组织知识的生产

第5章组织知识的生产本章大纲组织知识的定义组织外部知识的获取组织知识的创造组织知识管理的流程观点知识管理流程的基本概念知识管理流程的不同分类架构组织知识的战略、定义、获取与创造的关系架构知识管理流程的不同架构提出学者步骤数主要分类DiBella&Nevis(1998)三获取、传播、利用Wiig(1993)四创造与获取、编辑与转化、传播、利用与价值实现ArthurAnderson咨询公司andAPQC(1996)七定义、采集、适应、组织、利用、分享、创造Beckman(1997)八定义、获取、选择、存储、分享、利用、创造、销售本书六战略定义、获取、创造、共享与转移、存储、利用案例：三星公司的知识流程定义知识创造通过项目履行Knowhow以及成果产物(合作活动结果)、

个人的业务执行结果、学习活动、制作报告、Community(CoP)合作活动结果等，创造知识积累按照知识分类体系，在SDS知识经营系统

内容中注册验证知识主管决定知识的注册与否共享

/运用将共享知识运用于业务更新确认知识的有效期间，对于没有必要或重复的知识进行删除

知识精练活动评价评定知识利用率以及满意度，评定知识经营的成果(在财务、文化层面上)阶段流程说明

各阶段知识流程拒绝承认统计资料删除对象知识三星公司的知识流程知识流程（继续）

知识流程的相关活动项目知识的评价知识的更新与整理知识的区分与传播引导知识的运用组织成员之间的知识共享详细活动内容

由专家进行评价(主观评价)

知识的价值

=知识满意度评价分数

x推荐知识

x知识价格

通过周期性的知识更新，实行知识精练活动

设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理

将公司的整个业务按知识特性分类后使用(经验知识,再利用知识,客户相关等)

制作有关知识内容的电子留言或宣传物(各职务的核心知识服务等)

通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用

通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率

通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识

通过正式以及临时组织的CoP(CommunityofPractice)活动，创造合作知识为改善拥有知识的程序

知识运用者将对知识的意见用E-mail发给注册者和验证者，从而使知识能够升级或改善

将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标三星公司的知识流程（继续）

知识流程的高效性

-对于知识流程的高效性，通过每年以全体员工为对象实施的知识经营问卷调查中的要求事项进行评定。→以2002年为例，对于重复的知识或过久而无效的知识的废除要求很多，因此调查结果显示，需要加强目前知识流程中的“验证”和“更新”部分。

作为针对此的对策，知识主管(知识验证作用)准备实施再教育以及全体员工的知识更新活动，并发放了

有关知识水准的强化定义(包括注册承认以及拒绝标准)。→以去年为例，对于要求事项的分析结果，较多要求提供业务相关知识，

为解决此问题，试图实施以业务流程为基础的知识经营体制，使知识流程中的“创造”过程能够关系到各部门的活动，从而获得识流程的高效性。

知识流程的改善

-通过分析员工的要求事项以及自我诊断结果，如需要对知识流程进行改善，

制作改善方案→召开全公司范围内的知识管理员委员会(公开会议形式)→获得CKO的最终承认后，

将知识流程的改善内容公布并实施。→即使最终的知识流程改善方案已决定，很多情况也需要相关信息系统的补充，

因此，到知识流程的改善全部结束，至少需要2个月以上的时间。知识缺口与知识的定义、获取与创造自行创造战略上需要的知识内部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识知识缺口知识缺口定义并加以获取定义并加以充分利用第1节组织知识的定义组织知识定义的概念组织内部知识的定义组织外部知识的定义案例组织知识定义的基本概念组织的知识定义，是指“组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚了解其内部、外部存在着哪些重要的知识”。组织知识定义的原因在内部知识的定义方面战略面即应先确认组织本身目前存有哪些知识，以便了解未来需要获取或创造哪些重要知识。操作面知识重新开发的浪费无法快速有效解決问题资源利用面无法充分发挥及利用既有价值的知识人才的错误评估与配置组织知识定义的原因（续）在外部知识的定义方面无法了解外部环境的重要变化组织无法分析本身知识的SWOT组织无法有效执行标杆学习知识定义的主要问题与关系架构了解KI的原因了解目前KI的问题与背景了解KI的标的与执行的目标了解KI执行的主要步骤了解KI主要的方法与工具集体知识的KI方面个人的KI方面外部KI方面专家黄页知识地图项目经验与教训核心流程人际网络架构知识产权网际网络外部关系网络组织知识定义的背景与目前的问题人员的流动速度快因企业流程再造所造成的人员流失因组织施行企业流程再造(BPR)，而解雇了許多掌握内隐且重要的知识协調者与中介者因组织施行企业流程再造(BPR)，而解除了大部分的备份(BackUp)与重复(Duplicate)人手各自为政群组知识的动态性与内隐性组织知识定义的主要标的与目标组织知识定义的主要标的员工的知识每位员工具备哪些知识谁最适合担任这个工作团队的知识团队的集体知识团队的最佳组合方式组织知识定义的主要标的与目标（续）工作的知识重要工作的相关知识工作成功的知识组织的知识有效解決问题的知识组织重要的价值观、哲学与文化组织知识定义的主要标的与目标（续1）组织知识定义的主要目标在静态的定义方面定义知识的位置定义最佳实务相关文件与知识的访问人际网络的了解在动态的追踪与更新方面追踪知识的流失追踪创新能力组织知识定义的主要标的与目标（续2）知识定义的重要原則知识的定义要有选择性知识的定义内外部都重要组织内部知识定义的主要方法与工具在个人层次方面组织集体知识的定义在个人层次方面在员工技能的定义方面专家目录(ExpertDirectory)或专家黄页（电話簿）(ExpertYellowPages)。在知识资源的定义方面知识地图的定义与各种类型知识地形图知识资产地图知识来源地图在个人层次方面（续）知识地图的制作定义出重要的核心流程定义出与此流程相关的知识与专家定义出连结利用图示设立分散式随时更新机制应注意的事项知识定义必须有选择性及限定范围必须注意员工个人的隐私权知识地形图是定义知识的工具，包括描述下列信息：(a)专家(Who)；(b)专家具备的技能与知识(What)；(c)专家技能与知识深入的程度(HowMuch)。例如Brooking(1999)就將员工技能分成七等：无知者(I:Ignorant)初学者(B:Beginner)进阶初学者(A:AdvancedBeginner)有能力执行者(C:CompetentPerformer)知识地形图（续１）熟练的执行者(P:ProficientPerformer)师傅级(M:Master)大师级(G:GrandMaster)知识资产地图主要以图形来记载及呈现组织内重要知识资产存储的地点。不同特性之知识地图的比較主要以图形来表示对于某一个特定的任务，并将其中为专家级的员工标示出来工具特性知识地形图“人”掌握的知识类型与程度知识资产地图“知识”的存储位置知识来源地图“任务”相关知识的位置与程度知识地图编制的示例知识地图编制的示例知识地图编制的示例组织集体知识的定义集体知识的基本概念是指存储在集体团队内，由成员通过彼此商討、贡献、互动、分享，而产生一种具整体性、不可分割的知识。集体知识具有：(1)不可分割性；(2)集体共有性；(3)容易流失性；(4)综效性；(5)内隐性等特性。组织集体知识的定义（续）集体知识的主要定义法组织的核心流程(CoreProcess)组织的项目经验(ProjectExperience)组织内的知识产权(IntellectualPropertyRight)组织内的非正式人际网络结构(InformalNetworkStructure)组织核心流程知识的主要定义法主要方法为：能力地图(CompetenceMap)的使用。例如：重要专家重要知识重要方法重要教训重要成功因素组织集体知识的定义

（续）项目经验知识的定义法项目经验知识定义的困难项目为一临时组织项目为单一、偶发性、非例行性成员来自各地项目经验知识的主要定义法，以故事来說明案例，主要的优点有下列几项：清楚地了解案例完整的来龙去脉高度的人性化不受结构限制组织集体知识的定义

（续）组织知识产权与无形资产的定义组织内存在許多具价值的部分，如专利权、品牌、商标，这些是组织拥有的集体知识，然而却常常未被妥善管理。定义组织的非正式人际网络结构非正式人际网络的基本概念是指组织员工不仅是个人在执行工作，当其遇到问题时都常常会有他们私底下、非正式的咨询对象与沟通的网络。组织集体知识的定义（续）三种重要的非正式人际网络。咨询网络由这个网络中可发现，当组织有问题或需要某种知识／信息时，最受认同及喜欢请教的专家是哪一位。信任网络由信任网络图可了解员工对于一些敏感性问题，最信任且彼此会联合作战的“死党”是谁。沟通网络非正式人际网络的引申与利用：这些除了可以定义组织内的专家外，更有价值的是，可以帮组织有效地组成内聚力、互信程度高的团队，这是项目成功最重要的基础。咨询网络图信任网络图组织外部知识的定义战略的知识缺口组织应先定义出内部有哪些已存在的知识以便充分利用外，并要快速有效地找出外部环境存在着哪些我們需要的重要知识。组织外部知识定义的主要方式供应商合作伙伴学术研究机构网络内容提供者组织市场調查机构客户咨询公司专家学术会议期刊杂志组织外部知识的获取组织外部知识获取的基本概念组织外部知识获取的三大方向组织外部知识获取的基本概念组织通过外部市场的采购、战略联盟之合作或与相关团体间非正式地交流，而获得外部有价值的知识。组织外部知识获取的光譜图关系密切程度高低正式战略联盟合资入股网络型组织長期合約非正式合作互惠交流公开市场采购组织外部知识获取的主要优缺点组织外部知识获取的优点速度快质量好成本低能力強避免在象牙塔里闭门造车的问题组织外部知识获取的主要优缺点（续）组织外部知识获取的缺点组织失去创新的能力打击内部员工的士气适用性与整合问题核心能力与差异化的问题组织吸收能力(AbsorptiveCapability)的问题交易成本的问题组织外部知识获取的主要方法在公开市场上的采购与合作伙伴的非正式合作互惠交流正式的战略联盟关系在公开市场上的采购招募专家优点：组织在知识获取的速度上更加快速。缺点：员工间可能会互不相容。注意的重点：要能招募拥有差异性专長的员工。购买相关的知识产品购买智慧財产。购买设計蓝图。反向工程(ReverseEngineering)。在公开市场上的采购（续）并购人员流失的问题：并购时须注意人力资本是否会流失。生态改变的问题：并购时要注意企业文化与生态的改变会使得知识无法存活。政治冲突的问题：旧员工排斥新员工、被并购者排斥并购者。并购的关键成功因素(CSF)包括下列几点：正确地搜寻与评估所需的知识。保护原有的环境与文化。保留重要的专才。平稳调和新、旧的文化与知识。欧莱雅的并购战略英国人，法国大型公司的唯一外国籍老总在过去18年中，欧莱雅连续保持两位数增长，净利润增长了6倍，股票价格是之前的22倍。发展成全球排名第一的国际化妆品企业；欧莱雅的业务已经遍布全球150多个国家和地区。转折点：攻下美国市场1981年起，欧文中开始领导欧莱雅美国公司，说服了当时美国最大百货公司之一的梅西百货，在其化妆品柜台区，获得与美国雅诗兰黛同样的销售面积。这一年，欧莱雅在美国销售额增长了25％欧文中先生欧莱雅的并购战略欧莱雅并构兰寇、美宝莲、植村秀、小护士、羽西亚洲区总经理盖保罗认为，并购一个新品牌对欧莱雅而言，关键在于能否拓展欧莱雅的品牌战线，是否符合公司的整体发展战略。“收购一个品牌是因为我们觉得它对我们有价值，所以我们不会雪藏并购进来的品牌；相反，我们会融合自己的技术配方重新开发出新产品。”在公开市场上的采购（续1）知识外包产学合作由公司財务上支持研究单位，換取研究成果的应用权。顾问咨询租赁方式取得。员工抗拒的问题。与合作伙伴的非正式合作互惠交流与客户的知识交流焦点团体(FocusedGroup)。网络虚拟社团(VirtualCommunity)。实地了解。CRM系統的运用。向早期使用者学习。与合作伙伴的非正式合作互惠交流（续）与供应商的知识交流供应商最佳实务的分享网上协同商务(CollaborativeCommerce)协同设計(CollaborativeDesign)协同规划／预测(CollaborativePlanning/Forecasting)协同行销／销售(CollaborativeMarketing/Sales)正式的战略联盟关系战略联盟的基本概念双方（或多方）为了造成双贏的战略目标，通过“正式的协议”，而彼此贡献及分享双方的资源。关系密切程度長期合約网络型组织入股合资低高正式的战略联盟关系（续）影响战略联盟知识交流成效的重要因素交流知识的特性知识的重叠性(Overlap)知识的互补性(Complementary)与差异性(Variety)双方背景的相似性知识的内隐性共享的背景与认知结构正式的战略联盟关系

（续1）双方交流互动的特性互信与承諾的程度投机的行为泄密的行为双方私利与共同利益的平衡性通过知识的分享其所形成的私利与共同利益比例（亦即私利／共同利益的比率）如果过高，表示某一方会为了获取大量的私利而采取“投机行为”。正式的战略联盟关系（续2）双方战略联盟的密切度合作对象与知识标的之适切性主要的思考重点，包括：自己需要什么、对方有沒有、双方能不能相处合作时间的長短第2节组织的知识创造组织知识创造的基本概念组织知识创造的两种主要战略个人知识创造的“干中学”模式群体的知识创造组织的知识创造组织知识创造的定义是指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群体及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识，或创新开发原来不存在的对组织有价值的新知识。组织知识创造的背景与原因创新是组织最重要的一种竞争优势创新需要靠丰富的知识重要核心能力的知识无法外求知识型组织是未来组织转型的必要方向知识的创造，是取之不尽，用之不竭组织内部知识的创造沒有相容性的问题组织知识创造的分类个人的知识创造vs.集体的知识创造产品的创新vs.流程的创新vs.社会人文的创新隐性知识的创造vs.显性知识的创造组织知识创造的两种主要方式

知识战略特性新知识探索既有知识充分利用战略目的创新、先占优势、领先对手既有知识资源充分利用组织的学习方式双循环学习模式单循环学习模式适合的情境动态新兴产业静态稳定产业实施的重点冒险挑战的文化流畅的知识管理流程优点难以模仿的创新先占优势成本低、风险小、成效快缺点风险大、成本高报酬低、进步有限、过时技术组织的学习曲线与范式转移学习曲线的基本概念：当积累产量增加1倍时，飛机制造成本却反而下降30%，且学习效果会以复利的方式如滚雪球一般，愈滚愈大。成本积累产量组织的学习曲线与范式转移学习曲线的特性单环圈学习：学习、改进，非挑战目前流程存在的价值实做中学习：工作改进，非理论创造各企业成效不同：与员工素质、知识基础和学习方式等因素有关各种不同的绩效呈现：如降低成本、缩短生产时间、提高产品质量组织的学习曲线与范式转移（续1）范式转移范式转移的基本概念：是“传统的运营模式被具突破性的新模式所完全取代的一种现象”，其是一种非連续性(Discontinuity)、跳跃式的转换，非如一般的学习曲线是在同一曲线内連续性的绩效改善，而是跳到另一个学习曲线。信息传递科技的范式转移成本时间注意新典范马車火車电报电話视频会议