绩效面谈与绩效反馈

绩效反响与绩效面谈反思？1、欢送采用绩效考核方法的比例：高层：中层：基层=70%：50%：30%2、认为绩效考核有效的比例：高层：中层：基层=20%：40%：50%3、绩效考核=？绩效管理

组织绩效管理—核心领导层工作绩效方案绩效绩效实施和改进改进、开展、再造绩效考察绩效衡量：可变局部、不可变局部绩效评估企业自我检查：财务、战略、关键环节绩效参考标准顾客反映同行比较竞争者情况分析战略和企业愿景环境、政策宏观经济开展专家意见企业年度目标考核常模考核指标2004年指标2005年指标备注公司总人数(人〕50006000本科以上学历者部门数量〔人〕工人：管理：销售总产值〔亿元〕人均产值〔万元〕30%128：1：1357035%104885深圳98年优秀企业标准70万生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产本钱总费用比工资总费用比企业培训管理费用比10%15%40%30%72小时/人105小时/人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业参谋公司的调查为依据人员流失率10%8%其中方案内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10以培训获益调查为依据目标体系第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A产品市场占有率提升5%措施：1〕开拓北方地区营业额2〕提高销售员销售力目标：在北方区开展8家代理商措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时3、每月增加1家新代理具体化具体化目标体系总经理降低费用6%〔节省3亿元〕生产部降低制造本钱5%〔节省2.5亿元〕业务部降低销售费用1%〔节省0.5亿元〕业务部厂长A降低可控制的制造费用1亿元厂长B经理A经理B财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期员工绩效领导—员工和管理层共同任务表现期望目标能力结果成长和开展开展方案和指导反响辅导年度评估、3600评估反响绩效评价在人力资源职能系统中的地位工作分析方案招聘企业文化培训开发职位变动辞退退休选拔录用绩效评价组织构造薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划如何与企业的绩效相关通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联动起来的绩效管理过程，强化组织的整体运转能力，从而提高组织和员工绩效。——?组织绩效管理?如何与企业的绩效相关绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平。通过绩效管理过程，有机地将员工个人提升与组织的战略开展结合在一起，使公司的绩效得以提升。———?组织绩效管理?绩效管理的战略定位组织战略和组织绩效目标下属构造的目标责任分解员工的绩效目标员工的任职资格员工潜能评估员工的职业开展鼓励系统鼓励作用发挥组织的培训、学习体系促进拉动促进拉动

目标体系的生成和落实

1、设计

—与组织绩效目标相关

—个性化、可执行

2、目标沟通

—共同承诺思考讨论1、动机？如何与企业的绩效相关2、好的目标任务书？3、如何减少对立和冲突，达成共同承诺？1、设计

—与组织绩效目标相关目标体系的生成和落实Corporate总部BusinessUnit/Function业务单位Division/SalesLocationsDepartment部门

目标应逐级分解落实到个人同业务有关，而不是部门性的确保你的员工知道他们的奉献对于公司的成功有多么重要分厂/销售办事处Corporate总部业务单位部门个人如何与企业的绩效相关个性化、可执行—SMARTSpecific特定性〔具体部门、具体员工〕Measurable(quantity,quality,andcost)量化的〔质量、数量和本钱〕Attainable可到达的Relevanttoindividualorteam同个人或团队有关Timelinefordelivery完成的期限目标设定表1200８年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门目标任务书对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。目标体系的生成和落实2、目标沟通

—共同承诺如何减少对立和冲突，

站在同一立场上？~绩效领导是：你和你的员工之间的合作关系如何减少对立和冲突，

站在同一立场上？“热情和冷漠都是有感染力的。〞管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业开展，通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综合症〞

——?管理知识员工?如何运用创造性动机思考和讨论：1、你最愿意做的事？如何做？2、你不愿意，但不得不做的事？如何做？如何运用创造性动机创造性动机我自愿选择我承诺自行负责积极主动找方法我不停地探索敢于冒险创造性学习我追求卓越约束性动机我不得不我是受外力控制的我服从消极被动制造“借口〞“告诉我怎么办？〞我因循守旧我跟随拒绝冒险适应性学习我不想出错如何运用创造性动机一个人不能在被强迫的领域里成长。每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改变你，除非你自己想改变。“任何人都不可能真正被他人鼓励起来……这扇门是从里面反锁上的；应当在能够培植自我鼓励……自我评价……和自信的气氛中工作。〞绩效领导的创造性动机真实而无限的生产力来自何处？它来自于一群被挑战、鼓励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。－－GE总裁韦尔奇绩效目标的沟通—认同过程：工作目标确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈绩效目标的沟通—认同过程沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通过沟通到达共识绩效目标的沟通—认同过程概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进展正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每工程标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每工程标设定考核标准和期限。绩效目标的沟通—认同过程就行动所需的资源达成共识：帮助员工去抑制主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体方案；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。外在命令内在承诺由别人指定任务共同理解任务由别人指出方法由自己创造方法由管理人员制定指标讨论承受标准由别人界定意义讨论感受意义绩效管理是由管理方和员工之间合作：内化承诺的过程就是要从“不得不〞被动地承受任务到“我想要〞主动地去承担任务绩效目标的沟通—认同过程员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样的感觉：1、员工是公司的目的，而非工具2、员工为企业的合作伙伴3、清楚知道员工的奉献4、愿意帮助员工成长绩效过程管理〔反响〕

1、绩效辅导〔阶段性反响〕2、年终评估〔360度反响〕3、年终考核沟通绩效过程管理〔反响〕

—绩效辅导

绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管理者和员工为了最后取得最正确绩效，所进展的：不断地沟通，不断地互动，不断地精进地改善过程。绩效过程管理〔反响〕

—绩效辅导

简单自我监测和提供反响沟通和互动关注未来——?首先，打破一切常规?绩效过程管理表〔阶段性〕次序目标负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标个人发展目标沟通情况上级：签字：本人：签字：日期：绩效过程管理〔反响〕

—绩效辅导1、对工作目标的复述；2、对工作现状况的评估；3、对目标和现状差距的描述；4、对下一步改善局部的认可；5、对上级支援需求表达；6、对相关部门支援的要求；7、对团队成员合作的建议。绩效过程管理〔反响〕

—绩效考核〔年终〕1、辅导绩效2、年终考核3、考核沟通思考？1、考核工作最难地方？2、考核如何才能促进绩效？考评工作操作的难点？晕轮误差

逻辑误差

宽大化倾向、严格化倾向

中心化倾向

首因误差

近期行为误差溢出误差考评工作操作的难点？1、什么是“考评好〞？公正？公平？有效果—到达预期目的？2、过程控制要点公平性保证？标准清楚过程公开实时监控结果透明公正性保证？1、抽样合理、360度考核；使用多个评估者；2、保护考核人；3、比照参考；4、培训评估者；5、重要事迹的说明；6、做好平时记录；7、双向沟通；8、个人意见发表和保存；9、允许投诉。年终绩效考核质量控制要点`准备阶段控制点·考核内容设计质量·考核工程的标准准确实施开场阶段控制点·对考核人培训·抽样准确实施中间阶段控制点·信息反响和处理·数据处理结果使用阶段准确提供评估反响7、结果分析；8、沟通、反响；9、记录。4、研究和正确抽样；5、过程实时监控；6、数据处理和统计；1、提出目的和标准——考核系统设计指导原那么；2、做出考核设计方案；3、对方案进展讲评和培训；绩效考核工作程序准备阶段实施阶段反响和指导阶段考核内容的设计愿意努力干热情度〔责任感和积极心态〕会努力干的效度〔KPI能力〕绩效评估绩效目标〔smart)考核依据影响因素影响因素重点考核参考指标工作业绩？业绩标准是基于工作而不是工作者。业绩标准是可以到达的。业绩标准是应该得到大家认可的。业绩标准应当是经过同意而制定的。业绩标准是可以改变的。素质和品格工作态度：理想工作态度〔最高标准〕最低职业道德〔最低标准〕尽可能贴近岗位要求：品格：价值观诚信正直忠诚度工作能力考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对值。通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的根底上快速、大幅度的提高能力。能力指标标准表述清楚。分解能力培养方案，分段实施。考核系统设计指导原那么一、赋予所设计的考核系统的责任：1、人员档案资料动态变化的调查；2、企业价值观的导向；3、员工职业开展的指导；4、鼓励；5、沟通。考核系统设计指导原那么二、差异原那么--没有最适合你的标准考核系统1、企业差异：企业性质、人员构成、开展阶段、价值观体系；2、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异；3、动态变化所引起的差异考核系统设计指导原那么三、可操作性原那么：1、所设工程的含义较准确；2、评价标准准确；3、不追求全面，重点清楚。4、越简单越好！文字写作工作越少越好！

思考和研讨1、工程主管的关键性技能〔KPI):组织和方案指导工作和提供支持沟通能力鼓励能力绩效辅导2、工程开发人员的关键技能：学习能力技术能力协调合作目标评估表1〔年终〕权重％目标衡量标准完成程度困难程度努力程度促进目标实现的关键内努力事件业绩目标个人目标变动目标面谈记录（上级填）优秀事项（上级填）：综合评价优良差（上级填）：奖惩决定（上级填）：绩效评估表2〔年终〕权重％项目衡量标准困难程度努力程度达到程度突出实践说明责任和态度核心能力其他面谈记录（上级填）优秀事项（上级填）：综合评价（上级填）：员工意见绩效考核(年终〕过程控制

—对参加考核人员培训1、考核的客观性强调考核标准和考核规那么的客观性。2、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水平。3、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正，是至关重要的绩效考核(年终〕过程控制

—对参加考核人员培训明确考核意义明确考核项的含义明确标准明确作为考核者的权利和责任明确工作程序绩效考核(年终〕过程控制

—对参加考核人员培训偏见和歧视：与业绩无关因素个性评估：与工作无关的个性个别事件影响印象分与业绩目标无关的其他期望绩效考核(年终〕过程控制

—考核者？抽样如何抽样了解程度制度抽样人群分类〔代表性〕绩效考核(年终〕过程控制

—实时监控过程监控及时沟通适时调整不怕反复绩效考核(年终〕过程控制

—数据处理平均废票处理归级绩效过程管理〔反响〕

—绩效辅导

Awayforyouremployeestogetfeedbackfrompeers,customers,directreports(ifapplicable)andyou员工从同事、客户、直接领导得到反响的一种途径360评估？经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户绩效过程管理〔反响〕

—考核结果反响和沟通思考？１、如何利用成果？２、成功地绩效面谈？测评总结综合表〔1〕`测项平均分数归类A360度比较图表〔2〕沟通和指导被测人：360考核综合图表(2)

`测项测分品1品2品3能1能2能3能4能5业绩····································绩效面谈案例电影?挑战的评估面谈?讨论：从电影中学会了？让员工与你坦诚相见1营造一种宽松的气氛合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。2张椅子的高度应该一样，这样就不会有人“居高临下〞。营造一种友好的气氛是很重要的，尤其是在和害羞的人进展面谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方应酬，这些都是重要的营造气氛的活动。从电影中学会了？让员工与你坦诚相见2表扬和鼓励像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改变他们的这种观点。从电影中学会了？让员工与你坦诚相见3询问和倾听评估高手会提出开放式的问题〔“如何〞、“什么〞和“为什么〞这一类问题〕让被评估人开口，然后获得更多的信息〔“跟我具体谈谈〞〕。最后提出封闭式的问题，对双方商定的事项加以确认。从电影中学会了？让员工与你坦诚相见4让被评估人有充裕的时间去畅谈告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时间进展考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情甚至是鼓励性的暗示〔“不要急〞〕，这样您就得到他们的答复；如果您催被评估人，您就不会从他们嘴里得到这些答案。从电影中学会了？直面问题1针对绩效而不是个性评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在他的业绩上。请大家要注意“态度〞这个词。在您批评某人之前，您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的“表现〞是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。从电影中学会了？直面问题2使用积极的言语请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同努力使你的“可靠性〞一项和其它评估工程的得分一样出色。〞如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要和他进展一次批评面谈而不是评估面谈。从电影中学会了？直面问题3鼓励员工自我评估如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压力。当然，他们也会让您提出您