理员处，将作为季度绩效考核的主要依据.项目绩效考核小组定好会议时间后，行政综合部人力资源管理员负责落实会前准备工作并如期举办季度绩效考核会议.会议结束后，行政综合部人力资源管理员负责收集整理会议材料,汇总打分情况报主管领导，以确定季度绩效考核工资。第九条：绩效工资发放

1.月度绩效考核工资

月度绩效考核工资根据当月绩效考核结果,适当调整员工当月绩效工资,在当月工资表中给予发放.

2。季度绩效考核工资

季度考核为优秀且排名项目员工前15%的,在当季度绩效工资中给予20％的奖励，季度考核为不称职且排名项目员工后5％的，扣减个人当季绩效工资的20％。季度绩效考核工资由行政综合部人力资源管理员根据考核汇总情况制作发放表，经审核，审批后予以发放。

计算方式：季度绩效考核工资=（季度绩效工资基数*考核评分结果）/100

。

第四章

考核面谈与绩效改进第十条:考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标,干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应与被考核者进行考核面谈.

考核面谈是为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的，沟通应做到:

（1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点;

（2）反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见；

（3)明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作；

第十一条：绩效改进

考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如:进行培训,调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。

第五章

考核结果运用第十二条:培训、换岗

经过考核不称职人员，部门针对考核反映出工作存在的问题,对不称职人员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续两季度绩效考核均为不称职给予换岗处理。

第十三条：推荐、调薪

连续四个季度考核为优秀且排名项目员工总数前20%的员工，可根据项目实际情况,第二年进行岗位工资或绩效工资的调整.填写“项目人员岗位基础工资调整审批表"，经审核、审批后，给予调整其岗位或绩效工资，以提高其工作积极性。

第十四条:评选优秀员工

连续三个季度考核为优秀的员工，年终公司或项目评选先进等活动时项目将优先考虑推荐。

第十五条：其他奖励

各类人员连续四个季度考核为优秀且排名项目员工总人数前20％,可视实际情况给予奖励。

第六章

考核结果管理第十六条：考核指标和结果的修正

因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经项目绩效考核管理小组同意后,可以进行调整和修正。考核结束后人力资源管理员还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定;

第十七条:考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源管理员应在月、季度绩效考核汇总结果编制完成后三个工作日内将结果反馈给各部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。

第十八条：考核结果归档考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、部门负责人和项目领导，对其他人员一律保密，考核结果由行政综合部存档。

第十九条：考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决;如不能妥善解决，被考核者可向项目绩效考核管理小组办公室提出申诉，主办人员需在接到申诉之日起五日内,对申诉者的申诉请求予以答复.

第七章

附则第二十条：本办法由项目管理部制定、解释和修订；未尽事宜按公司有关管理办法执行。

第二十一条：本办法自二0一八年三月起实施。

第二十二条:

附件

1.项目人员工资调整审批表

2.项目员工绩效考核表附件1：项目人员工资调整审批表调整类别:及时调整（）

综合考核调整(）

考核周期：

年—

年被考核人姓名姓名学历学历原岗位/绩效工资拟调整岗位/绩效工资所在部门考核情况负责人签字：年月日绩效考核小组意见年月日主管领导审批意见年月日岗位基础工资变动情况同意本人的岗位/绩效工资标准由_______元晋升到_______元，从_______年_______月起执行。

公司公章（盖章):

年

月

日附件2:项目员工

年第

月/季度绩效考核表姓名政治素质（10分）工作态度（10分）业务技能（10分）工作质量(10分）工作效率（10分）创新精神（10分)协调配合（10分)学习能力(10分)工作作风（10分）遵守纪律（10分）合计打分说明：每一项考核内容满分为10分,评分者可根据评议对象履职表现情况,分别对每个分项考核指标给予1—10分的评价（保留小数点后一位），直接将单项评价分值填入对应的空格内。文件名称：研发积分制绩效考核管理办法文件类别:文件编号:编制部门：人力资源部研发管理部版本号/修改码：A文件密级：秘密拟制：2021年02月25日年月日年月日修订页编号章节名称修订内容简述日期订前版本订后版本拟制审核批准全部创建/A目录TOC\o”1—1"\h\z\u第一章研发积分制概述1第四章积分兑现9及“中心预留积分”数额，剩余积分分发到相关部门进一步分配.1）前端绩效积分开发向产品靠拢，留出一部分积分和产品的经营绩效（市场）挂钩;每季度根据前端销售的综合绩效核发，发放比例同于前端,积分管理小组根据项目预算比例决定每个项目发放额度后，再由项目经理分配给项目成员。2）中心/QC预留积分用于整体积分调整、项目关键成员奖励以及处理预想外的任务分配等。3）任务包积分工作任务包所对应的积分.4）团队贡献奖励积分由项目经理根据员工对团队的贡献(合作意识，技术贡献等）奖励个别表现突出者。5）质量担保绩效（参与范畴为员工30%浮动工资）开发人员：QC测试完成当月的产品发布，当月绩效工资（即：劳动合同规定的30%浮动工资）将作为“质量担保金”，由研发管理部根据QC测试阶段发现的BUG数量和严重程度决定发放额度,报“积分管理小组”审核；QC人员：应遵循质量管理人员从业自律公约。依据【杭和用户缺陷跟踪系统】反馈的问题，根据责任程度扣减当月绩效工资，具体扣罚数额由技术质量部给出，报“积分管理小组”审核；公共设计人员的质量担保绩效由研发中心总与公共设计部门长根据相关规则施行。【项目积分制定】研发项目预算由预算委员会年度批复下达，是项目绩效考核的基础。项目总积分决定项目团队总收入，项目成员获得的个人积分决定项目成员的个人收入。集团研发管理部依据《研发积分核定规则》，根据下达的研发项目预算核定各项目积分,根据技术质量部研发组与公共设计部研发组的人工费预算核定该部门项目积分，积分分配方案报集团人力资源部备案。【项目经理任职答辩】由研发中心总组织项目经理、项目执行经理任职答辩会。答辩评委包括但不限于：研发中心总、研发管理部、项目经理、技术质量部（QA和QC代表）.【积分信息初始化】TFS负责人将项目的基本信息与里程碑信息登陆到TFS管理系统。项目积分信息来自《项目任务书》.里程碑信息由项目经理提供。【积分分配】项目积分按项目里程碑进行阶段分配。集团研发管理部提供里程碑积分分配比例规则，项目经理应在规则许可范围内确定各里程碑的积分总包，会同里程碑计划报研发管理部备案。项目成员的个人积分分配原则：项目经理应该根据员工的任职资格合理安排任务包;尽量使“任务包”（WBS）的工作量≤5人日（最大不超过10人日)；工作量分配的依据是开发者的能力，避免“平均摊派”；某人标准分配积分=∑工作期间（天）＊岗位系数＊任务系数；某人的标准分配任务量(天）=工作期间（天）＊岗位系数.由项目经理召开全员积分预分配会议（研发管理部代表列席）,全体组员对各自积分分配达成一致意见后，积分可下发。员工有如下行为的（任一）,项目经理可酌情给予积分奖励：工作态度认真、工作成果一次到位;积极响应项目建设,积极进言并实施;帮助新员工成长，起到团队核心作用；积极参与团队活动，对于团队活动起到组织作用；管理改进活动突出,将工作中成果固化。员工有如下行为的（任一），项目经理可酌情给予积分扣罚：消极怠工,经常无理由拖延周报计划或领导交给的其他任务的；工作不负责任，工作成果反复返工的；无正当理由不服从工作分配和调动、指挥的。【里程碑翻牌】里程碑翻牌是里程碑完成的标志,翻牌后该里程碑对应的积分才可以“核发".里程碑完成后,项目经理编写《里程碑总结报告》,经产品经理确认,研发管理部根据《研发项目度量管理规范》审查后交配置管理员办理“里程碑翻牌”。【积分核发】里程碑翻牌后,对应的积分才可以核发.由于计划变更、进度推迟等原因造成里程碑无法按计划翻牌，对应的积分相应推迟核发。核发后的积分才可以兑现。研发中心总负责项目经理的积分核发；技术质量部部门长负责QC经理的积分核发；项目经理负责开发成员的积分核发；QC经理负责测试成员的积分核发；公共设计部部门长负责公共设计成员的积分核发；积分管理小组负责“预留积分”的分配和核发。对于非正常结项项目的积分核发,由积分管理小组根据已完成工作量等因素综合考虑后给出核发标准.【项目验收】里程碑全部翻牌后，项目经理编写《研发项目验收申请单》，经产品经理审核通过后，由研发管理部组织项目验收。产品开发和升级开发类项目验收要满足：项目组提交的产品满足《产品需求规格说明书》的要求,且进入定型发布或正式版发布。产品经理确认项目组完成《项目任务书》中规定的项目目标。技术预研类项目验收，要通过技术委员会下属专家组评审。验收评价系数：依据“开发项目结项评价表"的评分决定。即：项目结项验收时，依据项目的进度、质量、成本、CBB等执行情况，由产品经理、集团技术专家组、技术质量部、研发管理部对项目评分.评分标准依据《集团研发项目结项管理规范》的相关章节.No.评分验收评价系数1>971295〈评分<=970.95390〈评分〈=950。9485<评分<=900。8575〈评分〈=850.7660〈评分〈=750.67<=600项目质保追朔项目质量追溯：在项目验收后的一年内，如出现质量问题,可对项目核心团队成员（项目经理、系统设计师、测试经理、安全经理）启动追溯,由研发管理部建立追溯惩罚规则。【积分兑现】核发后的积分才可以兑现，每季度兑现一次。积分兑现【积分兑现定义】积分兑现是将员工赚取的积分换算成为员工收入的过程,包括过程积分兑现、结项积分兑现、质保金兑现.【兑现时间】逢2月、5月、8月、11月的15号,发放前一考核周期奖金（包括过程积分兑现奖、结项奖及质保金）,与工资合并计税。如遇特殊情况，以通知为准。【兑现方式】员工工资按月依照劳动合同工资标准先行借发。积分核发后，首先按季度兑现过程积分，剩余部分作为结项奖金在结项后根据项目验收情况发放。【奖金计算公式】奖金按以下公式计算:过程积分兑现=（上季度核发积分*积分汇率-上季度已借发工资)*过程积分兑现比例。过程积分兑现比例由人力资源部在每年第一次积分兑现前测算完成。某项目的结项奖金=（员工在该项目中核发的积分/该员工在所有项目中已核发的总积分）*该员工待发结项奖金*验收评价系数已借发工资=劳动合同工资-缺勤工资-绩效扣罚工资=劳动合同工资—（缺勤工资—病假期间工资）-绩效扣罚工资”【兑现原则】为保证项目预算的可控性，项目损益均由项目承担，过程积分兑现原则如下：1）差额(即当季已核发积分＊积分汇率-当季已借发工资)>0：差额作为当季奖金发放。已离职人员不发放，其差额按汇率折算成积分,作为积分奖励由项目组二次分配.2）差额（即当季已核发积分＊积分汇率-当季已借发工资）<=0：对于离职员工：差额应折算成积分,并按该员工在各个项目中的积分占比分摊至各个项目，由项目经理从该项目总积分中扣除该积分。对于已转正员工：非个人原因造成的空档期（该员工不在任何项目中）过长、或里程碑翻牌延迟等，导致所得积分过少时,超支借发工资不扣罚；否则，差额将平均至下一季度3个月工资中扣除（即：绩效扣罚工资）,扣除上限为员工3个月浮动工资总额。如差额>3个月浮动工资总额，人力资源部与用人部门制定专项方案，必要时按无法胜任工作处理，员工个人未负担的部分（即:当季借发工资-当季已核发积分＊汇率—已扣除的3个月浮动工资总额）应折算成积分，按该员工在各个项目中的积分占比分摊至各个项目，由项目经理从该项目总积分中扣除该积分.试用期员工:由部门经理提出效率改进方案，已借发的个人工资不予扣除，多发部分按照汇率折算成积分由项目经理从该项目总积分中扣除.月工资标准暂不调整。【兑现步骤】积分数据提交逢1月、4月、7月、10月的20号前,研发中心总、技术质量部部长组织核发上一季度积分,将当期【已核发积分】、【验收项目结项表】、【当期绩效扣罚名单】提交研发管理部审核后，由研发管理部报人力资源部。积分兑现测算逢1月、4月、7月、10月的21-—26号前，人力资源部结合积分数据、员工已借发工资，计算当期可发奖金,形成【积分兑换台账】。积分复核逢1月、4月、7月、10月的27-30号，人力将测算数据反馈给研发中心总和技术质量部部长再次审核确认。积分兑现集团人力资源部审核员工当期可发放奖金，经工资发放程序报批后，逢2月、5月、8月、11月的15号与工资一同发放。【特殊情况处理】跨公司调动：员工在西和、北和两公司积分制实施部门间调动的，调出公司提供相关数据，由调入公司发放，费用通过关联交易结算。调至非积分制实施部门或公司的，仅兑现过程积分，费用结算方式同上.在西和、北和两家公司间互相赚取积分的员工，由劳动合同所属公司负责发放，对方公司人力向发放公司人力提供积分数据、地区汇率、已借发工资等进行核算.计算公式为：员工积分兑现金额=（北和积分*北和积分汇率+西和积分*西和积分汇率-北和已发工资—西和已发工资）＊过程积分兑现比例.如员工月中请产假,核算已借发工资时，以请假开始日分割，产假前已借发工资计入已借发工资项。积分其他应用积分的其他应用：与任职资格挂钩；作为晋升、调动、岗位调配的基础依据之一；工作改进；员工潜能评价与职业发展指导；员工积分、参与项目情况及表现、项目经理考核评价，将与人力资源员工履历进行系统集成，作为员工档案重要组成部分.目标管理与绩效考核水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通.使得个人的工作意愿与成就得以提升.员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成,使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。现阶段人事考核制度的缺失:一。经营者不重视二.黑盒子作业三.目标不明确四。非常态分配五.标准因人而异之客观性六.缺乏目的的机械式经常性考核七.缺乏平时记录八。考核是为调薪、升迁九.主管不知如何帮助部属达成公司目标十。主管不会考核十一。考核只是算老帐有效的绩效考核标准：SMART的目标设定S：SPECIFIC具体的M：MEASURE可衡量的A：ACHIVEABLE可达成的R：RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB与成功要素有关的T：TIME—BOUND有时间限制的衡量生产、工作或服务等结果之五大指标:QCDMSQ;Quality 品质C:Cost 成本D：Deliery 交期M：Morale 士气S:Safety 安全职位说明书（范例)职称：生管课课长部门:生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。职责内容：1。依据销售预测及生产命令（由外销部企划课发令),拟定生产计划。2。维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。4。发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。5。追踪工作命令之执行情况,作异常反应。6。生产资料之搜集、累积及报告.7。选用、训练及分派所属生管人员。8.出席生产部会议.9。其它由生产部经理指派及自行发展之工作。工作关系：1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。2。平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课,密切联系。3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员.任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系毕业,曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验者。职位列等：×等至×等职称姓名：每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定,当公司的近程目标拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定.而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个,且每一职位均有不同的标准设定。以下举例说明，先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。职位名称：业务代表工作内容及职责：1.保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。2。在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊.3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等.4。依照公司销售服务政策,执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。5.组织、计划并安排时间,不能尽量走访指定区域之客户.每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间.6。具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。7.为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务.8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假,使用公司汽车等规定并照着去做。9。充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血.10。随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。11。在需要时,利用总公司的协助、建议、与规范。12。为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。13.应公司要求夕执行其它特定之任务。工作要项：1。产品知识 2。顾客关系3。了解顾客4.时间利用5.销售数量 6。对公司的了解7。报告工作说明书为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能获得公平的待遇,面谈者必须尽量了解该项工作的要求条件。因此,在填用人申请单之前，先填一份工作说明书，是非常重要的步骤。工作说明书的功用非常多.它可以告诉你此人的工作职能及权责内容。有了这些，才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。另外，在人员报到时，也能提供一份明确的工作指示，使新进人员不致花过多时间去摸索。在人员进用后,工作说明书也可指出新进人员的训练需求。一分完整的工作说明书应包括：1工作功能2所需的经验及训练3所需的教育背景4主要及次要职责5重要的工作指引6有多少部属、主管7权力授予程度8使用什幺设备9处理机密文件的等级10有关的工作人员等……如果你的单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番.如果不甚明了则请教主管单位，或执行该项工作的同仁.如果你的单位没有工作说明书，而且也借不到,那幺就不妨自己动手来写。职位说明书（范例）职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务:负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位,顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货.职责内容：1。依据销售预测及生产命令（由外销部企划课发令）,拟定生产计划。2。维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系.3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。4.发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。6.生产资料之搜集、累积及报告.7.选用、训练及分派所属生管人员。8.出席生产部会议。9。其它由生产部经理指派及自行发展之工作。工作关系：1。向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责.2.平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，密切联系.3.向下关系:视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后,任命之。其资格为大专企管相关科系毕业,曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练,一年以上经验者.职位列等：×等至×等职称姓名：每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后,各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。而绩效标准又是依工作说明书来建立,所以标准应该只有一个,且每一职位均有不同的标准设定。以下举例说明，先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。职位名称：业务代表工作内容及职责:1.保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家.2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。3。致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。5。组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。7。为了要顾客继续使用我们的产品,必须在接到订单进行其它后续服务.8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假,使用公司汽车等规定并照着去做。9。充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告.11。在需要时，利用总公司的协助、建议、与规范。12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作.13.应公司要求夕执行其它特定之任务。工作要项：1。产品知识 2.顾客关系3.了解顾客4。时间利用5。销售数量 6。对公司的了解7.报告职位名称:资讯部经理工作内容及职责:l建立部门目标2排订工作时间3.维护现有设备4.建议采用新式或改良的设备5.及时提出有关之报告6。管理磁带档案。7。召开部门协商会议。8.执行公司之人事政策。9。雇用、引导、训练新进人员。10。部属之训练发展。11。处理员工之建议事项与问题。12。考核员工绩效。工作要项:1。目标 2。实施 3。设备5。磁带档 6.会议 7.人事以上二个范例,是依职位来设定工作内容及职责与工作要项。以下二个范例，则是由工作要项来设定工作标准，以仿为未来考核依据。职位名称:生产部课长工作要项工作标准1.安全1.1.依公司行事历，召集工安月会。2.所有员工依照安全操作规定。3.按照核备之项目，每月定期作安全检查。4.任何不安全情况需于五日内采取改进措施。5.安全月报在次月五日前提出。2.控制成本1.1.不良品与耗材保持在总生产量2％以下。2.每月提出并施行一项降低成本方案。3.加班费最多不得超过直接人工成本的3％。4.所有采购按照购买计划并以最经济之方式。5.经常费用保持在预算限度内。6.薪资依管理计划控制。7.生产力与成本此率每六个月提高1％。3。部属发展1.1.新进部属依计划训练。2.所有部属一年考核—次。3.与上级检讨考绩与改进计划。4.与部属至少每季讨论一次,以视其绩效改进计划进行。5.按计划逐步授权。二、职位名称：区业务部课长工作要项工作标准部属发展1。执行考绩1。依照业务经理所核准的程序考核所有部属.2。对新进员工，工作职责与标准应于雇用起三个月内说明清楚。3。新进员工到职九个月内办理一次全面考绩。2.辅导1。每天辅导部属，与部属—起工作，以协助改进现任工作。2。追纵绩效改进计划是否付诸实施.3.选择任务交付部属以助其培养更多的责任.3。有关商品之观念1.部属了解与其工作有关之产品、程序、计划、政策。2。区业务课长知道如何运用以上各点知识。3。区业务课长将有关知识实际运用.4。商辅导1。让部属偿觉得区业务课长随时乐意抽空与他们讨论问题.2。所有个别谈话保持机密。5。一般性1。部属清楚知道他们的工作。2。部属均够格并具有执行工作之技术。3。部属知道他工作的好坏也知道有那些需要改进。4.部属能在现有工作上一致改进.——客户反应处理-—对客户需求之贯彻在传统式绩效考核表中，大致上是依上述之要项来评定,而以工作说明书为主的绩效考核是从工作说明书中选定工作要项,而工作要项的数量无一定规则可循，多半因主管而异，非因工作性质而定.有些主管几乎把部属所有的工作都认重要。一般选择项目不宜太多，以十项以内为宜.既然标准均不相同，又何来此较高低，也就不会有某部门平均较高之事发生,更不会为了[常态分配]而采用强迫性分配，使部门内出现［轮流］之怪事,更不会为了差一、二分会影响未来的调薪或年终奖金之发放.因此绩效考核的评核以[标准］来区分等第较为合适，绩效评等的定义如下：-、远不及标准(工作成果未达最低要求）·在职时间足该有更好之表现.·由于他的无能，对其它必须施以援手的同仁中(包括您本人）已造成一些士气上的问题。·对工作缺乏兴趣，或者转任其它工作会较好。·拖累了其它人的工作.·很可能该员工明知其工作做不好。·如果绩效停滞不进,该员应予替换。·不像是要把事情完成。·错误接连发生，有些—错再错.·您已听到外人对其绩效有恶劣的批评。二、未达标准·绩效须加强，工作成果偶尔达标准，通常略低于标准，仅达到最低要求。·该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。·该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他—样,您就麻烦了。·您很想看到他能再进步,但同时您又挑不出什幺毛病