管理学原理 (三)

管理学原理PrinciplesofManagement管理学原理管理学原理第五篇领导工作领导工作第十四章领导工作概述领导工作的含义和作用领导工作的含义◆领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程(斯托格狄)◆领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为(泰瑞)◆领导是在某种条件下经由意见交流的过程所实行出来的一种为达到某种目标的影响力(罗伯特)◆领导是在一种说服他人热心于一定目标的能力(戴维斯)

领导工作是对组织内每个成员(个体)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。A不成功领导工作的含义

领导工作＝f(领导者,被领导者,客观环境)

有效(B主动)

成功

B试图领导 物化效果

无效(B被动)心理效果领导有效性=目标方向×领导效率

领导工作的含义和作用领导工作的含义和作用影响力非职位权力领导工作的实质－对他人施加影响力

奖赏的权力

强制的权力职位权力法定的权力

专家的权力参考的权力领导工作的含义和作用领导和管理的区别管理的范围较大，领导的范围相对较小管理：在职权基础上，下属必须服从，但未必尽力领导：在影响力基础上，使下属自觉努力任何组织都离不开领导，领导职能是其他管理职能的集中体现从某种意义上说，领导与管理具有相同含义PeterF.Drucker：Managementisdoingthingsright.Leadershipisdoingtherightthings.领导工作的含义和作用领导者和管理者的区别管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位所赋予的正式权力领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，实质在于影响，即法定影响力和自身影响力领导者必然是管理者但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者领导工作的含义和作用领导工作的作用●有效、协调地实现组织的目标●调动人的积极性●个人目标与组织目标相结合领导工作的原理和要求领导工作的基本原理★指明目标原理★协调目标原理★命令一致性原理★直接管理原理★沟通原理★激励原理领导工作的原理和要求做好领导工作的要求■不断鼓舞人们的士气■把握工作目的，了解期望变化■注意社会环境对人的影响■合理安排■综合运用经济的、行政的、法律的方法领导工作的原理和要求尼克松《领导者》用自己的方式控制权力并运用着权力健全组织威信领导效能的支柱

决策质量领导者 素质

员工的 沟通领导工作的原理和要求

领导效能制度权力团队的发展与技巧团队的重要性彼得·圣吉如果一个团队能够真正凝成一体，由此带来的体验将是一个人职业生涯中的亮点。团队的发展与技巧团队的重要性－充分发挥潜能?不设三八线设定接力区团队的发展与技巧团队形成的支持条件◆指导委员会◆团队的结构、领导和成员◆团队的推进者团队的发展与技巧团队的发展阶段阶段四阶段三阶段一阶段二团队的发展与技巧团队发展的技巧协作规范反馈协调领导工作第十五章沟通沟通的含义沟通我差不多有30%到40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，在我们的领导发展中心里传播企业文化；还要用差不多20%的时间访问客户，确保处理方式令他们满意，而且非常成功；另外用10%到20%的时间用来审查业务计划、产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通。想法编码信息传递接受解码理解干扰

沟通的含义沟通的概念

沟通就是信息交流(关注人与人的交流)，是某一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。

干扰发送过程接收过程无声有声沟通媒介 语言体态类语言

非语言

沟通的含义书面口头沟通的含义体态、声调、内容的影响读懂上司的体态语言沟通的含义沟通的目的和作用目的：信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致作用◆使组织中的人们认清形势◆使决策更加合理和有效◆稳定员工的思想情绪自上而下自下而上横向交叉正式沟通－效果好、约束力强

经理部

三种形态行销部门主管制造部门主管财务部门主管上向横向

下向 外向沟通的类型沟通的类型ABDE正式沟通形态

ABCEDABCDABCEDABE

C链式轮式环式CD

全通道式

EY式

沟通形态评价标准链式轮式Y式环式全通道式集中性适中高较高低很低速度适中快(简单任务)慢(复杂任务)快慢快正确性高高(简单任务)低(复杂任务)较高低适中领导能力适中很高高低很低全体成员满意适中低较低高很高示例命令链锁

主管对四个部属领导任务繁重工作任务小组非正式 沟通沟通的类型正式沟通形态沟通的类型非正式沟通－或多或少存在非正式沟通是一种以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式基础是感情和动机上的需要，关系超越了部门、单位以及层次优点：形式不拘、直接明了、速度很快、了解内幕缺点：难以控制、容易失真、导致小集团、影响凝聚力和人心稳定沟通的类型非正式沟通的类型BDEF

GC

A集群连锁

DABCE FABCD单线连锁AB密语连锁

C随机连锁沟通的类型非正式沟通在管理上的对策●组织内沟通系统应较为开放或公开●正面提出相反的事实更为有效●组不要使组织成员过分闲散和单调枯燥●培养成员对组织管理当局的信任和好感●主管人员有正确的观念和方法沟通的类型其他沟通方法★发布指示★会议制度★个别交谈有效沟通的原则沟通的原则◆准确性原则◆完整性原则◆及时性原则◆非正式组织策略运用原则

途径媒体正式非正式先正式后非正式先非正式后正式书面1234语言5678先书面后语言9101112先语言后书面13141516有效沟通的原则选择沟通方法要考虑的因素★沟通性质★沟通人员特点★人际关系的协调程度★沟通渠道的性质组织角色与沟通组织角色对于沟通的影响

地位

某人在某一层次系统中所处 位置：社会地位、组织地位

角色居于某种位置的人(不管是谁)

所被期望表现的某类行为

◆组织角色不同，产生不同的态度和观点与不同的利害关系

◆主管与下属之间的组织角色关系影响最严重

◆下属对沟通内容有目的的选择和控制，喜欢揣测

◆上级应多“倾听”倾听的艺术及时用动作和表情给予呼应必要的沉默

适时适度的提问组织角色与沟通沟通的障碍与控制沟通的障碍与控制◆沟通的障碍主观障碍、客观障碍、沟通方式障碍◆沟通的控制信息收集：及时、完整、可靠信息处理：准确、及时、系统、反馈信息控制：协调、范围、数量沟通的障碍与控制高效沟通的步骤步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施沟通无极限案例讨论－防止小道消息传播

某公司是国内大型民营企业，每年业绩以 百分之百的增速成长，主导产品市场占有率超 过50%。在公司经营情况总体良好的情形下， 总裁却时常觉得有点烦，原因在于公司内小道 消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐 道于有关企业内似是而非的东西。如：公司在 外面欠了很多钱，某某经理拿了公司的钱跑路等等，极大的影响了员工的士气与团队精神，更可怕的是员工对企业的信心与向心力由于小道消息而减弱。

沟通怎么办?沟通案例讨论－请你帮小李出主意想办法小李从大学毕业后到某公司市场部工作已有两年。市场部经理是初中毕业，很有经验，也有闯劲。但由于年龄、文化程度等方面的原因，总是习惯用经验式管理方法，过分注重过程导向，却忽视结果导向。小李对此有意见，也找经理谈过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励。但经理好象没有反应，仍然我行我素。对此小李感到非常不满。于是，小李打算与公司主管经营的副总经理作沟通。但究竟是否合适？如何沟通？小李心中无底。领导工作第十六章激励人是一切社会关系的总和■“经济人”假设■“自我实现人”假设■“社会人”的假设■“复杂人”的假设

人的需求是能够改变的对人的性质的认识十分重要

对人的认识麦格雷戈的X理论和Y理论

X理论◆他们讨厌工作并且 躲避它◆必须强迫他们或以 惩罚相威胁，使其 努力完成企业目标◆他们消极被动，拨 一拨才动一动，缺 乏责任感

Y理论◆他们视工作如游戏一般自然◆最能激发他们的是内心的工 作快感，而不是压制◆通过对个人主动精神和积极 行动奖励，能使他们认同企 业的目标；他们接受并且争 取挑重担；他们对解决企业 的某种问题富有创见

激励理论生理安全社交自尊马斯洛的需要层次理论

自我实现食物等

激励理论一份安定的工作等朋友等认同感等成为自己能力所能达成的人每个人均有需求激励理论马斯洛的需要层次理论1.人有多种需求，且以层次的形式出现2.五种需求是由低级需求开始逐渐向上发展 到高级的需求，满足程度百分比逐级减少3.需求层次没有截然的界线4.可能有例外现象，比如需求层次的跳跃5.五种需求分为高、低两级，低级需求使人 从外部得到满足，高级需求使人从内部得 到满足激励理论明末清初－《解人颐》终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。需要层次激励(追求的目标)管理方法策略生理需要◆工资和奖金◆各种福利◆健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间安全需要◆职业职位的保障◆意外事故的防止生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险社会需要◆人际关系团体接纳◆组织的认同人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度尊重需要◆名誉与地位◆权力与责任◆尊重与自尊人事考核制度、晋升制度、奖励制度自我实现◆挑战性工作◆能发挥自己特长的组织环境参与决策、攻关小组激励理论马斯洛需要层次理论在组织管理中的应用赫茨伯格的双因素理论自我实现尊重社交安全生理满意不满意

没有满意感

激励因素（自身）

工作本身、赏识、进步、 成长可能性、责任、成就

保健因素（环境）

薪金、管理方式、地位、 安全、工作环境、政策与 行政管理、人际关系激励理论激励理论赫茨伯格的双因素理论的实证研究激励理论激励需要理论成就

权力

社交期望理论

当人们预测到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行动偏好

程度动力=效价×期望值

激励理论导致预期成果概率=(or<or>）激励理论公平理论Qx IxQp Ip其中：Qp－自己对所获报酬的感觉Qx－自己对别人所获报酬的感觉Ip－自己对所投入量的感觉Ix－自己对别人所投入量的感觉

没有提出解决问题的办法波特－劳勒模式

报酬的价值努力工作成就内\外在报酬满足对任务理解力从事任务特定能力公平性 比较强化看到努力和获得报酬的概率

激励理论强化理论◆积极强化◆惩罚◆消极强化◆消失◆忽视

及时不定期

目标体系 有效 奖惩结合激励理论需求心理紧张动机行为目标组织目标个人目标满足

解除激励理论我们的认识

★从满足人的需要方面来调动积极性

★从目标设置上来调动积极性

★强化动机、及时反馈

反馈激励方式与要求激励的方式●思想政治工作●奖励●职工参加管理●工作丰富化激励方式与要求激励的方式提案制度激励方式与要求激励的方式

瑞典沃尔沃公司卡尔马工厂，原来采用流水线，每3分钟装配一辆汽车，由于工作单调乏味，工人离职率很高，出勤率低。为了提高装配工兴趣，工厂将流水线装配改为小组装配，每组15－29人组成，负责汽车部件或汽车某生产过程的全部责任。车间可同时容纳6辆车，要求每个工作小组在自己的工作领域内18分钟装配完。小组内部的工作分配和轮换均自己负责。除此之外，还进一步改善了工作条件，车间光线明亮、空气清新、噪音较低，并设有全铺地毯的咖啡角。结果，工人与工头、工程师关系得到改善，离职率减少，工人比较满意。激励的方式

修整装配模块试验面积

模块装配 装配模块 模块办公 模块

模块工厂激励方式与要求激励方式与要求有效激励的要求◆坚持物质利益原则◆坚持按劳分配原则◆随机制宜，创造激励条件激励方式与要求【案例讲解】薪酬激励

××公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 公司重新制定报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。激励方式与要求【案例讲解】薪酬激励

公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？分析如下：■创业初期，同甘共苦；企业壮大，以感情作为激励手段的作用消失，而制度化管理老员工很难接受■把钱作为唯一的激励手段■没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩【案例讲解】薪酬激励

针对公司现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环

★薪酬设计要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”

职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计

★配套激励措施设计适合员工需要的福利项目重视内在激励引入适度竞争、奖惩适度创造公平的企业环境重视对团队的奖励

激励方式与要求没有长期有效的 激励灵丹妙药第十七章领导方式和领导艺术

领导工作有关领导理论的研究性格理论－伟人理论◆领导者具有一些天生的、不可解释的、也不可理解的能力或技能

◆1940年以来，逐渐被人们放弃有关领导理论的研究行为方式理论★三种领导方式理论权威式、民主式、放任式★领导连续流－一系列的领导方式★“工作中心”与“员工中心”理论★不成熟－成熟连续流高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规有关领导理论的研究行为方式理论★二维构面理论定规关怀1.99.95.51.19.1低高

对工作关心的程度有关领导理论的研究行为方式理论－管理方格图

高

对 人 关 心 的 程 度

低密切者整合者分立者尽职者培育者有效执行者官僚者开明专制者传教者折中者冷漠者专制者密切者整合者分立者尽职者有关领导理论的研究行为方式理论

★三维构面理论任务导向关系导向低效能高效能有关领导理论的研究权变（或情境）理论■路径－目标理论(上层职位、专业性工作)■权变理论(注意力更多地放在环境变量上)职位权力任务结构上下关系对领导的有利 性环境类型有利中间状态不利类型12345678上下关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱领导方式工作为中心关系为中心工作为中心有关领导理论的研究权变（或情境）理论权变（或情境）理论

在最有利和最不利 的情境下，任务型 领导方式较为有效

绩效

关系取向

在其它情况下，关系 型领导方式较为有效

有关领导理论的研究

菲德勒 权变模型任务取向

情境因素有关领导理论的研究关于领导问题的新理论★研究领导者的性格特征★研究领导者的行为★研究领导环境对领导方式的作用★新理论－改革精神的、超凡魅力的有关领导理论的研究关于领导问题的新理论领导方法马克思主义的科学领导方法◆一般和个别相结合，领导和群众相结合◆不唯上、不唯书、只唯实，交换、比较、反复◆具体的领导方法领导者的修养与领导艺术领导者的修养●懂得领导者应具备的知识●移情作用●客观性●自知之明领导艺术

沟通激励

决策

协调指导

授权

用人领导者的修养与领导艺术领导者的修养与领导艺术领导艺术

谈到运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必可，我不如韩信。这三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就是我所以能取得天下的原因。领导者的修养与领导艺术没有差的员工只有差的领导领导方式和领导艺术【案例】“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”王业震新港船厂厂长◆管理两大系统：直线指挥和职能系统◆上级不可以越权指挥，可越权调查；下级不可越权请示，可越权投诉◆直接领导9人◆专设3个厂长信箱◆精简会议◆按时上下班◆充分授权步鑫生海盐衬衫总厂厂长◆大小事情操心，每天工作十五六个小时◆制定了极其严格的劳动管理制度，有时候近于不近情理◆重大的决策独断专行，不允许有异义◆深造学习，频繁奔波于厂校两地◆助手很能干，但基本插不上手

思考◆同为一厂之长，两人忙闲为什么如此悬殊？试从管理方式和措施上分析原因。◆作为厂长经理，从早忙到晚意味什么？评述其得与失。领导方式和领导艺术【案例分析】实施有效领导

根据调令，陈经理前往分公司担任经理。在交接班的时候，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况做了详细介绍，说副手个性很强，不好合作，凡事都要听他的，有时候经理决定了的事，如果他不同意，决策很有可能得不到有效的实施。 后来陈经理在与这位副手接触中发现确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强。请问：对于这位副手，陈经理该怎么做，既能调动其积极性，又能实施有效的领导？领导工作【案例分析】本田宗一郎和藤泽武夫分析总结本田宗一郎和藤泽武夫的领导能力和领导艺术◆领导工作的基本原理有哪些?思考题◆领导工作的本质和作用是什么?如何实现这种作用?◆领导工作是动态的管理工作过程，如何理解?◆什么是权力?领导者权力来源是什么?发挥领导者影响力为什么不能单纯依靠职权?如何正确地使用这些权力?◆领导和管理是一回事吗?◆运用所学总结出与老师之间的沟通方式?◆如何实现有效的沟通?◆沟通的障碍有哪些?如何克服这些障碍?思考题◆简述做好领导工作的要求?◆谈谈你对团队发展的理解?◆沟通的过程是什么?沟通的分类有哪些?◆谈谈强化理论在你身边的实际应用?◆谈谈公平理论在你身边的实际应用?思考题◆对“人”的认识有哪些?你的观点是什么?◆谈谈你对马斯洛需要层次理论的理解。◆主要激励理论的要点有什么?◆怎样理解一般激励理论模式?◆从所学的领导方式及其理论中，你得到哪些启示?◆如何理解领导艺术?领导艺术有哪些?◆简述有关领导理论的研究?思考题◆你学习管理学是为了满足马斯洛理论中的何种需要?对每个学生而言这种需要是不是一样的?老师怎样才能满足学生的需要?◆管理者激励他人，那么其怎样激励自己?思考题◆怎样才能使一个管理者成为一个受下属爱戴的领导者?◆你能否成为一名好的领导吗?为什么?◆通过各种途径了解浙江某一民营企业的情况，结合有限资料，谈谈如果你是该企业的负责人，你会怎么做?◆怎样才能提高领导的有效性?AnyQuestions?领导工作预习控制工作管理学原理第六篇控制工作控制工作第十八章控制工作概述控制与管理控制控制与信息反馈◆“控制”概念来源于“控制论”◆控制的信息◆控制依赖于信息反馈来实现◆常用负反馈来调节控制与管理控制控制工作

控制工作：按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现计划与控制是同一事物的两个方面

任何组织活动都需要进行控制，控制工作是每个主管人员的职能，控制工作可以维持、改变其他管理活动的职能控制与管理控制管理控制工作分析偏差原因制定纠正计划进行纠正预期工作成效指出偏差实际成效与标准成效计量实际成效实际工作成效◆复杂、实际◆五个职能活动形成闭合回路系统◆维持平衡点◆管理突破控制工作的目的、作用及重要性控制工作的目的和作用★维持现状★打破现状控制工作的目的、作用及重要性实现“管理突破过程”的步骤●论证必要性●组织落实●进行诊断●治疗过程●克服阻力●在新的水平上控制信息管理信息是组织的一种资源

■要提高计划工作水平，提高整个管理工作的效率和效果，就必须对信息进行有效管理■MIS和DSS拟定标准（评定成效的尺度）◆实物标准◆资本标准◆无形标准拟定标准的方法◆统计方法◆成本标准◆收益标准◆目标标准◆经验估计法◆工程方法

控制工作过程衡量成效用标准去衡量活动成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方向

如何有效衡量绩效：

★需要发挥创造才能

★不要忽视质量方面的成果

★用征兆来进行控制

★在控制中运用预测

★抽样

★管理人员的亲自观察控制工作过程控制工作过程纠正偏差●找出偏差产生的主要原因(4M1E法)●确定实施对象(计划目标或标准调整)●选择适当的纠编措施。纠编方案双重优化充分考虑原计划实施影响(非零起点)注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑控制工作过程鱼刺图－4M1E法方法人物材料设备问题环境通过看板对生产进行微小调整和控制

由“押入方式”进行的基本生产计划之下：计划100台

减产10台

增产10台一个批次5台一个批次5台一个批次5台

领取20次看板

终止作业领取18次看板

加班 领取22次看板残余的生产必要数量变化的危险应通过改善活动和各个工序的加班来处理控制工作过程控制工作过程【案例】巴林银行倒闭案第十九章控制工作的类型和原理

控制工作控制工作的类型根据纠正措施作用的环节不同

输入

前馈控制预防可能出现 的问题

输出

反馈控制纠正已经出现 的问题

执行过程

现场控制

及时纠正进行 中出现的问题信息流向纠正措施MRPⅡ★把生产、财务、销 售、工程、采购等活 动合为一体★各子系统在统一的数 据环境下工作★具有模拟功能经营规划销售与运作规划

主生产计划物料需求计划能力需求计划

车间和供应商调度 执行控制工作的类型需求管理粗能力 计划制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链示例(IBM欧洲公司)控制类型啤酒生产例子事前控制为保证质量，对所有啤酒生产所需的配料进行筛选，并制订出质量控制标准事中控制对发酵过程进行控制以保证适当的发酵比时候控制批量酿造出来的啤酒在最终装瓶前应进行检测以确保质量控制工作的类型【实例】三种控制类型在啤酒厂的运用控制工作的类型扁鹊三兄弟

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的。间接控制和直接控制根据着眼的对象不同◆间接控制