弱电行业施工方案

弱电施工组织方案1.1编制原则和依据1）本工程施工组织设计是严格按照本系统工程的要求进行质量策划后编制的，在人员、机械、材料供应、平衡调配、施工方案、质量要求、进度安排等方面统一进行部署下完成。程质量优、速度快、造价低、操作性强”。同时保证周边和施工现场有良好环境。1.1.1建设内容建设单位大同市社会治安综合治理委员会建设地点大同市社会治安综合治理委员会建设内容LED大屏系统、会议系统工期要求设备、应用系统软件在合同正式签订后25日历天内完成交付。1.2项目机构和人员配备如果我方中标大同市综治办视联网设备采购项目，我公司将组建大同市综治办视联网设备项目部，实行项目经理负责制。项目部组织机构如下：项目经理项目经理代表公司履行本项目，负责分阶段定期组织开会，听取项目进展汇报；对照项目进度计划，对各节点阶段、里程碑阶段完成进度进行检查和总结；对项目实施过程中出现的重大问题进行决策。项目经理职责：1)审核批准项目的总体方案，工程实施计划；2)负责项目实施过程中的重大事件的决策；3）根据项目过程的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；4）负责组建验收小组，主持验收工作；5）协调涉及与工程有关的各方工作关系。项目技术负责人我公司项目技术负责人担任组长，用户项目总负责分任副组长。组员由各系统实施组各位组长参加。1)根据项目进展及工程工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度；2)协调项目组内人员的分工合作，资源分配；3)提出并确立业务整体需求，完成系统分析和系统整体设计；4)负责制定阶段验收标准和最终验收标准，报领导小组审批；项目主要人员人员构成：各系统实施组由我公司的软硬件系统的熟练技术人员，以及项目涉及的厂商工程技术人员共同组成。我公司技术人员担任组长。职责：1)按照总体设计的要求进行设计、施工，并且在需要时根据总体设计的变更来调整具体设计和施工；2)根据各阶段的工程安排，有组织地对用户工程技术人员进行技术培训。本次项目实施我公司将安排实力雄厚的实施小组来完成本次实施任务。总安排10名骨干工程师来进行项目实施，在项目进展中可以根据实际情况再进行及时调整。1.3工程实施计划根据项目建设的总体要求，以及在同类项目建设中的经验，我们按照以下步骤实施的整体思路，提出系统集成项目的实施进度计划。一旦进场后，需科学的安排施工进度，并积极与用户取得配合，避免人员安排和工序安排的不合理情况出现。施工过程中项目经理要定期和不定期的抽查施工质量，并及时对工程质量和安全生产进行监督，保证好工程质量，搞好安全生产。工程每一阶段完工后，要及时整理工程档案，做好工作总结，为下一阶段打好基础。工程施工完毕后，及时组织工程验收。施工前准备工作1)设计文件和施工图纸齐全,并已会审和批准。2)施工人员熟悉施工图纸及有关资料，包括工程特点、施工方案、工艺要求、施工质量标准。3)设备、仪器、器材、机具、辅材、工具和机械等应满足连续施工和阶段施工的要求。4)备有施工中的通讯联络工具。前端设备的安装前端设备的安装，将根据施工图纸设计要求的坐标点及其高度、角度等，预先膨胀螺栓或预埋吊挂件。要求定位准确、安装牢固、造型美观。前端设备在正式安装前，要进行技术复核，再次对照设备定货单及施工图纸核对所用设备是否正确。能够单机通电试验的设备一定要通电测试调整后再行安装，尤其是高架安装的设备。施工实践证明，这些细致的工作对保证系统的一次开通具有相当重要的意义。若线缆敷设工序与设备安装工序相隔时间较长，在设备安装前重新复测线缆的性能，以保证系统的一次开通率和可靠性。前端设备的安装按子系统进行，高架及吸顶安装的设备一定要安装牢固，处理好相互连接的线缆接头并做好绝缘处理。施工实践证明，有百分之八十的电气故障是由于线缆接头处理不好而产生的。安装完毕后，将收集好前端设备的有关资料，如开箱单、产品合格证、使用说明书等。并做好相应的调试和安装记录，以备检查或复核。前端设备安装完成后，及时组织向工程监理报验，待监理检查合格并办理有关手续后方或进行下一道工序的施工。传输设备的安装各信息化系统中，电气布线和网络布线应分开独立布线，电线采用技术规范中所要求的市场主流品牌铜质导线，网络布线应符合国家所要求的综合布线标准，所有PVC线管选用优质品牌厂商生产的网络布线专用产品。后端设备的安装机房应选在环境噪音和电磁干扰小的地方，地面应光滑平整不起尘，架空地板高度不应小于0.15M，门宽不应小于0.9M，高度不应小于2.1M，温度在16～30摄氏度，湿度50%～75％，根据机柜相应位置符合线槽电缆弯曲半径，房间内设备排列避免外来光线直射。机房网络、安全、存储设备在机房机柜中安装，在人力允许的情况下，可与前端设备的安装同期进行。在机房室内装修完成且电源线、接地线、各视电缆敷设完毕，方可将机柜及控制台运入安装机架的底座应与地面固定；机架安装应竖直平稳，垂直偏差不得超过1%；几个机柜排在一起，面板应在同一平面上并与基准线平行，前后偏差不得大于3mm，两个机柜中间缝隙不大于3mm。对于相互有一定间隔而排成一列的设备，其面板前后偏差不大于5mm。机房电缆理直后从地槽或墙槽引入机架底部，再引到各设备处。所有电缆应成捆绑扎，在电缆两端留适当余量，并标示明显的永久性标记。机架安装要求1）机架安装位置应符合设计要求,当有困难时可根据电缆地槽和接线盒位置作适当调整。2）机架的底座应与地面固定。3）机架安装应坚直平稳，垂直偏差不得超过1‰。4）几个机架并排在一起，面板应在同一平面上并与基准线平行，前后偏差不得大于3mm；两个机架中间缝隙不得大于3mm。对于相互有一定间隔而排成一列的设备，其面板前后偏差不得大于5mm。5）机架内的设备、部件的安装，应在机架定位完毕并加固后进行，安装在机架内的设备应牢固、端正。6）机架上的固定螺丝、垫片和弹簧垫圈均应按要求坚固不得遗漏。系统的调试和统调前端设备和中心设备安装完成后，即可根据设计图纸、施工图纸及系统技术要求和我们编制的调试大纲进行调试。调试工作将由有经验的专业工程师承担。子系统的调试必须达到设计指标，经反复调整仍不能达到指标的，找出原因进行整改或返工，直至满足设计要求为止。系统的各分项工程完成后，最后要进行系统的连机统调。首先要制定好统调方案，按照预定的方案检查系统的运行是否正常、系统及各种参数指标是否满足设计要求，系统间的通信是否畅通，与系统联动的设备控制是否灵活，有时要反复调整多次，才能使系统工作在最佳状态。设备安装调试过程中，参加安装和调试的人员要认真做好各项记录，包括单机、子系统和系统统调的各种记录、测试结果等。为了验证系统的可靠程度，还要进行系统的运行试验，确认系统在功能方面的完备性、可靠性、并做好系统试运行记录。这些记录均是工程验收和日后维修、维护所不可缺少的技术文件资料。设备安装开始邀请将来负责管理弱电系统的技术人员、操作人员和维护人员参加，使其熟悉设备的安装位置、安装方法、调试过程及性能要求，以利于这些人员迅速掌握设备的操作使用方法、故障诊断技巧，更有利于今后的检修维护工作。这也是最好的一种培训方式一一现场培训。技术文档管理公司成立专门的文档管理小组，负责管理由各小组在实施和服务过程中所填写的各种记录文档和其它技术资料。包括电子文档和文字材料，含与合同设备及软件运行、维护和检验有关的技术参数、图纸，设计手册、专有信息，以及与合同设备、系统安装、调测、运行、维护和检验相关的文件、文档、技术资料等。公司会向用户提供设备/每套软件的技术文档，向买方提供的所有技术资料会尽量都是用中文，如果原设备/软件厂家没有中文版的技术资料，公司会提供相应英文技术资料，提供的技术文档范围会包括：《设备供货清单》我们将在货物到达项目现场前，向客户提供详细的设备供货清单，包括设备的数量、规格型号、品质等方面。《产品说明书》合同生效后，我方会及时将主要设备和软件的中文技术资料，如样本、图纸、操作手册、使用指南、维修指南和服务手册及示意图提供给用户上述的所有技术资料将于验收前交给用户。《货物验收报告》每样货物在到货验收后都要填写到货验收报告。到货验收报告的内容包括到货的时间、地点，参与验收的各方人员、电话，设备的型号、规格、数量、外形、包装、资料、文件（如装箱单、保修单、随机介质）等是否符合，加电检测是否通过等方面的内容。到货验收报告在系统的到货验收通过后，由公司、用户单位共同签署后，移交给用户。《系统实施计划》在工程正式实施前，我们会针对本次项目的系统实施写出一份详细的实施计划，提交给用户，得到用户许可后，进行实施。《系统实施手册》在工程正式实施前，我们会针对本次项目的系统实施写出一份详细的手册，提交给用户，得到用户许可后，进行实施。《安装调试记录》在安装过程中，将对安装工程进行记录，记录安装的过程及系统配置情况。《周报》每周定期向业主提交周报，汇报本周工程进展情况，需要协调的内容，发现的问题，以及下周工作计划。《测试报告》根据与业主方共同确认的《测试大纲》，双方共同对整体系统进行测试，测试通过后签署《测试报告》。《试运行报告》在试运行时期间，我们会把试运行期间发生的各种情况，记录下来，整理成文档，汇总给用户。《终验报告》在最终验收通过后，由公司和用户共同填写并签署。会提供满足要求的培训服务。提供与投标设备及技术相关的培训，所提供的培训课程表随投标文件一起提交，为所有被培训人员提供培训用计算机、网络环境、文字资料和讲义等相关用品、所有的资料是中文书写，培训地点与用户协商确定。工期计划、保证措施按总体建设工程基本要求，针对本项目工程的计划、要求，总承包施工单位施工进度要求，制定相应的工期计划，并保证按计划施工，按期保质完成本工程。合同工期：计划总工期为25日历天合同实际开竣工日期须满足本合同对各施工节点的时间要求，服从承包人对总体工程进度的要求。具体开竣工时间以现场工程指令为准。工程一旦开工，须按以下步骤开展工作：设计部进入现场进行现场勘测，完善2次线路设计和平面施工图设计，此工作3日内完成。同时材料采购部按照合同进行材料采购，第一批材料应在进场后4天内采购完毕，并进入工地临时库房。以后按工程实际进度制订采购计划。工程部在工程勘测完毕后组织施工人员进场施工，准备好详细的施工进度计划和工程施工图纸，以及一切工程准备工作（如搭建临时设施，吊齐机具）。施工过程中定期召开工程现场会，由总指挥主持，特殊情况下由项目经理主持，及时调整人员安排，合理化安排工程进度。施工过程中工程项目经理要定期和不定期的抽查工段施工质量，并及时对工程质量和安全生产进行监督，保证好工程质量，搞好安全生产。工程每一阶段完工后，要及时整理工程档案，做好工作总结，为下一阶段打好基础。我公司将协同业主和总承包施工单位，按照项目实施进度计划，完成对项目建设的各个环节，包括人员组织、技术小组的工作进展、项目建设进度和质量、系统阶段的验收等方面，实施全面的管理和监督。并通过项目阶段性总结，报告项目实施情况，调整建设进度，全面保证项目能够按照高效率、高质量的要求顺利地完成。1.4工程项目管理目标和控制计划工程的项目管理此次工程项目，主要包括LED大屏系统、会议系统等，为了确保该项目的顺利实施，必须有一整套科学、完整和有效的项目管理方法。项目管理可以被认为是一整套科学方法或过程。它通常被运用于项目的整个生命周期，这些管理方法确保了此过程的严密性和可预言性。此管理方法即指在预算费用及日程内满足用户的要求，从而极大地提高项目成功的可能性的方法。项目管理是一种过程，在这个过程里，项目管理要解决团队的合作、项目人员的承诺与事物的落实、项目管理还要保证项目质量的不断改进，要作好项目时间和项目开销的合理平衡。通过这个过程，项目组成人员能用一种系统的方法来计划和管理他们各自的工作。项目管理直接关系到整个项目的成败，一个工程从立项到实施，到最终提交给用户及提交后系统的维护和产品维修，都必须有严格的制度和流程。这样做，不但能确保我们的工作可以按步骤有计划地进行，最重要的是能确实保证用户的利益，保证了产品及服务能满足用户的需要，并提高我们自身的服务能力。项目管理方式由于项目管理直接关系到整个项目的成败，太原学宇科技有限公司历来重视工程实施中项目的管理，并以ISO9001质量体系作为我们提供优质服务的标准，一个工程从立项到实施，到最终提交给用户及提交后系统的维护和产品维修，都有非常严格的制度和流程。这样做，不但能确保我们的工作可以按步骤有计划地进行，最重要的是确实保证了用户的利益，保证了我们提供的产品及服务满足用户的需要，并提高了我们自身的服务能力。根据ISO9000质量体系文件的要求以及公司的一贯做法，公司对此次工程建设项目的管理采用项目经理负责制。公司的项目经理是具有系统集成资质的受公司的法定代表人委托对所承担工程项目的全过程全面负责的项目管理者，是公司法人代表在此次工程建设项目中的代表人。项目经理负责整个项目的管理，他对项目的成败负完全责任，他的工作就是掌管公司参与本项目的各部门和人员，确保实现项目所有的目标。公司项目经理负责协调公司与用户以及其他各方面关系，使之互相紧密协作与配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。工程实施的目标控制在此次工程建设项目的实施过程中，公司项目经理负责对工程项目的实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经理又通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。目标控制是工程项目管理的核心内容。工程项目控制的目标就是工程项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中，通过控制予以实现。工程项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。工程项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。控制者（项目经理）进行控制的过程是，从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制定计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，发现偏差进行直接修正，或通过信息反馈修正计划或标准，开始新一轮控制循环。这个流程循环可归纳为Plan-Do-Check-Action(计划-执行-检查-措施)，即PDCA循环。工程实施流程图(PDCA循环)如下：流程图(PDCA循环)如下：计划：确保所有的实施活动都在一个计划指导下进行执行：确保所有计划内的活动都能得到有效地执行检查：确保所有执行的活动都准确无误措施：确保所有执行中的问题都有相应的措施，并无一遗漏地落实，然后进入下一个PDCA循环。控制是针对被控制系统而言的。既要对被控制系统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控制。全过程控制包括事前控制、事中控制和事后控制；控制要素包括人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间、信誉等。应尽可能采取主动控制，即在偏差发生之前预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。控制是动态的。因为在控制过程中会不断受到各种干扰，各种风险因素有随时发生的可能，故应通过组织协调和风险管理进行动态控制。工程的质量管理严格按照ISO9001质量体系标准，对于项目实施过程的每一环节进行控制，包括设计、采购、到货检验、安装、调试、培训、维护、维修等接环的服务质量和要求。在售前阶段的工程质量保证：公司已召开SA（SYSTEMASSURANCE）会议，保证系统集成方案的可行性。在施工前的工程质量保证：公司将同用户一起召开PIR（PRE_INSTALLATIONREQUEST）会议，预测集成和开发中可能会遇到的问题，并提出相应的解决方案。在实施过程中的工程质量管理：要求公司工程师严格按照产品操作规范、施工流程、制定好的系统规划标准进行系统开发和设备安装调试；在安装过程中的服务质量管理：项目经理将监督、检查工程进度和服务质量；现场安装调试小组负责人负责监督、检查安装调试质量；工程实施过程中填写的文档资料为服务质量提供了保证；公司将针对项目进行用户满意度调查。技术支持流程及规范公司严格按照ISO9001质量保证体系制定的售后服务控制程序来执行服务过程、保证服务质量。售后服务控制程序，规定了服务质量控制的基本要求，通过规范的服务流程和事件处理流程，保证提供的软硬件产品或系统能安全、可靠、稳定、有效地运行，保证产品或系统满足合同要求、收集质量信息，为改进工程及相关产品的质量提供依据。我们将客户遇到的各种问题和帮助申请统称为事件。事件处理流程如下：1．事件建立现场值班员或用户通过电话、传真、电子邮件把其故障告知支持中心的值班人员，值班人员需完成以下工作：a、记录用户信息；b、记录故障信息；c、初步确定故障级别；d、生成事件记录。2．事件分配中心值班员在事件建立后，对于自己能够认定为有效的事件，直接分配事件给一线工程师。对于自己不能认定的事件，需要进行“事件确认”。3．事件确认中心值班员把自己不能认定的事件，向中心经理确认用户身份/产品保修期；如中心经理不同意技术支持，值班人员需要电话或其它方式向用户进行解释说明，并关闭事件；如中心经理同意技术支持，值班人员需要依据技术支持人员名单分配事件给指定的工程师；4．事件监督监督事件在最初的1小时内的执行情况是中心值班员的职责，手段包括检查服务器中的记录、电子邮件的收发及电话联系，检查时间分别为从分配事件给工程师后的第15分钟、第30分钟和第45分（由跟踪系统软件自动发送Mail给值班员的方式进行提醒）；如果指定的一线工程师在45分钟的时间内没有回呼用户，则依据技术支持人员名单分配事件给另外一个一线工程师，要求他15分钟内回呼用户，并把情况报告给中心经理。5．故障处理工程师通过远程支持、现场服务以及设备维修与更换（RMA）等方式对用户的网络故障进行处理；如在规定的时限内，不能确诊，需要依据升级上报程序采取下一步行动。6．现场支持当工程师在事件处理过程中需要现场支持时，他需要向中心经理进行申请，同时把事件转移给中心经理。中心经理负责指定现场工程师并进行“再分配事件”。7．事件转移当事件处理需要现场支持或RMA服务时，需要当前处理事件的工程师把事件转交给中心经理，中心经理再把事件分配给相关人员。8．事件内部升级当工程师无法独立解决事件或到达规定的升级时限时，他要把事件转交给中心经理，中心经理再把事件分配给二线服务人员中的高级工程师。9．事件升级到厂家高级工程师依然无法独立解决事件或到达规定的升级时限时，他要将事件直接升级到相关厂家。并且在厂家的工程师进行事件处理直到事件关闭的过程中提供支持与协助。10．硬件故障对于由硬件设备故障产生的事件，需要工程师填写《RMA申请表》交给RMA负责人，在RMA流程结束后，继续由原来的工程师进行事件处理直至事件关闭。11．事件关闭工程师在关闭事件前，需要与用户进行沟通，确认用户同意关闭事件后，才能在跟踪系统软件中关闭事件，并通知中心值班员进行客户满意度调查。1.5安全管理目标和控制计划安全生产是施工项目重要的控制目标（质量、成本、工期、安全）之一，也是衡量施工项目管理水平的重要标志。施工现场安全管理的重点是控制人的不安全行为和物的不安全状态，即除加强职工安全意识和进行安全知识教育外，还应采取以防为主的措施，消除一些潜在的不安全因素。安全生产组织管理体系及职责配备安全员专门负责安全生产工作：安全员负责施工技术安全。安全防范重点资料记录保存安全性事故控制点：２米以上的高处坠落事故；触电事故；物体打击事故；设备机具伤害事故。（2）控制点的管理：制度健全无漏洞；检查无差错；设备无故障；安全措施（1）保证系统运行安全在系统调试交接时，帮助最终用户建立系统的文档管理，将完整的完工图纸、设计文档、操作、维护手册、设备清单等保存完整，以便备查。保证在系统使用过程中，所产生记录保存的安全性，以便发生异常事故时备查。（2）保证施工实施安全施工人员进入施工现场前，进行安全生产教育，并在每做到安全提醒，做到处处不忘安全生产，时刻注意安全生产。施工现场工作人员必须严格按照安全生产、文明施工的要求，积极推行施工现场的标准化管理，按施工组织设计，科学组织施工。施工人员应正确使用劳动保护用品，高处作业必须拴安全带。严格执行操作规程和施工现场的规章制度，禁止违章指挥和违章作业。施工用电、现场临时电线路、设施的安装和使用必须按照建设部颁发的《施工临时用电安全技术防范》（JGJ46-88）规定操作，严禁私自拉电或带电作业。使用电气设备、电动工具应有可靠保护接地，随身携带和使用的工具应搁置于顺手稳妥的地方，防发生事故伤人。施工用的高凳、梯子、人字梯、高架车等，在使用前必须认真检查其牢固性。梯外端应采取防滑措施，并不得垫高使用。在通道处使用梯子，应有人监护或设围栏。安全员负责现场施工技术安全的检查和督促工作，并做好记录。安全管理措施落实安全责任、实施责任管理。坚持安全责任制，切实做到谁施工谁负责；建立以项目经理为首的安全生产领导组织和各级人员安全生产责任制，明确各级人员的安全责任，安全责任落实到具体操作人员头上；定期检查安全责任落实情况，及时补救可能出现的失误。进行安全教育与训练进行安全知识教育，使操作者了解、掌握生产操作过程中潜在的危险因素及防范措施；安全技能训练，使操作者掌握安全生产技能，获得完善化、自动化的行为方式，减少操作中的失误现象；安全意识教育，使操作者自觉坚持实行安全技能。安全检查建立安全检查制度，成立由安全员为首的安全检查组织，确定安全检查的目的、步骤、方法，安排检查日程。凡存在不安全隐患部位要立即进行整改，并经专职质安员或工长复查后方可操作。作业标准化、规范化。制定作业标准，明确规定操作程序、步骤，尽量使操作简单化、专业化，使作业标准尽量减少操纵者的精神负担，尽可能使专用工具代替徒手操作。定期实行内部作业标准考核制度，对多次纠正偏向，仍不能克服不符合标准的、可能有安全隐患的习惯操作人员，应调离其工作岗位。1.6文明施工措施为实现现场文明施工，贯彻"强化管理、落实责任、严肃法规、消灭违章"的要求，要求进入现场的施工队伍均应按照标准化施工的要求来进行。施工人员必须遵守各学校的管理制度。注意施工现场环境卫生，严禁在施工现场吸烟和用火，勿随地吐痰。施工中的废弃物要及时打扫，做到活完场清，保持现场整齐、清洁、道路畅通；所有施工人员进入施工现场必须自觉遵守现场管理及有关部门规定，遵守各项规章制度，穿戴整齐，正确使用各种劳动保护用品，工作中要团结协作，互相帮助；施工人员在工地期间不许打架、喝酒、旷工等；现场办公室要经常保持清洁、空气清爽，图纸、餐具、衣物等应整齐有序。1.7质量管理目标和控制计划公司将严格地按照ISO9001质量管理体现的规程进行操作，以科学的实施计划、一流的实施技术，严格的实施规程加上丰富的实施管理经验来保证工程质量。质量管理目标(1)总体质量目标确保工程质量达到优良标准。(2)分部、分项工程质量优良率为实现对业主的质量承诺，确保目标实现，确定分部分项优良率为98%以上。质量保证体系开工之初，建立健全项目质保机构，确定质量目标，明确各主要管理人员岗位职责，签订岗位质量责任状，加强对项目各工程部位的管理。根据实施大纲，实施组织设计的要求，编制该工程的质量创优计划和质量控制程序文件，严格按照创优计划和程序文件中的各项要求，工作程序，技术规程和工料规范进行实施，对于单项工程，特殊部位编制专门的作业指导书和实施方案予以指导实施，做好操作前的交底工作。（1）建立一套完善质量保证体系，并应用于本工程实施过程中，严格建立该工程质量保证体系，明确项目经理是工程质量第一责任人，并在工程项目中设置专职质量员，为实施质量控制提供了组织保证。（2）将工程总目标分解成各个实施阶段的质量目标，首先要明确主体工程的质量达到合格，各阶段通过的目标，通过目标层层分解来确保总目标的实现。（3）通过质量管理小组活动，做好质量预控，结合项目管理实践，成立多工种质量化管理小组，围绕技术、现场管理实践等方面，运用企业思想和条文，渗透于项目管理全过程，通过质量管理目标规定，质量缺陷调查分析，制定对策，组织实施效果检查总结提高等一系列质量管理方法，对质量管理点和工序控制点实行预控，把质量缺陷消除在实施形成过程中，使每通过一次循环，使质量缺陷明显减少，周而复始，使整个工程质量不断改进、提高，从而使各个分部分项工程达到一次成优。（4）通过认真学习用户需求，通过自审工作，把不清楚问题归类，在设计交底的方案会审中解决，对重要部位难度大的分部分项工程实施前要编制详尽的专项实施方案，同时整个分部分项工程实施前要对各工作做好质量技术交底工作，并对操作的全过程进行质量控制。（5）在工程质量管理中建立完善质量保证体系。实施现场配备专项质量员，负责整体工程质量管理。各实施组长兼职质量管理员负责本工作的质量管理工作。针对工程特点制定相应的各管理人员质量管理制。（6）实施中全面开展质量管理小组活动，提高全员的质量意识，促使其把好每道工序关，责任落实到人。对发生质量问题产生立即责令停工整改，对责任小组及个人进行严肃处罚，迫使工程质量于良性循环当中。（7）虚心接受各有关部门对质量的意见及时整改反馈，使工程质量在多方在监督之下，把工程创优工作全面实施。（8）对测量的质量控制所使用的仪器必须经鉴定后方可操作，操作员必须是专业操作人员操作（9）现场技术负责人认真做好质量技术交底工作和技术复核工作。对重点部位、新设备等实施前落实技术措施，以书面形式对实施小组进行交底，交底要有记录，实施完成时进行技术复核工作，不合格不能进入下一道工序实施。（10）认真做好规范规定的各项测试工作，并及时做好记录和签证，并对各观测点进行定期观测，做好观测记录。（11）各工程实施组作好协调工作。（12）实施后成品保护尤其重要，成品保护应立足于以预防为主，要制定专门的成品保护措施，并对各个实施小组进行教育与交底，明确成品保护的重要性。发现有故意破坏者，应严肃查。质量保证体系框图ISO9001制定了质量保证体系框架图来保证质量的提高。项目质量计划为保证已经确定的质量体系能在具体工程项目上有效的运作，本工程要制定“项目质量计划”。“项目质量计划”配备的质保手段将覆盖整个工程，成为工程实施指导性文件，它主要包括以下管理内容：目的根据工程承包合同业主提出的主要要求（包括对工程质量等级的要求），对工程使用功能要求，对交（竣）工要求，制定工程质量要求达到的目的。管理职责设置管理项目的组织机构，绘制组织架构图，它主要应包括质量部、工程技术部、办公室、财务部等部门，明确质量管理部为专职机构并对项目领导成员及管理人员的职责、权限进行详细描述。文件和资料控制为实现质量目标编制的质保手册、程序文件、作业指导书以及业主提供的工程图纸、技术资料等进行归档、编目、标识，并做好对外、对内等文件发放登记工作，对作废文件进行标识，处置。采购对供应商进行评估，协助定出合格供应商，指定出采购产品的质量要求和质量保证措施。产品标识规定对进场物资和工程实施过程产品进行标识的办法以及记录发放办法。过程控制规定对质量有影响的过程进行跟踪或验证，它包括了实施过程、机械设备、进场材料等，并清晰叙述了对过程规定了连续监控及过程检测措施。检验与试验规定凡进场的工程材料、半成品必须按国家规范、行业规范进行验收，内容包括：规格、品种、数量、质量标准、出厂时间、试验结果等各项指标符合规定后，方可放行，对不合格物资规定了处置办法。规定了必须进行隐蔽检查的项目和检查内容。计量与测量规定了计量器具和测量仪器的检核、检测、标识等方法。不合格品控制明确防止不合格品出现的预防措施和出现不合格品处置措施。质量记录为控制实施质量，使每个环节都有可追溯性，根据职责规定，质量计划涉及到的所有相关人员对自己所分管工作分别进行质量记录、标识，由资料员统一收集、编目、整理、传递、归档。采用质量管理统计的方法对质量记录进行分析，找出产生质量缺陷的原因，制定整改方案和措施。内部质量审核规定了对质量体系运作情况进行定期审核，对在审核中发现的问题采取纠正措施，它主要包括：公司对项目质量体系运作情况审核、对单位工程、分部分项工程产品质量审核，对特殊过程、关键过程的过程审核。质量控制实施准备阶段的质量检查控制对设计图纸进行仔细认真的阅读和会审，避免出现工程返工防止由于图纸差错而贻误工程质量和实施进度；(2)重点审查线路、网络等设备图纸有无矛盾、冲突；设计是否有误，与现状是否矛盾；图纸是否满足实施要求，做法是否科学、合理；(3)各种设备的规格型号和数量是否正确，消防、环保节能等设计是否符合有关规范等。实施阶段的质量检查控制(1)实施阶段是工程质量管理的主要环节，坚持“以预防为主，防患于未然”的原则。主要采取的具体措施为(2)坚持“按图实施”的原则，严格执行技术交底的制度；坚持工程实施纪录制制度，记好实施日志或实施备忘；(3)建立并完善工程变更档案管理制度；(4)坚决贯彻各级技术责任制，做到实施有标准、工作有检查、技术质量专人管；(5)加强各实施组的配合协作制度；(6)认真做好竣工检查、验收工作。质量否决制度(1)质量否决制度对不合格分项、分部和单位工程必须进行停工,并进行分析和找出原因,作出相应的改正,确保不合格分项工程不流入下道工序,否则要按质量体系文件规定,追究项目经理、工程师责任。（2）成果保护制度项目管理人员应合理安排实施工序,力求减少工序的交叉作业。以达到成品保护目的，上下工序之间应做好交接工作,并做好记录。下道工序的实施有可能对上道工序的成品造成影响时,应征得上道工序操作人员和管理人员的同意,并应采取相应的措施,否则造成的损失由下道工序的操作者和管理者负责。（3）质量记录制度质量记录是质量责任追溯的依据,应严格按公司质量体系中有关规定执行，力求真实和详尽，各类现场操作记录、质量检验记录、材料验收记录和试验记录等，特别是各类工序接口的处理,应详细记录当时的情况,以便能分清各方责任。各种质量记录要公司妥善保管。（4）实施记录制度所有分项工程,实施过程中实施备忘要有详细记录,注明操作者、实施日期、实施内容，在实施过程中，要严格按公司质量体系和有关质量规范、标准的规定作好相应的质量记录。（5）项目变更管理项目计划的反复变更是个大忌，但计划毕竟只是计划，在实施过程中难免会有变化。因此，为了对项目范围、项目计划的变化进行合理的控制，就有必要建立变更文档。为了控制项目及需求变动，所有变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。若客户在两天内没有回复，视为审核通过。（6）项目交流管理加强与用户的沟通不仅是实施阶段应当注意的，但是实施阶段是使用户产生意见的最关键的阶段。没有用户（乙方负责人、普通用户）的认可和支持就是失败。因此在整个项目建设实施过程中双方要进行及时有效的沟通。首先作为项目的双方负责人要做到及时、有效的沟通；其次，各个程序组在与普通用户进行沟通的时候也要注意方式、方法，同时要尽量能用简洁的语言给出明确的解释和说明。1.8进度管理目标和控制计划进度保证措施为保证工期进度，我方采取以下措施保证工期：细化并确定设计方案，明确技术指标；协助建设方确定设备入场条件，对影响进度的因素提出合理化建议；做好设备到货准备，确保到货及时；确保项目组成员到位，对于不合格的人员及时予以调换；进一步分解进度计划，并确认分解计划可以保证总体计划目标；实施中，对与合同内容不一致问题，及时向施工单位及目负责人提交书面报告，并限期整改，复核整改情况，确保进度；及时了解设备采购情况，尤其是到货期较长的设备生产和预计到货情况，对于预计到货时间变化的，检查对测试计划的影响程度，按采购合同严格要求，保证到货期。定期向建设单位提交进度报告，对工程进度进行跟踪分析，能够提供准确的进度分析报告和进度控制建议。如工程延误可通过以下方法纠正：赶工、快速跟进（将原有串行的工作并行）、加强控制、资源优化、提高资源利用率、加强沟通。违约责任承诺我公司在此承诺：我们在本项目的实施全过程中将做到精细管理、确保按期完成项目；如有违反，我们愿意接受相应处罚。具体处罚办法按照双方约定合同的相关条款执行。1.9施工资源配备计划施工技术准备组织工长熟悉施工图纸和有关技术资料，勘察工地现场，充分了解和掌握系统设计意图、功能特点，作好技术交底工作。其次组织举行技术培训、讨论会，学习有关安全知识，增强质量意识。1.10主要施工工具及备用工具准备序号主要工具名称规格1手提电脑2电工用普通组合工具(虎钳、扳手、螺丝刀等)3测试工具4电工用数字万用表5人字梯6兆欧表7手持照明等（1）拟投入的主要施工机械设备表序号机械或设备名称型号规格数量国别产地制造年份用于施工部位1万用表BT-10005上海2015线缆敷设2兆欧表500V3上海2015线缆敷设3地阻表L-91上海2015线缆敷设4接地电阻测试仪2C-81青岛2015线缆敷设5场强仪DS981上海2015线缆敷设6手电钻J12-DS-10A1中国2015线缆敷设7冲击钻600201中国2015设备到货装配8切割机T6072中国2015设备到货装配9电焊机DJ-5KW1中国2015设备到货装配10人字梯LHF-502中国2015设备到货装配11网络测试仪Fluck40001中国2015联网测试12数字万用表DL-20502中国2014联网测试施工工具为施工时使用，未来保证施工的连续性，我公司为每个工程的施工人员都配备两套的施工工具，对于使用率较大的工具，我公司进行多项配置。保证施工按时进行。劳动力计划安排根据工程设计，实施及项目管理经验，我公司组建组织机构并配备相关人员。设项目经理、技术负责人、工程技术人员、质检员、安全员等。工程技术组：配备3名技术工程师，负责本工程施工工作，管理工程队，和10名设备安装调试人员。质检员：配备1名质检员，从质量管理角度予以负责。资料（库管）员：配备1名资料管理人员负责资料的整理与编写和现场材料的管理。安全员：配备1名负责监督安全生产。（2）劳动力计划表工种按工程施工阶段投入劳动力情况普工344电工1211电焊工111设计工程师111网络工程师1121111弱电工程师2221111合计47118433施工的临时设施根据工程的施工特点，对施工区布置临时设施，如：仓库、现场办公用房等。仓库：需要15㎡用于现场急用的线缆及部份设备的临时储藏。现场办公用房、休息房：大约需要15㎡左右。现场临时设施：现场施工用电主要是用于照明及设备调试，其电源由最终用户负责解决。1.11设备材料供应安排为保证本次产品质量责任，确保产品质量合格，保证产品安全，太原学宇科技有限公司特作如下保证：1提供的产品是全新的、符合国家质量标准、中国有关部门手续完备;2具有生产厂家质量保证书（或合格证明）的产品；3提供的产品符合报价文件承诺和所签合同规定的技术要求；材料设备的计划管理，就是运用我公司与国内物资、材料供应商或厂家进行组织、指导、监督、调节材料设备的采购、供应、储备、使用等经济活动的一种管理制度。它要求我们根据生产经营的规律，具有更强的预测市场、预测需求、有计划地安排材料的采购、供应、储备，以适应变化迅速的市场形势。因此在传统的计划管理中，应逐步注入新的“计划”概念，把材料计划管理纳入材料计划编制和执行的全过程。材料设备的计划分类按照材料计划的用途分，包括材料需用计划、申请计划、供应计划、加工订货计划和采购计划。（1）材料设备需用计划，一般由最终使用材料的施工项目编制，是材料计划中最基本的计划，是编制其它计划的基本依据。材料需用计划应根据不同的使用方向，分单位工程，结合材料消耗施工定额，逐项计算需用材料的品种、规格、质量、数量、最终汇总而成的实际的需用数量。（2）材料设备申请计划，是根据需用计划，经过项目经理部平衡后，分别向有关供应部门提出的材料申请计划。（3）材料设备供应计划，是负责材料供应的部门，为完成材料供应任务，组织供需衔接的实施计划。除包括供应材料的品种、规格、质量、数量、使用项目以外，还应包括供应时间。（4）材料设备加工订货计划，是项目经理部为获得材料或产品资源而编制的计划。计划中应包括所需材料或产品的名称、规格、型号、质量、及技术要求和交货时间等，其中若属非定型产品，应附有加工图纸，技术资料或提供样品。（5）材料设备采购计划，是我们为了向各种材料市场采购材料而编制的计划。计划中应包括材料品种、规格、质量、数量、预计采购厂商名称及需用资金。编制材料设备计划必须坚持综合平衡的原则。综合平衡是计划管理工作的一个重要内容，包括产需平衡，供求平衡，各供应渠道间平衡，各施工队伍间的平衡等。坚持积极平衡，计划留有余地做好控制协调工作，促使材料合理作用。编制材料设备计划必须坚持实事求是的原则，材料计划的科学性就在于实事求是，深入调查研究，掌握正确数据，使材料计划可靠合理。材料设备计划对供需双方面，都有严格的约束作用，必须具有一定的严肃性，同时建筑施工受着多种主客观因素的制约，出现变化情况，也是在所难免的，所以在执行材料计划中既要讲严肃性，又要适当重视灵活性，只有严肃性和灵活的统一，才能保证材料的实现。编制材料设备计划要建立在可靠的基础上，首先要收集各项有关资料数据，包括上期材料消耗水平，上期施工作业计划执行情况，摸清库存情况，以及周转设备材料和工具库存和使用情况等。市场资源是目前我们解决需用材料的主要渠道，编制材料设备计划时必须了解市场资源情况，市场供需紧张状况，是组织平衡的重要内容，不能忽视。影响材料设备计划修改的几种因素材料设备计划在实施中常会受到内部或外部的各种因素的干扰，影响材料计划的实现，一般有以下几种因素：（1）施工任务的改变。在计划实施中施工任务改变，临时增加任务或临时消减任务。任务改变的原因一般是由于建设单位计划的改变等，因而材料设备计划亦应作相应调整，否则就要影响材料设备计划的实现。（2）设计变更。在工程筹措阶段或施工过程中，往往会遇到设计变更，会影响材料设备的需用数量和品种规格，必须及时采取措施，进行协调，尽可能减少影响，以保证材料计划执行。（3）到货合同或生产厂的生产情况发生了变化，因而影响材料设备的及时供应。（4）施工进度计划的提前或推迟，也会影响到材料设备计划的正确执行。在材料设备计划发生变化的情况下，要加强材料设备计划的协调作用，做好以下几项工作：a、掘内部潜力，利用储备库存以解决临时供应不及时的矛盾。b、利用市场调节的有利因素，及时向市场采购。c、同供料单位协商临时增加或减少供应量。正确修订材料设备计划实践证明，材料设备计划的变更是常见的，正常的。材料设备计划的多变，是由它本身的性质所决定的。计划与实际脱节往往不可能完全避免，一经发现，就应调整原计划。再者，材料计划涉及面广，与各部门，各地区，各企业都有关系，一方有变，牵动他方，也使材料资源和需要发生变化。这些客观条件的变化必然引起原计划的变更。（1）任务量变化：任务量是确定材料设备需用的主要依据之一，任务量的增加或减少，都将相应地引起材料设备需要的追加和减少，在编制材料设备计划时，不可能将计划任务变动的各种因素都考虑在内，只有待问题出现后，通过调整原计划来解决。（2）设计变更：①在项目施工过程中，由于技术革新，增加了新材料品种，原计划需要材料出现多余，就要减少需要；或者根据用户意见对原设计方案进行修订，则需材料品种和数量将发生变化。②在工具和设备修理中，编制计划时很难预计修理需要的材料，实际修理需用的材料与原计划中申请材料常常有所出入，调整材料计划完全有必要。（3）工艺变动：设计变更必然引起工艺变更，当然需要的材料就不一样。设计未变，但工艺变了，加工方法、操作方法变了，材料消耗可能与原来不一样，材料计划也要作相应调整。（4）其它原因：如计划初期预计库存不正确，材料消耗定额变了，计划有误等，都可能引起材料计划的变更，需要对原计划进行调整和修订。材料供应流程材料设备运输管理措施材料运输管理，是对材料运输过程运用计划、组织、指挥和调节等职能进行管理，使材料运输合理化。其重要作用，主要表现在以下几个方向：加强材料运输管理，是保证材料供应，促使施工顺利进行的先决条件。建筑企业所用材料的品种多，数量大。所以加强运输管理，使材料迅速、安全、合理地完成空间的转移，尽快实现其使用价值，才能保证施工生产的顺利进行。（1）、材料运输的基本原则：及时、准确、安全、经济。根据客观经济规律和材料合理运输的基本原则，运用计划、组织、指挥、监督和调节材料运输过程，争取以最少的里程、最低的费用、最短的时间，最安全的措施。（2）、加强材料运输的计划管理，做好货源、流向、运输路线、现场道路、堆放场地等的调查和布置工作，会同有关部门编制材料运输计划，认真组织好材料发运、接收和必要的中转业务，搞好装卸配合，使材料运输工作在计划指导下协调进行。（3）、建立和健全以岗位责任制为中心的运输管理制度，明确运输工作人员的职责范围，加强经济核算，不断提高材料运输管理水平。1.12应用软件实施的项目管理方案1.12.1项目管理概述项目管理标准规范对于本次项目建设，公司将严格按照ISO9000和公司项目管理标准规范执行项目管理。加强项目进行中的检查和监督，确保项目质量。对于本项目所涉及的应用软件开发，严格遵照CMMI规范进行开发。本项目所涉及的软件设计开发和接口实现，遵守软件工程的各项原则和采用软件工程的方法，以确保软件系统预期开发目标的实现，确保工程质量和产品可靠性。项目管理方法项目管理方法包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标、提高客户满意度发挥了重大作用。项目管理方法主要由以下几点：1、立项控制。立项时需要提交《工作说明书》、《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》，由项目管理部批准后执行。同时上述资料将作为跟踪的基准。如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为新的基准。2、状态跟踪。项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、报工单、问题和风险等内容。周报通过接口导入公司的数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态。3、偏差控制。当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部的监理会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常。4、阶段评估。在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估，对项目经理和团队进行评价。根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预算。5、过程审计。不定期对项目组进行审计，检查执行过程规范的情况。检查出的过程缺陷建立跟踪档案，并由项目监理跟踪改正的情况。过程缺陷作为衡量质量的一个重要指标，并直接影响项目的考核。6、结项评估。项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范围和需求的变更工作量，对项目进行综合评价。项目综合管理原则管理的根本目的是按时、保质、保量完成预期交付的成果。项目管理要让整个组织能清楚理解项目实施的目的、影响、进度，应做到项目组所有员工都应理解项目实施的原因、意义及客户的要求。在项目管理中还能看到公司高层领导通过实际行动表现出来的对于项目实施的支持与帮助，通过以制度化管理来组织合理安排员工的工作职责和角色转换。项目管理过程是一个复杂的大系统。从系统工程的观点看，项目管理普遍涉及到多个目标的要求，注重实践中的分析问题能力，结合理论知识，形成一套行之有效的管理方法，并再通过实践来检验它的科学性。1.12.2项目质量管理方案质量控制方法项目质量指项目管理、项目成果以及项目产品或服务的质量。良好的项目管理过程是取得令人满意的项目成果、项目产品或服务的保证。项目的质量管理不仅仅是项目完成后的最终评价，还需要在信息系统建设过程中进行全面质量控制。也就是说，不仅包括系统实现时的质量控制，也包括系统分析、系统设计时的质量控制；不仅包括对系统实现时软、硬件的质量控制，而且还包括对文档、开发人员和用户培训等方面的质量控制。质量管理包括质量规划、质量控制、质量保证。质量规划质量规划的目的是确定项目应当采用哪些质量标准以及如何达到这些标准，在规划过程中制定质量管理计划和质量检查表质量管理计划：说明如何实施其质量方针。包括质量定义、实施质量管理的组织、结构、责任、程序、资源、项目的质量标准。质量检查表：用于检查和核对某些必须采取的步骤是否已经付诸实施。质量保证质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准的所有活动，包括对质量规划、质量控制和过程控制。并进行不断的质量改进。质量保证的依据是质量管理计划及质量控制检测的结果。质量保证所采取的方法和技术有质量规划和检查。质量保证取得的结果是项目质量的改进，包括采取行动提高项目的效率和效果。质量保证的重要方法是质量审计，质量审计是对特定质量质量管理活动的结构化审查，找出教训，改进项目的执行。质量审计可以是定期的，也可以是随机的抽查，从另外一个角度帮助项目解决执行过程中到问题，检查分项目承建商的工作流程是否符合要求，工作内容是否按时完成，中间产品是否完备和按约定标准完成，确保项目的成功。质量控制技术评审是质量控制的有效手段，能够早期发现技术产品中的缺陷，降低项目后期不良质量纠正成本，保证技术产品质量的置信度。组织保证建立一套以客户为中心的项目组织。组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。特别注意是“质量小组”的工作是独立于项目组的。该小组向公司和用户负责。另外，需要特别重视项目中管理中领导的作用。因为，项目实施过程中重大分歧必须经由双方领导作出决策，以利于项目能够按照计划、高质量地进行下去。过程控制对软件开发过程的质量加以控制，则可以大幅度地提高软件质量。我们已经将软件开发过程控制作为我公司ISO9001质量体系的重要组成部分。见下图：1.12.3项目进度控制方案项目的进度应通过项目进度报告，项目进度会议等手段，切实了解项目进度，评估项目的进展情况及未按计划完成的原因，制定相应的行动方案，在必要时，将有关问题提交项目管理协调委员会。具体使用的工具包括：每周项目进度报告项目任务制定表每周工作考勤报告每周项目差异（提前或推迟）及其原因报告问题清单、尚进度管理主要就是对整个项目的进度进行控制，进度控制的任务包括四个方面的工作：对项目未来情况的预测；对项目近期或者当时情况的衡量；项目预测情况与近期或者当前情况的比较；及时制定项目实现目标的措施，或者修订预定的进度、预算。上述4个方面环环相扣，缺一不可。制度手段通过项目进度报告，项目进度会议等手段，切实了解项目进度，评估项目的进展情况及未按计划完成的原因，制定相应的行动方案，在必要时，将有关问题提交项目管理组。具体的方式可以包括：每周项目进度报告；项目任务制定表；每周工作考勤报告；每周项目差异（提前或推迟）及其原因报告；问题清单、尚待处理事项清单等。里程碑管理由于一个项目往往是由若干相对独立的任务链条组成的，各链条之间的协调配合就直接关系到这个项目的进度，根据著名的“木桶理论”，进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。为确保整个项目的按期完成，本次项目进度严格按里程碑管理。加强对项目配合方的进度管理由于本项目在不同阶段都有一个或多个配合方，配合方的工作进度和办事效率也会直接影响阶段计划的进度，影响里程碑是否能到达。所以，对项目的协作方的工作同样会有时限要求，如果限期未完成或协调不力开发方将向相关领导汇报，要求加大支持力度。关注薄弱环节，实现动态平衡由于项目的进度管理并不是一个静态过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，因此在本次项目的项目进度管理过程中，将会不断调度、协调，以保证项目的均衡进展，实现项目整体的动态平衡。明确每个成员的责任为确保项目进度，将实行定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保任务进度，从制度上将进度计划指标的完成情况与项目成员的利益分配相结合，做到责权利一体化。待处理事项清单等。进度控制方法：进度纠正措施：指采取纠正措施使进度与项目计划一致。在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。1.12.4项目变更控制方案信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，发生变更是十分普遍的现象，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。变更还破坏了项目的节奏，造成整体质量的降低和项目进度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气。既要保证项目整体质量目标，又要对各种变更要求予以区别对待，约束项目中不规范行为，加强项目的风险控制就需要变更管理来控制变更范围和组织变更的实施。本项目系统业务范围广、应用复杂、规模大、要求高，建设中涉及的协作单位、人员众多，因此在建设过程中不可避免的会出现各种变更。为了让变更留痕迹，让变更规范化，不回避变更，但也要加强项目相关人员的责任心，力争尽量减少变更，达到项目的预期目标，保证项目进度，在本项目中采用以下流程进行变更控制。登记和筛选变更申请为便于存档和引用，变更必须规范，对各类变更都由项目管理小组和相关技术小组共同制定变更申请模板，任何变更申请都要求同时提供电子文档和纸质资料。变更提出人需按模板填写变更申请，为了有利于淘汰不具有代表性的变更需求，不可操作的变更需求，整合相近的需求等等，从而减少提交的变更请求的数量，变更申请建议先由申请人的直接上级审批；变更申请的审批阶段在变更申请提交后需要对变更进行仔细的评估和进一步的分析。只有当变更得到批准后，才可以实施。对变更申请的评估和分析按以下方式处理：首先，管理小组需要对变更进行分类。接着，由于变更根据其不同的类型，所涉及的部门或项目组不同，项目管理小组根据需要组织相关人员对变更影响和资源进行分析，确认是否同意变更，确认变更的重要级别，制定变更进度表等等。对少数不能确定的变更申请由管理小组报项目总负责人或联合领导小组裁决。对审批结果同步记载。变更实施阶段由于变更内容的不同，变更实施也不相同，但要做到对于不成功的变更实施进行恢复，减少变更产生的负面影响。本项目在项目的各阶段都将严格按以上变更流程实施有效的变更管理，达到：更好的系统与业务需求；增进变更管理的透明度和沟通；提高风险控制能力；减少变更对质量的负面影响；通过变更管理流程，减少实施时变更的恢复；能够更好的处理大量的变更请求。1.12.5项目沟通方案项目的成功良好的沟通也是重要的因素，如果沟通不足就会造成信息不畅、各做各事、重复劳动、造成不必要的损失甚至加大项目失败的风险。在项目周期内，沟通是决策和计划的基础，是组织和控制管理过程的依据和手段，是建立和改善人际关系必不可少的条件，是项目经理成功领导的重要手段。能够及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。具体的协调方式如下：当工程实施和服务过程出现需要协调解决时，各小组向商务协调组提交问题报告，商务协调组将问题报告向领导小组汇报，领导小组在定期或不定期的沟通会议上对问题进行讨论，得出反馈意见，完成协调工作。项目进跟踪和状态评价会通报情况检查阶段的交付物情况找出问题或偏差，并指定行动计划解决问题会议在发现需要解决问题的时候进行找出问题原因分析原因并提出解决方案制定行动计划技术评审会找出缺陷，并制定技术方案绩效报告建立科学合理的项目绩效评估体系，对项目进行监控和评估，以保证项目的持续、稳定、健康地进展。追踪单个项目进展，与各个分项目进行沟通使项目处于很好的被控制状态。报告的内容包含如下方面：当前的状态，已经达到了进度计划的哪个阶段；哪些项目活动已按时完成，哪些还没有；对于已经完成了的部分还要说明项目资源具体使用情况，原定的项目目标是否已经达到；将来可能遇到的问题及解决建议。1.12.6项目文档管理方