趋势科技的策略与未来走向

趋势科技的策略与未来走向

在病毒和软件领域，张明正的名字可以说是陌生人不知道的。他的创业故事,至今广为流传。1988年,张明正和夫人陈怡蓁白手起家,在美国创建了趋势科技,专门从事防病毒业务。10多年后,趋势科技先后在日本东京和美国纳斯达克挂牌上市,在30个国家和地区设有分公司,拥有员工近3000名,公司市值超过100亿美元,成为亚洲市场价值最高的软件公司。成功的原因是什么？在张明正看来开启新时代的研究:状态、创新与未来有人曾说“错误的决策比贪污更可怕”。高科技的商业经营领域就是这样。上世纪90年代,当趋势科技的竞争对手如日中天,不遗余力地打击趋势时;当趋势的团队战役失利,流失客户时,张明正总是镇定地稳住阵脚,告诉趋势人:“我们的策略会成功,只要我们在执行上少犯错,一心一意,像打太极拳般一招接一招绵绵不断,稳稳地发出,他们一定会露出破绽,届时我们必将一击成功。”在瞬息万变的高科技界,一个错误的策略,足以危及公司的生死存亡。英特尔差点因为不承认Pentium处理器的浮点运算问题而造成公司危机;微软只因互联网策略的延误,如今气喘吁吁地追赶雅虎;网威更因贸然进攻客户端(Client)软件的策略而一败涂地。十多年来,趋势在经营管理、用人政策、宣传广告……各方面都犯过很多大错,但是在最主要的策略方向上,张明正一直把持谨慎,很幸运地,不曾因为重大的策略缺失造成无可弥补的损失。张明正与其夫人在1992年订出的“FAME”主轴策略,沿用至今不曾出错,虽然中间经历过种种考验与挑战,也曾有过摇摆不定的时候,但如今看来却似乎愈挫愈勇,历久弥新。据说,为了筹备1992年在台北圆山饭店举行的第一届趋势国际会议,张明正与太太在洛杉矶忙翻了天:筹划大纲、制定主题,安排来自世界各地与会人员的住宿、三餐、余兴节目等上百种琐事。在这之外,最重要的是张明正的演说内容“趋势科技的策略与未来走向”。身为总裁,他的宣言关系公司命脉,如果不够强劲有力,很难激发士气,带领当时50多位同仁、海外分公司以及33国经销商向前冲刺。虽然张明正满腹策略,但问题是如何简单扼要地宣示,让大家都记得住,知易行也易呢?“所谓策略,就是要有取舍,要能专注于某些部分,牺牲某些部分,如果什么都做,那就不是策略了。”张明正对夫人说着,他的思考是跳跃式的,创见不断冒出,“还是专注在防毒市场吧!这是真正成长当中的市场,其他如传输软件、数据保密等等,都非我们所长,何况我们资源有限。”张明正相当清楚趋势的实力所在,“另外我们也应该专注在大客户身上,多争取业界著名的企业用户,才能建立趋势的知名度与信赖感,更何况公司企业才是财源所在。”就这样,趋势许多重大决策,就在张明正夫妇的即兴讨论中产生,尔后再正式规划成形。两个月后在圆山举行的国际会议中,张明正开宗明义地揭示“专注(Focus)、联盟(Alliance)、大客户(Majoraccount)、专家(Expert),为趋势科技的主轴策略,以每个英文字开头的字母组成了“FAME”(名声),与当时一部新潮且颇有卖座的电影同名。这可是张明正与太太陈怡蓁想破脑袋终于拼凑出来的,既符合趋势公司年轻新潮的文化,又便于记忆,容易解说。张明正说:“一个策略要能够推行有成,除了要简洁、有力,也要能深入人心,易懂易记,否则大家听过就算了,也是枉然。”这样的专注策略可以说是有远见的。当趋势的竞争对手不断扩充产品线的同时,趋势却独沽一味,专心往产品垂直整合的路线发展,把所有平台上的防毒软件发展到极致,更进一步完全整合,提供中央控管的功能,以利企业环境的全方位防毒。然而专注于防毒,固然攻势犀利,但是如果独力做戏,势单力薄,在弱肉强食的软件业界,很难持续成长。1990年是趋势科技存亡关键之年。PC-cillin虽然已经崭露头角,在台湾地区、新加坡、马来西亚等地都是防毒的领导品牌,然而在美国却陷入苦战。当时防毒软件百家争鸣,全世界竟然出现了将近300家竞争对手。PC-cillin虽然抢得先机,可惜在美国未能及时建立技术服务部门,当客户有问题时,无法立刻提供服务,程序有错时,也因为工程师人在台湾,自然以解决台湾客户的问题为优先,而延误了在美国的商机。在业务战场上征战多年,张明正早就深谙策略联盟、借力使力的重要。“惟有策略联盟了。找一家大厂当靠山,让他们负责行销与售后服务,我们提供产品与第二线的技术支持。”策略方向一旦定案,张明正开始收集资料,四处探询,寻找最佳联盟伙伴。正所谓“穷则变,变则通”,先前有过与彩虹科技ODM合作成功的经验,也为他壮胆不少。日思夜想中,一条不怎么显著的业界新闻,引起他的注意:芯片大厂英特尔买下纽约一家服务器工具软件公司LanSystem。这似乎意味着英特尔有意投资服务器端的软件市场。经过张明正坚持不懈的努力,趋势与英特尔终于达成了策略联盟,并且持续了七年之久,形成相当成功的双赢合作模式。双方约定:“英特尔拥有全球行销权、LanProtect(后来改名为LandeskVirusProtect)的品牌所有权,负责第一线技术服务,最初两年英特尔每季支付营业额17%的专利费,之后再随营业额成长而渐次调低。趋势则保证产品开发与病毒码即时更新,负责亚洲地区的行销,并保有知识产权。”这也就是说,虽然挂着英特尔品牌,但是软件内皆须注明“趋势拥有知识产权”(CopyrightedbyTrendMicro)。这是趋势ODM策略最起码的要求,并坚定地坚持这一原则,后来证明这种坚持有绝对正面的作用。许多欧美企业用户都是因此得知有“TrendMicro”这家防毒公司运用保龄球理论作为行销策略的依据是张明正最擅长的一招。打对第一支瓶子,其他瓶子就会随之应声而倒,因此瞄准首先攻击的瓶子特别重要。当趋势在美国、日本及中国台湾地区逐渐累积一些企业用户时,趋势开始研究客户的特性与共通性。张明正发现金融界的潜在客户不少,或许是因为他们特别需要保障数据的安全性吧。早在PC-cillin刚在美国上市时,纽约的美国联邦储备银行(FederalReserveBank)就采用了趋势的企业防毒方案。几年来为了服侍这位超级大客户,趋势战战兢兢,不敢稍有疏忽。虽然吃了不少苦头,但是也累积了不少应付银行客户的经验,了解他们对电脑防毒的需求。另一场保龄球就是瞄准IT业界的瓶子,攻下电脑硬件大厂之后,再向相关业界的主板厂商、显视器厂商、增值系统整合业者、软件业者进攻。几年来,趋势运用这套策略,先获得业界龙头的采用,与之密切合作,再逐一拜访其他同行企业,获得不错的成绩。这种锁定全球大企业为主要客户群的策略,自然也影响了趋势产品发展的走向。为了满足跨国企业的多平台混用网络环境,趋势科技不断发展适用于各操作平台的防毒软件,更进一步整合为中央控管。1999年更因为企业无法分配专责的防毒网管人员,却苦于防毒工作的千头万绪,趋势再次领导创新,开发出eDoctor——防毒委外服务的产品。目前在美国、日本、台湾地区、英国都已获得不错的回响。大客户策略引导趋势走向产品垂直整合的方向,也使趋势在资源集中运用之下,利润快速成长。尽管存在许多基于创业的风险，但创始人经常受到公司成长的四种陷阱的影响创业初期:缺乏核心团队可以说,创业是每个有抱负的人的理想。但是有许多因素会困扰着他们。作为创业者,张明正经常在自我批判,深怕蹈入成功所设下的陷阱。他在《哈佛商业评论》的论文中,深入讨论了阻碍创业者成长,将公司制度化、规模化的四大陷阱。首先,对创业伙伴的忠诚(LoyaltytoComrades)。他认为,在创业期胼手胝足一起奋斗的团队向心力强、忠诚度高,是公司初期成功的关键功臣,但当公司日渐成长,环境改变,有时就会出现创业团队不能配合的问题,领导者却常为了对伙伴们的忠诚而盲目信任。这样有时危及公司成长,有时阻碍新秀出头,于是公司难以创大格局。其次,任务优先化(TaskOriented)。创业的主管常专注于手上的任务,他们事必躬亲,尤其是负责产品开发、营运和财务的人,一心一意完成眼前任务,他们是执行力的急先锋,是带动公司前进的火车头,但是他们往往因为太过专注于眼前任务,而无法拉长视线看到长期策略的重要,忽略了制度运作的必要,不知不觉中反而把公司带向一个杂乱无章的险境当中。第三,一味专心(SingleMindedness)。创业初期如激光般的专注解决某个问题,创造具有独特性、排他性的产品与服务往往是成功的关键,但当公司成长、客户的要求增多时,如果创业者仍然执迷最初的专注,不肯聆听客户或基层员工的反映,往往会因此错失成长的良机。第四,封闭的工作环境(WorkinginIsolation)。开发产品的创业初期专心一意,不理外务,那是一种隐含着机密性的喜悦,但是一旦到了产品销售的阶段,就不能再身处封闭环境,一定得把注意力从公司内部转移到公司外部,许多创业者却沉迷内务而忘了外在环境的重要性。领导与管理者:管理是“三对一呼”的策略领导不等于管理张明正最欣赏的两句名言,一句是比尔·盖兹所说的“18个月后公司会怎样,谁也不知道。”另一句名言则是英特尔董事长安迪·格罗夫(AndyGrove)所说的“惟偏执狂能生存”。在他看来,这两句名言说出了两个方面的问题:一方面是任何公司都面临18个月后可能破产的危机。因此不论如何强大的公司,都不能安于现状,必须随时机警地留意公司内部和外部大环境的变化。细心观察产业界中那些自大的、维持不变的、独断的恐龙之所以一夕倒下的原因。另一方面,高科技产业市场变化快速,如何保持竞争力创造高成长,企业领导人必须是Paranoid(偏执狂),随时警觉,随时准备改变。但是领导(Leadership)和管理(Management)有着天壤之别。领导是以“需求”的方式统领人事,管理是以“做事”的方式统领人事;所以领导者是“做对的事”(Dorightthings),管理者则是“把事做对”(Dothingsright)。以战争攻城打比方,领导者若要攻下一座城堡,他要做的是下令攻城,居后方稳固军心,并对各项献策做出决定;而管理者则是分析谋略,如何有效率地攻下这座城堡,需要或可用什么方法,如果发生种种的意外状况又应该如何应对,进而下达有效执行的命令。我认为“领导”应具备下列特质:一是领导能够登高一呼。创业者经营企业就是站在领导的角色,看准市场,做好决定之后,就下达朝目标前进的命令。因此,集中产品策略和持续拓展经营一直是趋势科技创业以来的经营路线。全球软件巨擘微软成功的原因有许多,但其首席财务官(CFO)科纳斯(JohnConnors)在接受采访时特地指出,“MicrosoftPersistent”是成功关键。微软出新产品时,其1.0版可能臭虫(bug)既多,产品也是失败的,但它继续研发、改善,并推出2.0版,结果可能仍不叫好,市场依旧打不开,它还是坚持继续研发改善,推出3.0版,终于成功攻下市场,叫好卖座,这就是持续拓展经营的最佳示范。因此我们可以预见微软的X-box也将遵循此“MicrosoftPersistent”的模式,终将竞争对手击败,站上市场的顶端。因此,“领导”必须预见市场,登高一呼,然后集中产品策略,进而持续拓展经营,这也是趋势科技自创业以来登上世界舞台的经营法门。二是领导是不断沟通。身为领导人,最重要的任务之一是沟通。要无数次地与直属的经理人沟通,确定领导人的信息和公司的期望,可以有效地传达到每一层级的管理和基层人员,包括最接近客户的市场业务人员和技术支持人员,这是最具挑战性的任务。因此一个具有沟通能力的人,是有着难得特质的好人才。三是领导是充分授权。“管理”是用“命令”的方式,赏罚分明地治理公司。但“领导”是用“授权”的方式,让经理人甚至员工觉得被充分授权,而对工作产生热情,积极,进而能够充分发挥自我潜力,企业整体即能够产生良性循环。如何管理一个国际团队？张明正认为，王国不是“管理”，而是“领导”。此外，现代公司的合同必须做一些事情“绩效管理”张明正认为,现代CEO的工作主要有三项:其一,找到一个能够在特定的商机之下实现致胜策略、看得到机会的人才;其二,找到对的、好的人才加入团队;其三,建立一些衡量业绩的工具、方式、交叉审核等等。比如趋势科技利用PDP(PerformanceDevelopmentProcess,工作发展计划)、PRP(PerformanceReviewProcess,业绩表现规划),让每位员工知道自己努力的方向。通常只要目标建立得清楚,聪明的、有潜力的人就能够在对的环境,利用对的工具,被激励并开发出自己的潜在能力,毋需告诉他们如何去做,就能够自己发挥。此外,张明正还指出,领导者的个性也会影响企业的发展,是什么样的人,就会创