人力资源管理 陈维政主编复习资料人力资源人事档案

能战略（短期）1企业经营战略主要：企业基本竞争战略、企业发展冰山模型冰山以上-知识和技能-外在表现-容易了解与测量的部分能战略（短期）1企业经营战略主要：企业基本竞争战略、企业发展冰山模型冰山以上-知识和技能-外在表现-容易了解与测量的部分培育组织的跨职能成长和开发4.支持团队文化5。有利于提高企业的拟定：（一）培训方式的选择(①正式培训/脱产培训②非正式培第一章人力资源管理概述第一节人力资源的概念1、人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和.（社会系统角度讨论人力资源，同时突出了人力资源的归属性、功2、人力资源的微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。①人力资源的绝对数量宏观：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口②人力资源的相对数量（人力资源率）:人力资源的绝对数量占总人口的比例，反映经济实力的重要指标③影响人力资源数量的因素：——1、人口总量及其再生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移②衡量指标:——1、健康卫生指标2、教育情况指标3、劳动者的技术等级状况指标4、劳动态度指标③影响人力资源质量的因素：——1、遗传和其他先天因素2、营养因素3、教育方面因素4、人力投资因素5、社会文化与观念因素人力资源的质量对数量的替代性较强,而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。4、人力资源在经济增长中的作用：5、人力资源对企业生存和发展的重要意义:①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素;③人力资源是制约企业管理效率的关键因素；④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。6、人力资源宏观管理：对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组的能动性；③人力资源开发的持续性；④人力资源的时效性；⑤人力资源的社会性9、人力资源管理的特征：整体人力资源规划的成本—效益分析第三章职务分析与职务描述组织与实施纠正）（二）纵向程序：按组织层次逐级进行考核的程序(基需要(2)结果导向的内在性需要（二）内、外在需要与激励间的关环节和手段，两者是不同的。整体人力资源规划的成本—效益分析第三章职务分析与职务描述组织与实施纠正）（二）纵向程序：按组织层次逐级进行考核的程序(基需要(2)结果导向的内在性需要（二）内、外在需要与激励间的关环节和手段，两者是不同的。(1）绩效考核是对员工个人或部门的（3）人力资源管理在理论上是跨多个学科的.10、人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织实现目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。第二章人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述11、企业经营战略概念：包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时,因其环境的挑战所采取的行为方式或反应。12、战略管理者的主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案;③推行方案，付诸业文化第二节企业人力资源战略概述人力资源开发与企业经营战略保持一致所做的总体谋略和筹划。20、人力资源战略的分类②投资战略:主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性,并储备多种专业技能的人才。教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。（二)史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略第三节人力资源战略与企业经营战略的整合21、企业基本竞争战略和企业文化战略与人力资源战略的配合基本竞争战略基本竞争战略成本领先战略产品差异化战略高品质产品战略文化战略官僚式企业文化发展式企业文化大家庭式企业文化人力资源战略吸引战略投资战略参与战略22、人力资源战略与企业发展战略的配合①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第四节人力资源规划化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标场式企业文化;③大家庭式企业文化；④官僚式企业文化第二节企业定带来高绩效；②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化90场式企业文化;③大家庭式企业文化；④官僚式企业文化第二节企业定带来高绩效；②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化90、满规定的一组任务及相应的责任，职位也通常称作工作岗位。职位与个)（二)建立绩效考评的指标体系。一组能较完整地表达绩效考评要 的或正式的规划④与企业经营和发展的战略性规划方案的松散结合或完全完整⑤灵活性或不具灵活性规划25、人力资源规划的程序:①收集人力资源规划所需的信息②预测人员需要③清查和记录内部人力资源情况④确定招聘需要⑤与其他规划协调⑥评估人力资源规划①全面系统分析企业目前的人力资源的整体存量状况②分析人力资源规划的内外基础条件③合理预测企业对各类人力资源的需求与供给状况④拟定人力资源规划⑤设置人力资源规划执行过程中的反馈和控制系统1、内部影响因素:①管理层的经营理念②组织目标的变化③组织形成的变化(动态和静态)④员工素质变化2、宏观影响因素：①宏观人事政策的变化②产业结构变化情况③劳动力市场变化第五节人力资源预测力或效率的变化、工作设计或结构的改变1、影响供给因素:①内部人力资源流动情况②人力资源存量与可用性③员工的培训2、影响需求因素:①组织的发展目标②组织的经营规划③现有员工位置的短缺人每年工作时间量，求未来三年所需的人力数工作时间第一年第二年第三年动,它可以由一个或多个工作要素组成③工作责任：是个体在工作岗源需求②使用不同类别的员工去达到企业的目标③改变企业目标(动,它可以由一个或多个工作要素组成③工作责任：是个体在工作岗源需求②使用不同类别的员工去达到企业的目标③改变企业目标(二述指标问卷:用来直接询问员工对他们工作最重要的一些方面的需要量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性,并储备 例：已知某公司人员变动矩阵如表，如明年情况与过去相同,计算明年人员情况职位层次职位层次基层管理者员工初期人员数量人员调动概率基层管理者0。80。1离职0。2员工答：明年人员情况为中层管理者增加4人，基层管理者人数不变，员工减少104人，离职人数达到100人。（补)Ⅲ人力资源水池模型预测企业内部人力供给的基础上来预测人力资源的内部供给未来供给量=现有员工数量+流入总量-流出总量流入总量=晋升近人数+外部招聘人数+降职进入数流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数32、离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100％公司人员的离职率?离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%=60÷2400×100％=2.5％第六节人力资源规划的编制33、平衡人力资源供求的措施①改变员工使用率，如训练、团队运用等，以改变人力资源需求②使用不同类别的员工去达到企业的目标③改变企业目标①计算不同时段出现人力过剩问题的成本②考虑不同的减员方法和减员成本③改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本④改变企业目标的可能性34、人力资源规划方案的制定①确定人力资源规划方案的目标②确定人力资源规划方案的战略③制定具体的人力资源工作目标和计划④人力资源规划方案的预算编制35、人力资源规划的控制和评估整原先预测的必要②工作计划预算与实际活动成本的比较③实现人力资源规划目标的成效④整体人力资源规划的成本—效益分析第三章职务分析与职务描述组织结构和工作关系是职务分析的基础；职务分析是人力资源管理工作的基础工作所需要技能的多样性（2）工作的整体性（3）任务的重要性（便可既知某特定方面情况工作所需要技能的多样性（2）工作的整体性（3）任务的重要性（便可既知某特定方面情况,又知道总体情况;缺点：缺少精确性（三（2)评估过往绩效(3）帮助改善现时绩效(4）员工任用依据(酬。内在报酬是针对员工由工作本身所获得的满足感；外在报酬则是第一节职务分析概述和任职要求的描述和研究过程，即制定职务描述的系统过程。名称和负责人③明确隶属关系和责任关系④明确每个人的职位在组织中地位二、工作关系：在明确组织结构下,工作关系和工作流程也要确定三、岗位设置原则:①岗位设置最低原则②最有效配置原则③发挥作用最积极原则④系统协调原则⑤经济、科学和系统化原则38、职务分析的基本术语：①工作要素：是工作中不能再分解的最小动作单位②工作任务：是为了达到某种目的所从事的一系列活动,它可以由一个或多个工作要素组成③工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务④职位:根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位也通常称作工作岗位。职位与个体是一一匹配的。⑤职务:是一组工作责任相似或相同的职位39、职务分析的战略性决定行职务分析的人④确定职务分析的时间40、职务分析的方法Ⅲ调查问卷（①职位分析问卷PAQ②管理职位描述问卷MPDQ③综合性职务分析问卷）Ⅳ功能性职务分析法FJA第三节职务分析的基本程序Ⅷ工作秩序分析法Ⅸ工作日记法第四节职务描述的编写42、职务描述内容：①职务概要②责任范围及工作要求③机器、设备及工具④工作条件与环境⑤任职要求第四章员工招聘与甄选第一节员工招聘的概述44、员工招聘：是指组织为了发展的需要,根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空隙的过程45、员工招聘的重置成本:①获取成本②开发成本③保健成本④离职成本46、员工招聘的程序：①对员工需求预测②制定员工招聘计划③确定招聘方式④选拔过程⑤评价分析招聘工作效果47、在现代人力资源管理中,员工招聘的决定权一般在用人的业务部门,而人力资源部则起组织和服务的功能。第二节员工招聘的过程管理要与激励的主要特点9需要的多样性：（一）马斯洛的需要分类：①工作所需要技能的多样性（2）工作的整体性（要与激励的主要特点9需要的多样性：（一）马斯洛的需要分类：①工作所需要技能的多样性（2）工作的整体性（3）任务的重要性（力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提 (①求职申请表的设计②申请资格的确定③资格审查）Ⅳ测评与甄选Ⅴ录用决策Ⅵ招聘评估第五章员工培训与发展第一节员工培训与发展概述。49、员工培训与发展的概念：培训是通过教学或实验的方法,使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求,培训强调即时成效。发展则是增进员工的知识和能力,以满足企业目前和将来的工作需求,发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。50、员工培训与发展的作用:①提高工作绩效②提高满足感和安全水平③建立优秀企业形象训和重点提高结合原则④严格考核和择优奖励原则52、员工培训与发展目的：①强烈的应用导向性，即实用性②多元性、复杂性与动态性。第二节培训中的学习方式与方法56、体验式练习法的分类：①结构式联系②角色扮演③心理测评第三节企业员工培训系统模型作表现(五)绩效目标（①培训后的行为或绩效的标准要求②标准的使用范围③评估上述行为或绩效标准的方法）个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在稳定特征或特定（二)胜任力的冰山模型（三)胜任力模型的构建品质和工作能力.验证模型第六章员工绩效考评人力资源管理的核心是绩效考评.绩效考评：是指将员工的实际绩效、群众测评与组织期望做一次比较,通过工作分析可以确°考评法:扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补,结论公一节薪酬概述9报酬的含义与内容：报酬是一个广泛的概念,作为个°考评法:扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补,结论公一节薪酬概述9报酬的含义与内容：报酬是一个广泛的概念,作为个工作所需要技能的多样性（2）工作的整体性（3）任务的重要性（作计划预算与实际活动成本的比较③实现人力资源规划目标的成效④ 定绩效考核的标准.第一节绩效考评概述63、绩效的含义与性质绩效：他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果（一）绩效的多因性（这种绩效的优劣并不取决于单一的因素,而要受制于主、客观的多种因素，即员工的技能S与激励M—员工自身、主观性影响因素，内因；环境E与机会O—客观性影响因素，外因)（二）绩效的多维性（绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评）(三）绩效的动态性(员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好）理信息考绩结果的分析与评定4.结果反馈与实施纠正）67、健全有效考绩制度的要求(①全面性与完整性②相关性与有效性③明确性与具体性④可操作性与精确性⑤原则一致性与可靠性⑥公正性与客观性⑦民主性与透明度⑧相对稳定的原则⑨考评项目数量恰当原则⑩可接受性原则)68、人力资源管理部门对绩效的责任:①设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线人员。⑤收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出管理决策。第二节绩效考评的内容与标准70、绩效考评的标准:（一）工作业绩考评。对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。(二）工作行为考评。对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。项指标在整体绩效考评中的相对重要程度.满意度）③业务流程(主要指企业的运营效率）④学习与成长(主要在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。满意度）③业务流程(主要指企业的运营效率）④学习与成长(主要在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。7绩效工作能力评价。是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能周期的起点，即需要导致的心理紧张感消失,于是一个行为周期便结第三节绩效考评的方法（一)综合评价型：对一位员工所作所为的整体评价与鉴定，只做粗线条的、轮廓性的、定（二）品质基础型:从各个不同维度分别进行评价,但所选的内容是那些较抽象的、虚而软的的描述和某一刻度联系起来，使考评操作性增强.（四）效果基础型：多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。76、常用考级技术：法②加权总计评分清单法:此时需按各维度重要性，分别给予不同权重，但最后要分别按各维性（五）行为锚定分析法：实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来,使兼具两者之长，（六）量化指标法：一些重要的可以量化的工作业绩指标作为考评标准,判断员工一年的工作绩效.第四节绩效考评的实施77、合格的考级执行者应当满足的理想条件:①了解被考评者的职务性质、工作内容、工作好有直接的近距离密切观察其工作的机会；③考绩者应当公正客观，不具偏见.也可在一项特殊任务或项目完工之后进行,一般半年为，80、考绩的信度和效度信度是指考绩的一致性和稳定性。考绩。效度则是指考绩所获信息与测评的真正工作绩效间的相关程度.其他职务逐一比较）（二)套级法：需预先制定一套供参照用的等级门建议推广。②在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率.③宣传——遗传和其他先天因素营养因素教育方面因素人力投资因素社会文其他职务逐一比较）（二)套级法：需预先制定一套供参照用的等级门建议推广。②在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率.③宣传——遗传和其他先天因素营养因素教育方面因素人力投资因素社会文求预测②制定员工招聘计划③确定招聘方式④选拔过程⑤评价分析招种典型面谈情况处理第五节绩效考核的新进展绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。（2）绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。（3）绩效考核侧重于判断和评估,而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的83、绩效管理的过程：①绩效计划的制定②绩效计划的实施与执行③绩效考评④绩效反馈84、目标管理和关键绩效指标(一）目标管理：以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡(笔记：财务指标和非财务指标、短期目标与长期目标、结果性指标和动因性指标、企业组织外部群①财务方面(主要指企业的财务绩效)②顾客方面（主要指顾客对企业产品及服务的满意度）③业务流程(主要指企业的运营效率）④学习与成长(主要指企业通过学习和创新不断提升竞争力）第七章员工激励原理与实践第一节激励与绩效（二）动机:需要使人的内心产生行为的驱动力激是无法引发行为的。综上：（3）行为终止于需要的满足.(4）要激励起行为，一要了解被激励着有何需要，二要掌握有何可以满足其需要的资源.生理需要②安全需要③社交需要④荣誉需要⑤自我现实需要（二）阿响因素，外因)（二）绩效的多维性（绩效考评需要从多种维度或方生理需要②安全需要③社交需要④荣誉需要⑤自我现实需要（二）阿响因素，外因)（二）绩效的多维性（绩效考评需要从多种维度或方工作3290003400038000工作4800060005酬和可变薪酬，间接薪酬包括福利和服务。100、薪酬的战略视角动本身具有目的性。源专属性无成本性激励则是工作内部蕴含的资源所具有的驱动力.（一）工作描述指标问卷:用来直接询问员工对他们工作最重要的一些方面的需要有什么样；（期望值，即满意过度89、满意感与绩效90、满意感与缺勤和离职:薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职率（离职）①离职主要有主动型和被动型第二节需要与激励的主要特点（一）马斯洛的需要分类：①生理需要②安全需要③社交需要④荣誉需要⑤自我现实需要（三）麦克里兰的需要分类：工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类激励过程模型（画图理解）第三节激励理论的应用95、员工的工作态度与激励艾齐奥尼矩阵模型组织所采用的权力强制型强制型实用型规范型离心型计件制3。泰勒的差别计件制(计件制3。泰勒的差别计件制(二）计效制:1。标准工时制2。哈质与内容2.公司的经营状况与财政实力3。公司的管理哲学和企业一的因素,而要受制于主、客观的多种因素，即员工的技能S与激励考评方法的基本类型及特点：（一)综合评价型：对一位员工所作所计较型计较型道德型96、高组织承诺的员工表现出的三类行为:珍视第八章薪酬设计与管理第一节薪酬概述报酬是一个广泛的