管理沟通课件

管理沟通（MBA）西安科技大学管理学院院长西安科技大学MBA中心主任李朋林教授前言管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，沟通是管理的基础。从一定意义上讲，管理过程就是沟通过程。研究表明，在经营不善的企业中，75%以上的企业衰落案例都是由于疏于沟通所致。所幸的是，企业界、学术界以及教育界越来越多的有识之士开始关注和重视管理过程中的沟通问题。前言管理过程中如何确保组织高层决策顺畅下达？怎样使基层员工的意见上传无阻？在新组建的团队中如何做到沟通和谐？在沟通过程中如何做到有效倾听？怎样进行具有说服力的演讲？在面对沉沉压力时如何通过有效沟通缓解压力？在遭遇突如其来的危机时，如何坦然面对媒体从容应对？在由于文化差异导致冲突时，如何应用跨文化沟通技巧化解矛盾？第一章沟通概论第1节沟通的定义沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。沟通是人和人之间进行信息传递的一个过程。沟通应该涵盖以下五个方面：想说的、实际说的、听到的、理解的、反馈的。

第2节沟通的基本类型一个完整的沟通过程包括以下六个环节（即：信息源、编码、渠道、接收者、解码、反馈）和一个干扰源（噪音）。噪音：能够对信息传递过程产生干扰的一切因素都称为噪音。常见的噪音源来自以下方面：价值观、伦理道德观、认知水平的差异会阻碍相互理解健康状态、情绪波动以及交流环境会对沟通产生显著影响身份地位的差异会导致心理落差和沟通距离编码与解码所采用的信息代码差异会直接影响理解与交流信息传递媒介的物理性障碍模棱两可的语言难以辨认的字迹不同的文化背景

第3节沟通的要素实现有效沟通七要素：信息发送者、听众、目的、信息、渠道、环境及反馈。信息发送者。信息源于发送者，信息是否可靠、沟通是否有效，与发送者的可信度密切相关。听众。为了确保有效沟通，了解你的听众及其需求是非常重要的。目的。信息发送者应该明确其信息传递的目的。信息。为了使信息顺畅地传递至观众并使其易于接受，策略性地组织信息模块是至关重要的。关于什么时候应该把重要内容放在开场白阶段，什么时候应该将重要内容置于结尾处，则需要仔细斟酌一番。渠道。沟通渠道通常指的是沟通媒介。环境。沟通总在一定的环境中发生的，任何形式的沟通都会受到各种环境因素的影响。沟通环境包括心理背景、物理背景、社会背景和文化背景。

沟通环境：心理背景。心理背景指的是沟通双方在沟通时的情绪和态度，如激动、兴奋、愤怒、热情、冷淡等。物理背景。物理背景指的是沟通发生的场所，如在家里、在办公室、在学校等。社会背景。社会背景指的是沟通双方的社会角色关系。文化背景。文化背景指的是沟通双方的社会角色关系，设计对沟通方式的渔区。反馈。反馈是指给信息发送者的提示，使其了解信息接收者是如何接收者是如何接收并理解信息的，从而使信息发送者根据需要进行调整。第4节沟通的方式

沟通方式的选择往往取决于两个方面的因素，即信息发送者对内容控制的程度以及听众参与的程度。

低听众参与程度高低内容控制程度高推销征询参与告知第5节沟通中的障碍源于发送者方面的障碍目的不明思路不明选择失误形式不当源于接收者方面的障碍过度加工知觉偏差心理障碍第6节有效沟通的策略沟通不仅是一门科学，更是一门艺术，因此，学习和掌握有效沟通的方法和技巧就显得格外重要。使用恰当的沟通节奏考虑接收者的观点和立场充分利用反馈机制以行动强化语言避免一味说教第二章管理沟通管理沟通的定义管理与沟通的关系管理沟通的作用影响管理沟通的主要因素有效管理沟通的策略第1节管理沟通的定义管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。第2节管理与沟通的关系管理职能被划分为以下四大类：计划、组织、领导、控制。四项管理职能中的涉及的沟通类型

计划组织领导控制阐明目标分担计划实施计划发布命令分配工作量安排职位授予职权培训激励绩效评估控制生产进度撰写进展报告管理者的沟通角色：当代管理学界著名大师亨利·明茨伯格从管理者扮演的角色入手，考察了各项管理工作。他认为，管理者扮演了10种类型的管理角色：挂名领袖；领导者联络员监听者传播者发言人企业家危机驾奴者资源配置者谈判者上述10种管理者角色可以分为三大类人际关系角色（包括挂名领袖、领导者、联络员）信息传播角色（包括监听者、传播者、发言人）决策制定角色（包括企业家、危机驾驭者、资源配置者和谈判者）

这些角色各有特色，但又密切关联。第3节：管理沟通的作用管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂第4节影响管理沟通的主要因素一、组织内部环境1、组织结构直线智能型组织。在这种组织中，存在着明确的正式沟通途径，所有的人都明了组织关系与职责。矩阵式组织。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统的命令原则。矩阵中的每个成员必须向两位上司（即职能部门的管理者和项目经理）汇报。2、组织文化

二、组织外部环境

外部环境最大的特点是具有不确定性，这种不确定性包括两个方面:复杂性多边性第5节有效管理沟通的策略重构组织结构营造新型的组织文化氛围健全完备高效的沟通网络提升管理沟通能力感同身受高瞻远瞩随机应变自我超越第三章组织沟通第1节组织沟通的含义及类型一、组织沟通的含义

组织沟通就是在组织结构下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力之间达到一种平衡。

二、组织沟通的类型

组织沟通一般分为两大类：内部沟通和外部沟通。根据不同的沟通路径、形式和载体，组织内部沟通分别包括纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。正式沟通和非正式沟通。面沟通和口头沟通。第2节纵向沟通一、纵向沟通

纵向沟通指的是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，包括下行沟通和上行沟通。在纵向沟通中，自上而下进行的下行沟通时主体，自下而上的上行沟通则是关键。二、下行沟通的主要形式

按沟通的载体进行分类，下行沟通主要有以下三种格式：书面形式面谈形式电子形式

三、下行沟通的障碍管理者的沟通风格与情境不一致。接收者沟通技能方面的差异。沟通各方心里活动的制约。不善倾听。草率评判。编码环节语意上的歧义。四、下行沟通的策略制定沟通计划精兵简政”，减少沟通环节。去繁从简”，减轻沟通任务。例外原则、排队原则、关键时间原则。引入授权。下行沟通的一个致命缺点是，具有单向性，自上而下，而授权为下行沟通带来了双向交流的可能性。言简意赅。启用反馈。多介质组合。头脑风暴式会议。减少抵触、怨恨的沟通五法则。提前掌握事实。了解当事人的想法。私下处罚员工。对事不对人。不要意气用事。

五、上行沟通的目的

上行沟通就是下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。上行沟通的目的主要包括：为员工提供参与管理的机会；减少员工因不能理解下达信息而造成的失误；营造民主式管理文化，提高组织的创新能力；缓解工作压力。有效地上行沟通与组织环境、组织氛围直接相关，在参与式管理和民主式管理的组织中通常会设置专门的上行沟通渠道，让高层能够听到来自底层的声音。

六、沟通的主要形式意见反馈系统。意见反馈是最常见的保障上行沟通的途径之一。员工座谈会。为确保座谈会的气氛轻松、愉快，与会者畅所欲言，要注意一下几点：最好在一种非正式的气氛上举行会议，因此，应选在工作时间之余，并辅以茶点、饮料。由一位能说会道、会活跃气氛的人员主持会议，以起到协调气氛的作用。尽管会议并不限制员工就何种问题发表意见，但仍有必要引导员工就某些话题展开讨论，以激励士气，并避免会议变成恶意的声讨会。巡视员工制度。

七、上行沟通的策略建立信任采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通。共同进餐。四处走动。深入工作现场。第3节横向沟通一、横向沟通的定义和作用横向沟通值得是沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层面上的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。横向沟通是为了增强部门间的合作，减少部门间的摩擦，最终实现组织的总体目标，这对组织的整体利益有着重要的作用。

横向沟通具有以下作用确保组织总目标的实现。基于劳动分工原理诞生的部门化便于组织提高劳动生产率，进行有效管理，但部门化势必导致员工在追求提高实际工作中的效率，力求完成本职工作的同时，忽略组织全局的整体利益。通过横向沟通增强对其他部门的了解，便于本部门从宏观层面上认识本职工作，并自觉协同其他相关部门进行操作，最终实现组织的总体目标。弥补纵向沟通的不足。

二、横向沟通的类型和形式部门管理者之间的横向沟通通常采用会议、备忘录、报告等沟通形式，其中会议室最经常采用的沟通形式。这种跨部门会议根据目的不同可分为决策性会议，咨询性会议和信息传递性会议。部门内员工的横向沟通，则更多的采用面谈、备忘录等形式。

三、横向沟通的障碍

归纳起来，横向沟通的障碍包括以下几个方面：

部门的本位主义和员工的短视倾向。“一叶障目”，对公司组织结构抱有偏见。性格冲突。猜疑、威胁和恐惧。

四、横向沟通的策略树立“内部顾客”的理念。倾听而不是叙述。换位思考。选择正确的沟通方式。对于决策性会议，与会的人数倾向于少而精，减少因人多导致的意见纷杂，以提高集中度。对于咨询性会议，如新概念会议，其目的就是集思广益，开展头脑风暴，因此，应该增加与会人数，协调与会人员的背景，以扩大覆盖面。设立沟通官员，制造直线权利压力。

第四节：组织中的沟通网络

组织中的沟通网络是组织内部成员之间交流信息的真实模式。组织中的沟通网络分为正式沟通网络和非正式沟通网络，正式沟通网络是通过组织正式结构或层次系统运行，并包含于纵向沟通与横向沟通之中的，非正式沟通网络则是通过正式系统以外的途径来运行的。

一、正式沟通网络及其特点

正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。正式沟通网络主要有以下四种形态。链式沟通网络。环式沟通网络。轮式沟通网络。全通道是沟通网络。图4—4四种沟通网络形态链式轮式环式全通道式四种沟通形态

二、非正式沟通网络及其特点

非正式沟通与正式沟通不同在于其沟通目的、对象、形式、时间及内容等都是未经计划或难以预料的。非正式沟通网络具有下列共同特点：不受管理层控制；被大多数员工视为可信的；信息传播迅速；关系到人们的切身利益。

非正式沟通不是根据组织结构、按组织规定程序进行的，其沟通途径繁多，且无固定形式。因此，非正式沟通网络也因其无规律性而被形象地比喻为“葡萄藤”。正是由于非正式沟通网络这一特点，因此，它能够及时、快捷地获得一般正式沟通渠道难以提供的“小道消息”。三、组织中的外部沟通

组织中的外部沟通构成了组织有机的外部社会关系（见下图），它与组织内部沟通紧密相连。与上下游企业的沟通与顾客的沟通与股东的沟通与社区的沟通与媒体的沟通媒体组织供应商股东顾客经销商社区图

组织中的外部沟通组织中的外部沟通第四章群体、团队沟通第1节：群体与团队的区别团队不仅是一群人，而且是一群具有共同目标的人，他们为了完成某项特定任务，需要共同承担领导职能，并互相协作。总之，群体成员往往有各自的目标，只是比较被动的接受任务，而且对组织并不具有强烈的归属感。

第3节：团队沟通一、团队沟通的定义团队沟通是指两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。团队是一种有效地组织形式，传统的组织模式效率低下，而且对快速变化的市场缺乏敏感。以团队为单位的运作形式十分精干，灵活机动，适应能力强，反应及应变能力强，员工参与度高的管理团队或自主式管理的团队已经开始取代传统的层级组织。

二、团队的类型及特征

组织中最常见的团队工作方式有两大类，项目团队和工作团队，它们又可细分为以完成各种任务为目的的工作小组。项目团队。顾名思义，项目团队是为了完成一些特点的项目、产品或服务而产生的。通常，项目团队可分为三种：开发型、解决问题型和功能型。工作团队。提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程的一群人所组成的团队。第五章会议的沟通第1节会议的目的与类型

会议沟通是群体或组织中相互交流意见的一种形式，是一种常见的群体活动。

一、会议的目的

会议的目的大致可以包括：交流信息给予指导决问题做出决策

二、会议的类型谈判。目的是为了解决双方在利益上的冲突，常采取双向互动式的讨论方法，力求达成一致的意见。通知。解决问题。这类会议的目的在于利用团队的创造力来解决问题。决策。其目的是为了在不同方案中权衡利弊，做出抉择。交流。这类会议的目的在于集思广益，常采取“头脑风暴式”讨论法，即安排5～7人。第2节会议的组织

会议开得成功与否取决于会议的组织，因此，为了使会议有成就，必须做好以下三个阶段的工作：

会前准备会议进程的控制会后工作一、会前准备

明确会议的必要性确定会议的目标拟定会议议程准备会议文件分发预阅资料确定会议主持人确定与会人员预定会议场所补充最新信息

二、会议进程的控制

会议能否顺利进行，很大程度上有赖于主持人对会议的节奏和方向的把握。具体来说，控制会议进程，大致可以按以下步骤进行：宣布会议的主题和目的。根据会议议程顺序提出每个议题，然后征求有关于会者的意见。给每个人表述自己意见的机会。控制讨论进程。如果会上出现各种不同的见解，主持人应该根据自己的理解将各种观点加以概括。遵守预定的时间，不要拖延。在每个问题讨论结束后加以概括，以便达成共识或做出决策。在会议结束时，对已取得的结果进行概括。部分问题如确有必要作进一步讨论，可以再安排下一次会议。确定下次会议的议题和时间。

三、会后工作为了贯彻会议精神，执行会议决议，可将会议记录或会议简报下发至与会及其他有关人员。根据会议精神，对执行工作进行监督和检查。第3节会议议程一、会议议程的设计原则明确议题。会议议程应该明确需要讨论的议题以及这些议题的顺序。确定主次注重实效适时调整提供背景资料

二、会议议程的设计步骤突出问题，即根据实际情况列出重要的问题。提出新议题，即通过预期目前发展和与会议成员的联系，提出管理活动或工作中的新议题。选择重要议题分清主次顺序确定时间表明顺序结束议程

第4节会议记录一、会议记录的内容

正式会议记录应该包括下列基本要素：

会议名称；日期；起止时间；地点；主办者；出席人员；缺席人员；会议主席致开幕词并宣布会议议程；会议过程；会议决议；下次会议的时间及地点。

第5节会议中的角色一、主持人

会议主持人的作用包括三个方面：引导激励控制

其主要职责包括：会前。明确会议的目的、起草议程、决定参加会议的人员、会议举行的时间和地点以及准备分发的材料。会议期间。营造合适氛围、宣布会议开始、控制会议进程、鼓励与会者发言、作出决策、确认行动和职责以及宣布会议结束。会后。重新检查会议记录、评估会议成果以及使所有成员都明确会议结果。

二、其他与会者

参加会议的成员都有责任使会议取得成功。对于所有的成员来说，明确会议目的、议程以及自己与其他人在这次会议中的角色，是很重要的。会前会议期间会后三、会议秘书

会前会议期间会后

第7节有效会议的组织

一、会议效果的影响因素

会议目的不明确。会议持续太久。简单问题复杂化。发言者过于健康。

二、组织有效会议的策略

不搞形式主义明确会议的目的和目标提前分发会议备忘录选择合适的与会者控制好会议进程分发会议简报第六章危机沟通

企业危机的类型

经济方面信息方面物质因素方面人力资源方面声誉方面行为方面自然灾害方面

劳动力缺乏，市场动荡，股价大幅下跌，主营业务收入下降商业机密泄露，信息错误，电脑记录出错，主要客户、供应商等信息损失主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏，工厂停产管理层成员辞职，关键技术人员人才流失，旷工，消极怠工，故意破坏，工伤事故诽谤，谣言，管理层丑闻，公司声誉受损，企业标志受损产品伤人事件，绑架人质，恐怖事件，工作场所暴力地震，火灾，洪水，台风，飓风第1节危机的特征突发性破坏性不可预见性紧迫性信息不充分资源严重缺乏挑战性。每一个危机事件都是独一无二的，也就是说，你无法完全参照从他人或先前的危机中总结出的具体经验教训来处理新的危机。情绪失控舆论关注危机的共性

第2节危机形成和发展的四个阶段

危机爆发前。这是在危机发生之前的有所感应的阶段。事实上，所有的危机在真正降临之前，都会发出一系列的预警信号。危机爆发初。这是指危机开始造成可感知的损失阶段。在危机爆发时，危机的征兆不断显现。危机爆发中。在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续的无可挽回的损害，危机的九大特征表现的尤为突出。危机爆发后。这个阶段不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所导致的后遗症，包括对企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响等。第3节危机沟通的类型危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。危机沟通不仅涉及组织内部沟通（包括管理者和员工之间的沟通），而且涉及组织外部沟通（包括媒体、政府部门、社区、公众等方方面面的沟通）。

一、危机前的沟通

危机前的沟通大致包括两方面的内容，即危机调查和危机预测。危机调查。开展危机调查就是通过民意测验、问卷调查、形象调研及交叉审计等方法，与组织内部和外部进行广泛的沟通，以了解企业的处境和现状。

（1）组织内部

存在什么主要问题？问题能否得以解决？假如解决不了，是否会成为危机的隐患？一旦危机发生，公司是否具有处理危机的能力？

（2）组织外部媒体会如何报道？会基于事实介绍，还是会进行大肆炒作？政府部门会干预吗？会如何干预？造成的结果会怎样？危机预测

二、危机初至危机中的沟通

危机初至危机中的沟通是指危机开始初期及危机发展过程中的沟通。在危机发生前制定危机的沟通目标和计划固然重要，但他毕竟是建立在假设、预测的基础上的。危机爆发时的实际情况与事先的假设情形往往存在一定的差异，因此，在危机爆发初期及危机发展过程中要及时启动危机应预案，并根据实际情况对危机处理预案做适当修正。控制局势界定问题。应该在周密调查的基础上，对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的主要原因是什么？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些,他们可能希望通过什么方式予以解决？在弄清楚这些问题的基础上明确沟通目的，制定沟通方案。收集信息设立应急中心及时沟通

三、危机后的沟通

危机后的沟通是指在危机发生后所进行的沟通。危机过后并不意味着沟通结束，实际上，大量的沟通工作才刚刚开始。组织及其管理者在这个阶段的沟通努力应包括：与受危机影响的各方面进行沟通。保持运营状态。制定计划以避免危机重来。

第4节危机沟通中的障碍缺乏危机沟通意识。在危机爆发前，认为危机不会降临到自己头上，一旦危机发生，就措手不及，不知该与谁沟通，如何沟通。封闭式组织文化。一旦危机发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散；组织外部则谣言四起，各种压力纷至沓来，是事态进一步恶化。缺乏预警系统。不善倾听。处于生产第一线的员工或主管往往是最初的危机感应者。然而，当他们将自己的担忧和意见向上反映时，上层管理者却不以为然，近年来频频发生的煤矿矿难就是最好的例证。提供虚假信息。缺乏应变能力。许多危机处理失败的例子揭示了公司管理者的一个普遍的致命弱点：缺乏应变能力。第5节危机沟通的策略加强培训建立危机预警系统诚信至上。面对危机更应该以诚信为本，唯有如此，才能克服困难，化危机为转机。创建开放式组织文化。第6节危机管理者的基本素质一个合格的危机管理者必须具备如下素质：具有强烈的危机意识，能够敏锐的洞察危机的发展；能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；口齿清楚，口才良好，善于沟通和倾听；在公司中拥有权威；富有同情心，善于运用非语言与人交流；在外界的压力下能保持冷静；精力充沛，能够在长时间连续工作；拥有危机沟通的知识和技能。第7节与媒体进行危机沟通的技巧

作为企业的管理者，特别是作为危机应急中心的负责人，身处危急关头要临危不乱，处变不惊，坦然而真诚的面对媒体，善于将准确的信息传递个公众。如何做到这一点呢？建议管理者从以下八个方面来把握与媒体进行危机沟通的技巧：判定沟通政策。企业在对外沟通策划中应制定一名发言人，这样可以确保统一对外沟通的口径，准确发布信息，从而避免未经训练的其他人员在面对媒体时心口开河、镜前失言。做好充分准备。与新闻界保持良好关系。要以坦诚的态度面对记者。正确应答。为了保持与媒体的有效沟通应做到以下几点：回答问题要简洁明了，避免跑题。在回答问题时，尽量引用客观事实和具体数据，以增强说服力。在回答记者提问时，尽量有意识的把话题朝着有利于正面介绍企业的方向引导。切忌重复记者所说的不适当的话，以避免被人断章取义，恶意中伤。把握时机。出言谨慎。口若悬河，信马由缰，都是面对媒体之大忌。在媒体面前，如果说错了话，就是真正的覆水难收！掌握主动。面对媒体，你应该努力掌握主动权，避免被问题牵着鼻子走。注意非语言沟通。第七章面谈

第1节面谈与自发性交谈的差异面谈是指组织中有目的、有计划的通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。简而言之，面谈就是“有计划的交谈”。面谈时发生在搜集信息者（面谈者）与提供信息者（面谈对象）之间的直接沟通行为，是人们（通常是两个人，有时是更多人）为了某些特定目的而相互搜集、交流信息的一种行为。

面谈与自发性交谈的差异自发性交谈面谈无目的的自发的欢迎无关信息非正式的不受场所限制的礼貌的寒暄不讲究技巧性有目的的有计划的排除无关信息正式的受场所限制的具有面谈的特征讲究技巧性第2节面谈的目标面谈大致包括五个基本目标:传递信息（任命+绩效评估）寻求观念和行为改变（劝告、训导、绩效评估）做出决策（招聘面试）解决问题（绩效评估、纠正）探索新信息（名义测验、调查研究、咨询）第3节面谈的准备面谈的目的：你究竟希望实现什么？你需要寻求信息还是传递信息？你需要的是什么样的信息？你面谈寻求观念或行为改变吗？需要解决的问题的性质是什么？如果无法说服对方，有无让你满意的退路？

面谈的对象你需要尽可能地了解你将与谁面谈，分析一下你的这位面谈对象。他的职位是什么？他与你是上下级关系，还是平级关系？他是否对你心存偏见？他的个人情况和家庭情况如何？他对你面谈的可能反映是什么？他参与面谈的能力如何？

面谈的地点和时间面谈在一天的什么时间进行？面谈前是否应该给自己和对方留出足够的准备时间？面谈前后可能发生的事情是什么？面谈在办公室还是在健身房进行？面谈的场所是否会受到干扰？

面谈的内容

面谈的主题是什么？需要向对方介绍事情的全貌，还是只许略作提示？是否需要通报最新情况？需要提出的问题有哪些？对方可能提及的问题有哪些？你对面谈内容的控制程度如何？面谈的方式你需要把握恰当的语言和非语言表达方式。你的穿着打扮、言行举止想给对方留下什么印象？你应如何注意措辞？你将营造一个什么样的面谈氛围？是以转弯抹角好的方式开始，还是开门见山、直奔主题？你应如何注意倾听和反馈？你对提问的顺序是如何考虑的？第4节面谈的过程

营造氛围阐明目的交流信息结束面谈第5节面谈的种类招聘面试绩效反馈面谈获取信息的面谈传递信息的面谈解决问题的面谈第6节绩效反馈面谈绩效反馈面谈的准备：确定面谈者收集与分析信息拟定绩效反馈面谈提纲选择面谈的时间、地点并通知面谈对象。绩效反馈面谈的程序面谈开场白面谈对象自我评估对面谈对象进行评估交换意见深入讨论达成共识确认绩效评估结果面谈结束绩效反馈面谈的原则认真倾听，真诚友好先肯定成绩，在指出缺点实事求是，客观评估关注员工的工作绩效把握面谈的局面第7节招聘测试招聘面试的基本程序:工作分析明确目的遴选适合担任招聘岗位工作的应聘者向应聘者说明招聘岗位工作的职责树立良好的企业形象拟定面试问题确定评价标准组成面试小组并实施面试招聘面试者须知为了提高面试的效果，面试者应遵循以下原则：关注主要问题不要轻易下结论对应聘者一视同仁尊重应聘者注意营造宽松的面试氛围，避免让应聘者过于紧张。注重非语言信息应聘者须知准备面试问题注意倾听，认真作答留下良好的第一印象回避不必要的提问注意非言语行为的作用第8节面谈者的技巧了解听众阐明目的营造氛围恰当提问适时记录第9节面谈对象的技巧明确目的提供见解安排时间积极反馈第八章人际冲突处理第1节冲突的类型

一、内心的冲突

当个体的行为导致产生与众不同的（包括积极地或消极的）结果，或个体的行为与所产生的结果互不相容时，就导致了目标冲突。内心的冲突主要有两种：目标冲突认识冲突

二、人际冲突

一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经理挫折的情形。人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。三、小组冲突

小组冲突值得是小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的工作效率。

四、组织内冲突组织内冲突主要分为两种：

纵向冲突。纵向冲突指的是组织内不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为他们认为上司控制太多而侵犯了自己的工作主动权。横向冲突。横向冲突指的是组织内相同级别的部门之间的冲突，产生这种冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益而不顾及其他部门利益的本位主义。五、组织与外部的冲突第2节人际冲突产生的原因

人际冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题存在着不同的看法。另外，人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会因触犯他人的利益而产生冲突。最近关于管理者的一项调查表明，工作中产生的冲突主要有：误解、个性差异、观念差异、工作方式与方法的差异、缺乏合作精神、工作中的失败、追求目标的差异、工作职责方面的问题，以及没有很好的执行有关规章制度。工作场所个体个体成长经历对话语的理解对情感的反应对某些人的偏见成长经历对话语的理解对情感的反应对某些人的偏见观念差异的因素第3节人际冲突的过程潜在冲突潜在冲突是指在组织和个体关系多处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突。感知冲突感觉冲突公开冲突冲突结果人际冲突的过程潜在冲突感知冲突感觉冲突公开冲突冲突结果减少合作增加合作积极作用消极影响促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决提高员工在组织事务处理中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨影响员工的身心健康导致员工不能参与某些重要问题的研究与处理造成组织内部的不满与不信任使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作阻碍组织目标的实现冲突的双重影响第4节人际冲突的处理方式个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式，即：回避、对抗、妥协、迎合及合作。回避对抗妥协迎合合作

人际冲突的处理方式不自信合作不合作·迎合·回避·妥协·合作·对抗自信第5节人际冲突中的沟通策略一、沟通策略

不同的人际冲突处理方式会使冲突或者激化，或者减弱，或者维持现状，或者得以避免。个体冲突处理的目的、方法以及组织对待冲突的价值观决定了采取何种冲突处理策略。

二、工作中冲突的避免与处理工作中冲突的避免。工作中冲突的处理。如果某种冲突不可避免的发生了，就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。工作中冲突的避免承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异。对他人和自己都要诚实。抽出足够的时间和精力与常跟你打交道的人多进行一项交流，更好的了解他们的价值观及信仰等。不要以为你总是对的，他人一定错了。不要对不同意你的看法的人心存敌意。学会倾听。为下属发表看法和意见提供适当的渠道。善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训。学会换位思考。

缺乏换位思考的说法：你怎么总是迟到？这个星期你已经第三次迟到了！注重换位思考的说法：最近是否遇到了什么麻烦？都能跟我说说嘛？第九章自我沟通第1节自我沟通的定义

自我沟通即信息发送者和信息接收者为同一行为主体，自行发出信息，自行传递并自我接收和理解的过程。

第2节自我沟通与人际沟通的差异主客体差异。目的差异。人际沟通的目的在于与他人达成共识，而自我沟通的目的在于说服自己。

第3节自我沟通的主要障碍缺乏自我认知人生没有目标疏于理性思考

第4节自我沟通的策略自我认知自我暗示自我激励自我调适自我超越第十章倾听第1节倾听的特征和类型一