管理会计-经典五个大篇章课件

主要内容：第一篇导论第二篇成本基础知识与应用第三篇管理决策系统第四篇计划与控制第五篇管理会计专题主要内容：第一篇导论1第一篇导论第一篇导论2本课程结构图第一篇导论第一章管理会计的基本框架第二章管理会计的发展第二篇成本基础知识与应用第三章基础成本术语与概念第四章成本性态分析与变动成本计算第五章本—量—利分析第三篇管理决策系统第六章决策概述第七章短期经营决策第八章长期投资决策第四篇计划与控制第九章预算控制第十章标准成本系统第十一章责任会计与部门业绩评价第五篇管理会计专题第十二章作业成本计算与作业成本管理第十三章战略管理与战略管理会计第十四章全面质量管理与质量成本控制第十五章BSC与激励机制第十六章存货控制与JIT第十七章国际管理会计第十八章环境成本管理本课程结构图第一篇导论第二篇成本基础知识与应用第三篇管3第一章管理会计的基本框架

本章学习目标1、 了解企业管理的流程和管理会计在其中的作用。2、 掌握管理会计的含义与特点3、 了解管理会计的信息质量特征4、 了解管理会计师在组织结构中的作用。5、 了解管理会计的基本职业道德要求。第一章管理会计的基本框架

本章学习目标41.1管理会计与企业管理1.1.1企业管理的流程1、确定组织的目标，2、收集可能的备选方案，3、收集与备选方案有关的信息，4、在不同的备选方案之间进行选择，并选定方案5、实施选定的方案，6、归集实际结果，并与所确定的目标进行对比，7、针对实际与目标的差异，调整行动或修正方案。1.1管理会计与企业管理1.1.1企业管理的流程5计划和控制职能计划：，管理者需要在预测未来的基础上，设定目标，收集备选方案和相关信息，并最终选择方案。控制指的是对经营活动进行监督，以确保其朝着既定的方向发展的过程。计划，包括了战略计划(strategicplanning)和经营计划(operationalplanning)。前者涉及确立企业的长远目标，并为实现这些目标而制订的计划。而后者则涉及为日常作业设立目标。管理会计在计划和控制中起着重要作用计划和控制职能计划：，管理者需要在预测未来的基础上，设定目标61.1管理会计与企业管理1.1.2管理会计的含义管理会计(managerialaccounting)，指的“向管理当局提供用于企业内部计划、评价、控制以及确保企业资源的合理使用和经管责任的履行所需财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递的过程。”1.1管理会计与企业管理1.1.2管理会计的含义7管理会计的特征１、为企业内部管理服务。２、不需要接受公认会计准则的约束，没有强制性编制要求。3、以面向未来的信息为主。4、不拘泥于精确性的信息。５、强调信息的相关性和灵活性。６、强调分部信息。管理会计的特征１、为企业内部管理服务。81.1管理会计与企业管理1．1．3管理会计在计划和控制中的作用1、 为决策提供指导，并制订计划。2、 帮助控制经营活动。3、 计量业绩和激励。1.1管理会计与企业管理1．1．3管理会计在计划和控制中9管理流程与管理会计管理流程与管理会计101.1管理会计与企业管理1．1．4管理会计的信息质量特征1、相关性2、及时性3、准确性4、简明性1.1管理会计与企业管理1．1．4管理会计的信息质量特11编制管理会计信息的考虑因素１、定量信息和定性信息的结合。２、根据服务目的的不同而有所差异3、不偏不倚。4、考虑成本-效益编制管理会计信息的考虑因素１、定量信息和定性信息的结合。121．2管理会计职业与职业道德1．2．1管理会计师在组织结构中的作用两种岗位：生产部门(lineposition)和服务部门(staffposition)。生产部门的工作与实现企业的根本目标存在着直接联系，服务部门的工作在于为业务部门或其他部门提供支持和帮助，与企业的根本目标之间存在的联系是间接的。管理会计师属于服务部门。1．2管理会计职业与职业道德1．2．1管理会计师在13财务职能部门的组织结构财务职能部门的组织结构141．2．2管理会计职业管理会计师必须拥有会计和管理方面的相应知识，并且具备良好技能，包括认知能力和行为技能。认知技能又可分为专业能力、分析和设计能力，以及理解能力。行为技能又分为个人技能、人际关系能力和组织关系能力1．2．2管理会计职业管理会计师必须拥有会计和管理方面的151．2．3管理会计职业道德１、 技能。２、 保密。３、 正直。４、 客观。1．2．3管理会计职业道德１、 技能。16第二章管理会计的发展本章学习目标：

１、 了解管理会计形成与发展的大致历程。

２、 掌握当前经营环境的主要变革和企业管理的创新之处。

３、 了解当代管理会计的新发展。

４、 掌握权变理论的基本含义。

第二章管理会计的发展本章学习目标：

１、 了解管理会计形171．1管理会计的形成与发展1．1．1传统管理会计的产生与发展标准成本会计阶段（19世纪初期到20世纪40年代）。代表为：包括标准成本（standardcost）、预算控制(budgetarycontrol)和差异分析(varianceanalysis)这三个方面的标准成本会计决策性管理会计阶段（20世纪四五十年代到20世纪80年代）全局性的以决策会计为主体，为全面提高企业生产经济效益服务的现代管理会计的建立。1．1管理会计的形成与发展1．1．1传统管理会计的产生181．1．2当代管理会计的新发展经营环境的变化与企业管理创新经营环境：竞争性市场、多变的顾客需求和生产技术的进步企业管理创新：持续改进、员工授权和总价值链分析1．1．2当代管理会计的新发展经营环境的变化与企业管理创新19传统管理会计的局限性侧重反映财务指标，不包括时间、质量和创新能力等信息。传更多考虑自身的效率，缺乏对外部和顾客信息的关注，对于变化的适应能力也不够。提供以直接人工为基础分配的成本信息，不适应高科技和自动化条件下的制造环境变化标准成本和差异分析方法无法适应缩短了的产品寿命周期的需要。注重经营决策，不重视对战略计划有用的信息。传统管理会计的局限性侧重反映财务指标，不包括时间、质量和创新20当代管理会计的新方法以作业为基础的方法：如作业成本计算法，作业管理，作业基础预算；服务于战略计划的方法：价值链分析，战略定位分析；与战略控制相适应的方法：以作业或战略为基础的责任会计、平衡计分卡；控制未来成本的方法：寿命周期成本计算法、目标成本计算法；与适时制相适应的方法：约束理论和产出会计；与全面质量管理相适应的方法：质量成本会计等。当代管理会计的新方法以作业为基础的方法：如作业成本计算法，作211．2影响管理会计发展的因素权变理论：不存在适应于一切环境一切组织的会计系统。会计系统的设计者必须充分认识到影响会计系统设计的特定环境因素。影响管理会计发展的主要权变因素有几类：环境因素、组织结构、技术、企业战略等。1．2影响管理会计发展的因素权变理论：不存在适应于一切环221．2影响管理会计发展的因素

信息技术变革与管理会计的发展。因此，会计方法的创新，源于经营环境的变化的需要，而信息技术的进步，才使这种需要转化为现实可能。创新管理会计方法所需要的各种外部数据、非财务数据的获取、加工和转化、存储和访问，可以低成本的方式取得1．2影响管理会计发展的因素信息技术变革与管理会计的发231．2影响管理会计发展的因素机构理论：企业的经营活动需要遵守两种法则。一种是技术法则，即企业日常应用技术和经营管理的法则，是又追求理想和效率的规则来主导的。另一种是机构法则，是企业向外部公众所表现出来的法则，由外部环境对企业的期望所主导。机构理论认为，无形的价值观和行为标准影响着企业的行为，企业总是采纳能够取悦外部环境的结构和流程，这已经成为企业行为准则的一部分。在这种思想指导下，企业将采纳社会所认同的各种创新管理会计方法，从而产生了趋同的结果。1．2影响管理会计发展的因素机构理论：企业的经营活动需要24第五篇管理会计专题第五篇管理会计专题25本课程结构图第一篇导论第一章管理会计的基本框架第二章管理会计的发展第二篇成本基础知识与应用第三章基础成本术语与概念第四章成本性态分析与变动成本计算第五章本—量—利分析第三篇管理决策系统第六章决策概述第七章短期经营决策第八章长期投资决策第四篇计划与控制第九章预算控制第十章标准成本系统第十一章责任会计与部门业绩评价第五篇管理会计专题第十二章作业成本计算与作业成本管理第十三章战略管理与战略管理会计第十四章全面质量管理与质量成本控制第十五章BSC与激励机制第十六章存货控制与JIT第十七章国际管理会计第十八章环境成本管理本课程结构图第一篇导论第二篇成本基础知识与应用第三篇管26第十二章

作业成本计算与作业成本管理第十二章

作业成本计算与作业成本管理27本章学习目标

解释作业成本计算法的基本原理；掌握作业成本计算系统的运作过程及其具体运用；描述作业成本计算法与传统成本计算法的联系与区别；应用作业成本信息实施作业成本管理。本章学习目标解释作业成本计算法的基本原理；2812.1作业成本计算

12.1.1作业成本计算系统1.作业成本计算系统的基本原理所谓作业成本计算法，是指通过对所有作业活动进行动态地追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用情况的方法。简单的作业成本模型如图12-1所示：表示成本计算和形成过程表示资源消耗过程资源作业成本对象资源动因作业成本动因12.1作业成本计算12.1.1作业成本计算系统资2912.1作业成本计算2.作业成本计算法的基本步骤（1）确认主要作业和作业中心作业:指一个组织为了实现某一目的而进行的耗费资源的工作，也是作业成本计算系统中的最小成本归集单元。作业根据服务的层次和范围可以分为单位作业、批别作业、产品作业和能量作业。12.1作业成本计算2.作业成本计算法的基本步骤3012.1作业成本计算（2）归集成本和成本动因的分析成本动因，是指解释发生成本的作业特性的计量指标，反映作业所耗用的成本或其它作业所消耗的作业量。成本动因的特征：隐蔽性、相关性、适用性和可计量性。设计者可以从三个不同类型的作业成本动因中进行选择：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。选择成本动因时，主要考虑四个方面的原则：相关性、成本效益、行为因素和实行作业成本系统的目标。12.1作业成本计算（2）归集成本和成本动因的分析3112.1作业成本计算典型的作业与成本动因之间的对应关系如表12-1所示：12.1作业成本计算典型的作业与成本动因之间的对应关系如3212.1作业成本计算（3）建立成本库一旦选定作业成本动因之后，就可将具有同质成本动因的相关成本归集起来，形成作业成本库。作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现形式，可以归集直接人工、直接材料、机器设备、管理费用等。一个作业成本库只能有一个成本动因与之相对应。12.1作业成本计算（3）建立成本库3312.1作业成本计算（4）建立作业成本计算模型作业成本计算有两种模型：两阶段模型和多阶段模型。两如图12-2所示：作业成本对象资源成本12.1作业成本计算（4）建立作业成本计算模型作业成本对3412.1作业成本计算多阶段模型如图12-3所示：作业1成本对象资源成本作业3作业212.1作业成本计算多阶段模型如图12-3所示：作业1成3512.1作业成本计算3.作业成本计算法例解

【例12-1】前述引导案例中的世锋公司由于面临市场竞争者的价格压力，决定根据自身的实际情况，由传统的成本计算方法改为作业成本计算法进行产品成本的计算，传统成本计算法下产品成本的有关资料见表12-2：12.1作业成本计算3.作业成本计算法例解3612.1作业成本计算

现改用作业成本计算法，依据不同的作业成本库对制造费用进行归集，并列示出其对应的成本动因，如表12-3所示。作业成本库

成本动因成本动因数

可追踪成本①分配率

甲耗用②乙耗用③合计⑤＝①÷④

④＝②＋③

机器耗用动力960000机器工时16000640008000012生产订单处理1080000生产订单次数9000450005400020机器调试准备750000机器调试次数12000380005000015材料处理825000批数2000050002500033质量检验1250000检验时间10000300004000031.25维持工模具850000工模具数3007001000850产品设计925000产品类型10152537000厂房折旧1168000产量150000500002000005.84人员培训680000培训时间200600800850制造费用合计8488000

12.1作业成本计算现改用作业成本计算法，依据不同3712.1作业成本计算

根据上述资料，接着按照单位作业、批别作业、产品作业和能量作业这四个作业层次分配制造费用，见表12-4。12.1作业成本计算根据上述资料，接着按照单位3812.1作业成本计算

综合上述资料，甲、乙两种零件的单位成本和总成本汇总如表12-5。12.1作业成本计算综合上述资料，甲、乙两种零件3912.1作业成本计算12.1.2作业成本计算法与传统成本计算法的比较作业成本计算法与作业管理的关系如图12-4所示：成本分配观将资源成本分配到与作业相关的作业成本库资源成本按成本动因将作业成本分配到成本对象成本对象（产品、劳务或顾客等）过程观作业动因根本原因作业分析业绩计量指标作业评价作业12.1作业成本计算12.1.2作业成本计算法与传统4012.1作业成本计算1.作业成本计算法与传统成本计算法的联系（1）目的相同二者的最终目的都是计算最终产品成本（产品、劳务或顾客）。（2）对直接费用的确认和分配方法相同二者都依据受益性原则对发生的直接费用予以确认。12.1作业成本计算1.作业成本计算法与传统成本计算法的4112.1作业成本计算2.作业成本计算法与传统成本计算法的区别（1）成本计算对象不同传统成本计算对象仅仅是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品；作业成本计算对象是多层次的，不仅包括最终产品，而且还把资源、作业、作业中心、劳务、顾客和市场等。（2）成本核算范围不同在传统成本计算方法下，成本的核算范围是指产品的制造成本，只包括与生产产品直接相关的费用——直接材料、直接人工、制造费用等；在作业成本计算法下，成本核算范围得到拓宽，是指产品的完全成本，具体而言，是生产产品所耗费的合理、有效的费用。（3）间接费用分配方法不同传统成本计算方法按照较为单一的标准将间接费用直接分配到最终产品上去；作业成本法采用的是比较合理的多标准、多步骤的分配方法。12.1作业成本计算2.作业成本计算法与传统成本计算法的4212.1作业成本计算12.1.3作业成本计算法的应用1.作业成本计算法对成本性态分析的扩展成本性态，即成本与业务量之间的依存关系，是传统管理会计进行最优管理决策和进行变动成本计算所依据的一个重要概念。作业成本计算法下成本性态是由成本动因所支配，基于成本与成本动因的关系，将成本划分为短期变动成本、长期变动成本和固定成本三类。作业成本法扩展了成本性态分析，因而对变动成本法、本量利分析法以及相关成本决策法产生了一系列影响。12.1作业成本计算12.1.3作业成本计算法的应用4312.1作业成本计算2.作业成本计算法对相关决策的影响（1）产品的生产组合决策在作业成本计算法下，决策的方法在思想上并没有改变，但在决策时除了要考虑成本与产量的关系，还要考虑作业活动的增减对总成本的影响，变动成本和作业成本都应作为与决策相关的成本来考虑。（2）产品的定价决策现代企业中，以成本为基础的定价仍是最基本的方法。作业成本计算法得出的产品成本较准确地反映产品与所耗资源之间的因果关系，接近于实际的生产耗费情况。12.1作业成本计算2.作业成本计算法对相关决策的影响4412.1作业成本计算3.作业成本计算法对责任会计基础的更新传统的责任会计系统主要是依据组织结构的职能来建立责任中心，将责任分配的重点集中在组织系统和个人上。作业成本法将责任分派到流程，使用更合理的分配标准，以控制资源消耗，拓宽可控成本的范围，充分发挥资源在提供顾客价值过程中的作用。12.1作业成本计算3.作业成本计算法对责任会计基础的4512.1作业成本计算4.作业成本计算法对标准成本制度及弹性预算的发展作业成本法下多样化成本库的设置和多样化成本动因的采用，使标准成本控制深入到作业层次。标准作业成本的制定是在考虑作业的效率和产出的基础上，以作业为核心来选择最优的或理想的增值成本作为标准。作业成本法下，弹性预算是建立在同质的作业成本库基础上的。对于直接材料和直接人工的预算，仍以产量为基础；但制造费用的预算则是根据成本发生的动因，形成不同的成本库，从而归集由相同性质的作业引起的生产费用，使制造费用的预算明细化。12.1作业成本计算4.作业成本计算法对标准成本制度及4612.1作业成本计算5.作业成本法的新发展——时间驱动作业成本法作业成本法在实务中推行起来，常常面临着难以反映错综复杂的运营实践、实施周期过长、建立和维护的成本太高等问题，致使很多公司最终半途而废。卡普兰和安德森于2005年1月在《哈佛商业评论》中提出了改进后的时间驱动作业成本法以简化企业中遇到的上述问题。按照改进后的作业成本法，管理人员将直接估计每件产品或每位顾客的资源需求。对于每一类资源，管理人员只需估计两个参数就可以得出更为准确的成本动因的单位费用：一是单位时间所投入的资源能力的成本，称之为单位时间产能成本；二是产品、服务和顾客在消耗资源时所占用的单位时间，称之为作业单位时间。12.1作业成本计算5.作业成本法的新发展——时间驱动作4712.2作业成本管理

12.2.1作业成本管理概述作业成本管理包括两个层次的含义，即成本分配观和过程观。基本特点：把管理深入到作业水平，以作业分析为基础；以作业成本计算为中介，并贯穿始终；以作业链—价值链优化为重点。12.2作业成本管理12.2.1作业成本管理概述4812.2作业成本管理12.2.2作业成本管理的应用1.ERP系统分析ERP主要包括四大部分：生产控制（计划、制造）物流管理（销售管理、库存控制、采购管理、运输及厂外仓库管理）财务管理（会计核算、财务管理）其他管理（人力资源管理、质量管理）ERP与作业成本管理有天然的融合基础：作业成本计算对象与ERP系统的成本计算对象不谋而合；二者都体现了过程管理思想；两种方法都是为了达到持续降低成本、增加顾客价值和企业价值的目标。12.2作业成本管理12.2.2作业成本管理的应用4912.2作业成本管理ERP—ABC集成系统在企业生产经营过程中四个主要阶段体现：设计阶段作业成本的模拟与优化；采购阶段采购成本的核算与控制；制造阶段作业成本的核算与控制；销售阶段客户服务成本的核算和评价。给企业带来的益处：提高产品或服务的分析能力；进行经营业绩的分析；有助于实现组织的重构。12.2作业成本管理ERP—ABC集成系统在企业生产经营5012.2作业成本管理2.业务流程再造业务流程再造是指通过对企业业务流程的根本性重新思考和彻底的重新设计等巨大改善，来满足不同客户对成本、质量、速度和服务等方面的需求。业务流程再造和作业成本管理都是面向流程的，都依赖于信息技术的发展，并且都以“消除浪费、增加顾客价值”为理念。12.2作业成本管理2.业务流程再造5112.2作业成本管理在业务流程再造中，作业成本思想可以运用于以下三个方面：运用作业成本计算法推算出企业业务流程成本计算模型，用以计算业务流程成本；运用作业成本管理思想分析和重构企业作业流程；应用业务流程成本计算模型计算业务流程再造前后的作业成本、流程成本，以及非增值作业成本在整个流程成本中所占的比重，以分析业务流程再造是否达到预期的目标，是否有必要进行新一轮的再造活动。12.2作业成本管理在业务流程再造中，作业成本思想可以运5212.2作业成本管理业务流程再造和作业成本管理的结合运用：有助于提供较为及时、客观、真实的流程成本信息；有利于改进企业流程和作业，以优化资源配置、提高竞争力；有助于凭借对成本动因的分析，揭示流程资源耗费和作业成本发生的前因后果。在二者结合运用的过程中，关键要把握作业流程的分析和改进。进行作业分析；进行作业重构；进行流程分析。12.2作业成本管理业务流程再造和作业成本管理的结合运用5312.2作业成本管理3.目标成本计算法目标成本计算法是一种在开发阶段对产品和流程进行设计，以确保其将来按市场驱动的价格出售时能保证实现一定利润的成本计划工具。主要适用于新产品和模型的开发设计阶段，指导产品选择、工序设计和改进。优点：植根于设计小组的全程设计，不允许个别部门只关注于自身的利益，最终是为了达到降低产品生命周期成本的目的；在可能对产品成本产生巨大影响的情况下，目标成本可以作为设计方案取舍的衡量标准。12.2作业成本管理3.目标成本计算法5412.2作业成本管理目标成本计算和作业成本计算的结合：从产品的设计阶段开始，通过作业成本计算所提供的信息，对产品生命周期内的相关作业进行价值分析，找出非增值作业并修改设计方案，或是对生产的工艺过程进行调整，减少非增值作业。再次分析产品生命周期成本是否达到了目标成本的要求，如果达到，则可投入生产；如果未达到，则应再度修改或调整，直到符合目标成本的要求；如果始终未能达到目标成本的要求，则应放弃投产。除了作业分析的信息以外，设计小组还常常使用逆向工程、价值工程和业务流程再造等方法来实现目标成本。12.2作业成本管理目标成本计算和作业成本计算的结合：5512.2作业成本管理作业成本与目标成本的结合：可以实现降低直接单位成本的目的；可以实现在间接成本和直接成本之间达成成本—收益的均衡。12.2作业成本管理作业成本与目标成本的结合：5612.2作业成本管理4.顾客盈利能力分析企业的许多作业是由顾客的需求驱动的，如促销、配送、订单处理等。公司必须评价不同顾客群体的盈利能力，从而能更准确地定位市场，提高利润。作业成本计算法能清楚地反映顾客的各项资源消耗，因而可以利用其所提供的作业成本信息，对顾客盈利能力及企业获利状况进行深层次的分析，区分顾客的类型并对顾客进行正确的管理，这对于提高企业赢利能力是相当必要的。12.2作业成本管理4.顾客盈利能力分析5712.2作业成本管理顾客盈利能力取决于产品或服务的收入与相关成本的差额（扣除了销售折扣和折让）。收入高低的差异主要由市场价格和企业的战略来决定。通过作业成本法可以帮助管理人员识别哪些服务成本较高，而哪些服务成本相对较低：特殊的、小批量的或一次性的定货要求，特殊的送货方式，手工操作，较多的营销成本或售后服务，要求提供存货储备，以及结算期长的顾客，服务成本常常比较高；正常的、大批量的或长期的订货要求，普通的交货方式，自动化生产，较少的营销成本或售后服务，适时供应，以及结算期短（如现金交易）的顾客，服务成本则较低。12.2作业成本管理顾客盈利能力取决于产品或服务的收入与5812.2作业成本管理

图12-5展示了不同服务成本与其相应利润所构成的四种组合。高服务成本低净利润高ⅠⅡⅢⅣ12.2作业成本管理图12-5展示了不同服务成本与5912.2作业成本管理图12-5中的斜线是成本对角线。只有超过成本对角线的顾客，即出价高于其特定服务成本的顾客，才具有盈利能力。第Ⅰ类顾客，成本低、利润高，属于高盈利性的顾客；第Ⅱ类顾客，成本高、利润高，属于存在潜力的顾客；第Ⅲ类顾客，成本低、利润也低，属于问题顾客；第Ⅳ类顾客，成本高、利润低，属于亏损顾客。12.2作业成本管理图12-5中的斜线是成本对角线。只有60战略管理与战略管理会计

第十三章战略管理与战略管理会计第十三章61学习目标：了解企业战略的含义和种类了解战略管理的含义、作用和意义理解战略管理会计的含义掌握SWOT分析法与五因素分析法了解价值链分析、企业竞争优势动因和目标成本管理的基本内容了解战略的基本类型学习目标：了解企业战略的含义和种类6213.1战略管理概述战略：一般含义在企业管理方面的含义战略的层次：公司战略经营战略职能战略13.1战略管理概述战略：63战略管理的含义安索夫——广义的战略管理斯坦纳——狭义的战略管理战略管理的含义64战略管理的内容：企业内外部环境分析企业战略制定企业战略实施企业战略绩效评价战略计划和控制与经营计划和控制之间的差别战略管理的内容：65企业战略管理的作用与意义更主动地塑造自己的未来战略制定过程提供了激励员工的机会提高决策与管理工作的效率和效果，是企业成功的需要企业战略管理的作用与意义66企业战略管理对于信息的需求与经营管理对信息的需求有很大的不同要求信息面向外部、面向未来、保证目标一致性的实现管理会计需要满足战略管理的需求成本领先战略需要更详尽的成本信息差异化战略则需要有关研发、设计时间周期及营销成本分析等信息企业战略管理对于信息的需求与经营管理对信息的需求有很大的不同6713.2战略管理会计战略管理会计的含义及发展战略管理会计的特征：超出会计主体本身的更广泛、更有价值的信息更多的与战略管理相关的非财务信息新的业绩评价方法更及时、更有效的业绩报告13.2战略管理会计战略管理会计的含义及发展68企业内外部环境分析外部环境一般外部环境因素——有潜在影响但关联性尚不明确。包括：经济、政治、社会文化、自然环境、科学技术等特定外部环境——与组织战略目标直接相关的外部环境因素。包括：供应商、顾客、竞争者、社会公众等企业内外部环境分析外部环境69内部环境企业组织人力资源财务资源企业文化管理水平等内部环境70内外部环境分析方法（体系）——SWOTS代表企业自身的优势（Strength）W代表企业自身的劣势（Weakness）O表示企业外部存在的机会（Opportunities）T表示企业外部环境的威胁（Threats）审视内外部环境，分析、判断以上因素

内外部环境分析方法（体系）——SWOT71产业盈利能力分析迈克尔·波特竞争理论中的五要素分析法产业内现有竞争者的竞争潜在进入者替代品威胁客户议价能力供应商议价能力产业盈利能力分析72产业内现有竞争者的竞争产业发展情况产品差异化程度固定成本的高低退出障碍产业内现有竞争者的竞争73潜在进入者进入壁垒——大量的资金，规模经济效应明显，政策限制，现有企业成本、技术优势、顾客转向使用新产品成本高、顾客忠诚度高等现有竞争者的报复反应潜在进入者74替代品威胁购买者转换替代品的难易程度、转换成本替代品的质量、性能替代品的价格替代品威胁75客户议价能力客户的集中程度购买数量采购转换成本客户掌握的有关产品的信息客户议价能力76供应商议价能力供应商所在产业的竞争供应商产品的独特性采购的转换成本供应商议价能力77企业战略制订竞争者分析——识别企业自身优势和劣势了解竞争对手，取得相关信息竞争对手是谁竞争对手的产品与成本结构竞争对手开发新产品的能力竞争对手的价值链竞争对手的目标以及战略可能的信息来源：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、实地考察、产品技术分析、政府统计公告、行业协会、共同的客户和供应商、新闻报道等。企业战略制订竞争者分析——识别企业自身优势和劣势78在获取足够竞争对手信息的基础上，运用价值链分析竞争对手同一产业中，竞争对手的价值链可能与本企业处于平行关系企业间战略不同，历史、文化、作业方式不同等导致成本水平不同分析企业与对手的价值链与成本差异可以为企业制定战略打下基础在获取足够竞争对手信息的基础上，运用价值链分析竞争对手79价值链分析例题：价值链结构B航空公司相对A空公司的成本优势（B公司比A公司每10，000公里人的成本节约额）战略差异B公司A公司广告与宣传3，000重点推销低成本、大众化的航班重点推销标准航班订票与出票4，200没有票务机构没有单独的计算机订票系统没有售票窗口登机后购票或从自动售票机中购票不提供跨航线售票服务只有很少的可选价格档次不预订座位，按登机顺序安排座次不在登机口售票提供随身携带行李的存放，对托运行李加收费用，不提供跨航线行李托运在市中心设立票务机构有完善的计算机订票系统提供标准服务价值链分析例题：价值链结构B航空公司相对A空公司的成本优势（80续：价值链结构B航空公司相对A空公司的成本优势（B公司比A公司每10，000公里人的成本节约）战略差异B公司A公司飞机运营成本1，800使用旧飞机，座位安排紧密使用新飞机，标准座位间距飞行操作4，000雇用小规模机组，每天飞行时间较长机组人员工资水平低机组人员承担额外的地勤服务工作雇用大规模机组，每天只飞行标准时间机组人员工资水平高机组人员不承担地勤工作座舱服务3，200座舱服务员的工资水平低不提供一等舱服务不提供免费食品快餐和饮料要另外收费座舱服务员的工资水平高标准服务续：价值链结构B航空公司相对A空公司的成本优势（B公司比A公81A公司通过与B公司价值链的对比与成本差异的分析，可以了解到B公司成本优势的来源及战略方向，这样就可以对A公司有针对性地制定竞争战略有相当的了解A公司通过与B公司价值链的对比与成本差异的分析，可以了解到B82企业战略的选择确定了企业经营环境的机会和风险以及企业自身的优势与劣势之后，企业要解决的问题就是根据企业的需要，寻找最适合于企业发展的战略迈克尔·波特的三种竞争基本竞争战略麦肯锡／通用电气矩阵模型企业战略的选择确定了企业经营环境的机会和风险以及企业自身的优83迈克尔·波特的三种竞争基本竞争战略成本领先战略差异化战略目标集聚战略迈克尔·波特的三种竞争基本竞争战略84成本领先战略核心——企业决定在行业中成为低成本生产的企业方式和手段——规模经济、专有技术等以期获得成本上的优势成本领先战略85差异化战略核心——企业提供独特性的产品，从而和竞争对手区分开来手段——客户的忠诚度、独特的产品特质等等收取较高的价格，获得超额的收益差异化战略86目标集聚战略核心——主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或是某一个地区市场服务于某一特定目标，其可能采用了低成本或是差异化的手段，甚至二者兼而有之目标集聚战略87战略取向要求的能力和管理机制战略取向需要的基本技能和资源基本管理机制成本领先具有持续的资本投资和良好的融资能力具有较高的制造加工技能能够对工人严格临督所设计的产品易于制造拥有低成本的分销系统有结构分明的组织和责任建立了以遵循定量目标为基础的激励机制严格的成本控制经常的详细的控制报告差异化拥有强大的生产营销能力具有较高的产品加工技能有较强的创新能力有很强的科研能力具有技术或质量领先的企业声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作科研产品开发和市场营销部门之间能够密切协作强调以主观评价为基础的激励机制有轻松愉快的工作气氛以吸引高技能工人科学家和创造性人才目标集聚针对具体目标，由上述各项组合构成针对具体目标，由上述各项组合构成战略取向要求的能力和管理机制战略取向需要的基本技能和资源基88麦肯锡／通用电气矩阵模型实际上可以看作是一种产品与市场战略，即市场的进入和退出战略行业吸引力竞争力高中低高投资及成长投资及成长选择性投资中投资及成长选择性投资收获并退出低选择性投资收获并退出收获并退出麦肯锡／通用电气矩阵模型行业吸引力竞争力高中低高投资及成长89使用方法：从企业竞争力和行业吸引力两方面对企业的经营业务进行分类，并给出可能的战略：对于企业竞争力较强而行业吸引力又较大的业务，应该进行投资并保持增长企业竞争力弱、行业吸引力小的业务，企业则应该采取收获和退出的战略对于处于两者之间的中间区域的业务，企业应该对其进行判断，选择性地采取投资或其他战略。使用方法：90一些补充：行业吸引力的评价可以利用波特衡量产业盈利能力的五因素分析法评价企业竞争力应该建立在分析企业与竞争对手相比所具有的优势和劣势基础上。分清能够维持长久的或者仅仅是暂时的竞争优势麦肯锡咨询公司和通用电气反对过分依赖数量化的信息和指标构成的竞争力评价系统，更强调竞争力分析是企业高级管理人员讨论、对话的过程一些补充：91企业战略实施战略实施就是通过一系列经营行为实现企业的战略目标的过程。战略管理会计主要发挥两个作用对影响企业战略的各种因素进行反映，也就是对相关的计量指标的计量与报告，为管理者的战术决策提供信息运用战略管理会计的分析方法辅助企业管理者进行战略的执行。企业战略实施战略实施就是通过一系列经营行为实现企业的战略目92相关因素的计量与反映设计对企业的竞争优势的形成有决定性影响的因素的变化进行衡量的指标体系（指标体系并不局限于财务指标）对设定的指标进行记录计算和揭示相关因素的计量与反映93战略管理会计分析方法辅助战略执行竞争优势动因分析方法目标成本管理法企业战略绩效评价战略管理会计分析方法辅助战略执行94竞争优势动因分析方法企业的竞争优势来自于企业的总成本优势和产品的独特性根据企业竞争优势的来源——总成本优势和产品的独特性，可以竞争优势动因分为成本动因和歧异动因。竞争优势动因分析方法95成本动因是指引起产品成本变化的原因，其影响着企业的成本水平基本的成本动因：制造、营销、研究开发等活动的规模企业垂直一体化的程度企业的产品结构和标准化程度生产技术，生产人员能力和经验曲线生产能力的使用等方面成本动因是指引起产品成本变化的原因，其影响着企业的成本水平96推进成本领先战略：扩大制造、营销规模，降低单位成本，享受规模经济维持好与客户和供应商之间的关系；生产通用或标准化的产品和配件，避免复杂的产品结构改进生产技术，简化生产工艺充分利用企业现有生产能力。推进成本领先战略：97歧异动因是指造成企业的产品具有独特品质的原因基本的歧异动因：原材料质量生产工艺品牌形象与客户之间的联系等歧异动因是指造成企业的产品具有独特品质的原因98目标成本管理法本质上来看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术做法：首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本目标成本管理法99目标成本是新产品的计划、设计和生产准备阶段应该达到的成本，在特定的时点上和产品寿命周期内可容许的最大成本引起目标成本的因素：与制造活动有关，可以称为生产者成本由顾客使用商品引起的，如维修、运转成本。目标成本是新产品的计划、设计和生产准备阶段应该达到的成本，在100目标成本管理的特点：成本管理的范围扩张到产品整个生命周期目标成本管理的市场导向性，它根据预计的市场价格倒推产生目标成本管理将成本管理的重点放在产品设计阶段零部件层次的目标成本管理能够将一部分产品层次的目标成本压力传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上目标成本管理的特点：成本管理的范围扩张到产品整个生命周期101企业战略绩效评价评价企业战略实施的结果，是总结企业战略实施情况，激励、评价、控制雇员行为以及进而调整战略和计划的重要工具。对战略实施结果的评价应该以企业是否已经获得了持久的竞争优势作为标准。根据企业的战略不同，持久的竞争优势是指企业具有在较长时期内保持低成本的能力，或者具有竞争对手不能模仿或不易模仿的产品独特性。企业战略绩效评价评价企业战略实施的结果，是总结企业战略实施102企业战略绩效评价步骤：辨认企业战略，确认取得竞争优势的关键因素成本领先战略下，降低产品成本、扩大生产规模和市场占有率差异化战略下，产品质量、功能特色、品牌形象、顾客满意度根据取胜关键因素设置评价的指标将因素转化为可以比较或衡量的指标选择评价标准进行评价评价的标准：历史同期指标、预算指标、行业平均水平等反馈与改进将评价的结果反馈给有关人员，作为其调整、改进的依据企业战略绩效评价步骤：103第十四章全面质量管理与质量成本会计第十四章全面质量管理与质量成本会计104本章学习目标：1、了解质量和全面质量管理的含义2、掌握质量成本的含义，并能区别四种质量成本3、了解计量质量成本的方法4、了解几种质量成本的模型5、掌握报告编制质量成本信息的目的和方法本章学习目标：1、了解质量和全面质量管理的含义10514.1全面质量管理的产生和发展

日本从美国引人全面质量管理质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术全面质量管理的内容和要求得到标准化质量管理上升到经营管理层面14.1全面质量管理的产生和发展日本从美国引人全面质量管10614．2全面质量管理的基本内容1全面质量管理的含义菲根堡姆博士对全面质量管理的定义是：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上、考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，并将企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一个有效的体系。”在1994版的ISO9000标准中，全面质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”14．2全面质量管理的基本内容1全面质量管理的含义10714．2全面质量管理的基本内容2全面质量管理的特征(１)超越满足顾客需求，追求使所有相关方获益（２）追求广义的质量（３）以人为本，全员参与（４）全过程的质量管理（５）采用科学的、切合实际的质量决策和技术质量方法（６）持续改进，追求卓越14．2全面质量管理的基本内容2全面质量管理的特征10814．2全面质量管理的基本内容3全面质量管理与其他管理思想全面质量管理的实施，必须由作业管理的思想（见本教材第12章）为支持。全面质量管理，与适时生产系统（见本教材第16章）存在密切联系。4管理会计的作用全面质量管理的实施，对管理会计提出了新的要求。首先，传统管理会计的一些手段和方法不利于质量管理的实施。其次，全面质量管理的特征之一是全员参与，这也包括了管理会计人员。14．2全面质量管理的基本内容3全面质量管理与其他管理思10914.3质量成本的计量和控制14.3.1质量成本的含义和分类质量成本为了保证和提高企业的产品质量而发生的一切费用以及因为没有达到质量标准而产生的一切损失之和。质量成本可以细分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。14.3质量成本的计量和控制14.3.1质量成本的含义和11014.3质量成本的计量和控制14.3.2质量成本的计量乘数法乘数法假定全部缺陷成本是已计量的缺陷成本的若干倍。以公式表示为：外部缺陷成本总和=K（已计量的外部缺陷成本）其中，K为乘数效应，可根据经验确定。市场研究法市场研究法用来判断不良的质量水平对销售和市场份额的影响。通过对顾客的调查和与公司销售人员的面谈，有助于了解公司隐形成本的大小。市场研究的结果可用于预计未来不良质量所带来的利润损失。14.3质量成本的计量和控制14.3.2质量成本的计量11114.3质量成本的计量和控制14.3.2质量成本的计量田口质量损失函数法田口的质量损失函数可以用公式表示为：L（y）=K(y-T)2其中，K为外部缺陷成本的比例常数，L为质量损失，T为质量特征的目标值，y为质量特征的实际值。田口的质量损失函数图(下页)14.3质量成本的计量和控制14.3.2质量成本的计量112管理会计——经典五个大篇章课件11314.3质量成本的计量和控制14．3．3质量成本与质量水平的关系传统的质量成本模型14.3质量成本的计量和控制14．3．3质量成本与质量水114朱兰修订后的质量成本模型朱兰修订后的质量成本模型11514.3质量成本的计量和控制14．3．3质量成本与质量水平的关系现代的质量成本模型到了20世纪80年代，质量成本模型开始转向健全质量成本模型转变。按照现代的质量成本观，质量成本是由于偏离理想状态的差异性造成的，因此，必须特别关注外部缺陷成本。但是其中的隐性成本往往难以计量。田口的质量成本函数提供了一种有效的计量手段。要改进质量，控制质量成本，实际上就是要不断加强预防成本的投入，减少企业流程中各个阶段的差异性。14.3质量成本的计量和控制14．3．3质量成本与质量水11614.3质量成本的计量和控制14.3.4报告质量成本信息质量成本报告趋势分析(图见下页)14.3质量成本的计量和控制14.3.4报告质量成本信息11712345602468101214161820外部缺陷成本内部缺陷成本鉴定成本预防成本质量总成本销售百分比时间12345602468101214161820外部缺陷成本内118第十五章

平衡记分卡与激励机制第十五章

平衡记分卡与激励机制119本章学习目标了解非财务指标的优越性；初步掌握平衡记分卡的特点和基本框架；描述激励机制的属性和方式。本章学习目标了解非财务指标的优越性；12015.1平衡记分卡15.1.1非财务指标的优越性主要的非财务指标有四类：反映质量的指标；反映市场和顾客的指标；反映生产业绩的指标；反映员工情况的指标。优越性：过程适时跟踪评价；企业整体角度评价；注重未来预期评价；直接而非间接评价；易于分清责任，使控制更为有效；与企业发展战略密切相关。15.1平衡记分卡15.1.1非财务指标的优越性12115.1平衡记分卡15.1.2平衡记分卡的基本框架1.平衡记分卡的含义及特点平衡记分卡是通过建立一整套财务与非财务指标体系，将公司的远景和战略转化为具体的目标、指标、目标值和行动，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价的一种业绩评价方法。平衡记分卡将企业的远景和战略转化为四个不同的维度：财务维度、顾客维度、内部经营流程维度和学习与成长维度（见下图）。15.1平衡记分卡15.1.2平衡记分卡的基本框架12215.1平衡记分卡财务：要实现财务上的成功，我们应向股东展示什么？目标指标目标值行动顾客：为了实现远景，我们应向顾客展示什么？目标指标目标值行动内部经营流程：为了使股东和顾客满意，经营流程必须在哪些方面表现卓越？目标指标目标值行动学习与成长：为了实现远景，我们如何保持变革和改进的能力？目标指标目标值行动远景和战略15.1平衡记分卡财务：要实现财务上的成功，我们应向股东12315.1平衡记分卡平衡记分卡的特点：始终把远景和战略放在其变化和管理过程中的核心地位；强调四个维度之间的因果关系；强调主要指标之间的相互平衡；实现了财务指标与非财务指标的有机结合。15.1平衡记分卡平衡记分卡的特点：12415.1平衡记分卡2.平衡记分卡的四个维度（1）财务维度财务维度是平衡记分卡其它三个维度的财务结果，这样，其它三个维度的目标和指标必须与财务维度相联系，财务目标便成为所有目标和指标的核心。财务目标必须由组织的高级管理人员根据组织及各个经营单位所处的不同生命周期的发展阶段来确定。生命周期一般可以划分为三个阶段：成长阶段、维持阶段和成熟阶段。15.1平衡记分卡2.平衡记分卡的四个维度12515.1平衡记分卡

在生命周期的每一个阶段都可以采用收入增长和提高生产率这两种战略来推动企业的发展（见下图）。长期股东价值收入增长提高生产率成本削减资产利用增加收入机会提高顾客价值15.1平衡记分卡在生命周期的每一个阶段都可以采用12615.1平衡记分卡

生命周期每一阶段采用不同战略的财务指标见表15-1。15.1平衡记分卡生命周期每一阶段采用不同战略的财12715.1平衡记分卡（2）顾客维度顾客维度是财务目标的收入来源。企业可以根据目标顾客和细分市场来调整核心计量指标；也可以协助企业辨别和衡量其可能带给客户的价值主张，称之为顾客价值主张。核心计量指标主要是指：市场份额、顾客保持率、顾客获得率、顾客满意度和顾客获利率。构成了一条因果关系链。（见下图）顾客价值主张所采取的战略是以持续的差异化的顾客价值主张为基础，向顾客传达它期望比竞争对手做得更好或与众不同的信息，包括总成本最低、产品领先、全面顾客解决方案和系统锁定。15.1平衡记分卡（2）顾客维度12815.1平衡记分卡

＝＋＋市场份额顾客获得率顾客保持率顾客获利率顾客满意度核心计量指标顾客价值主张价值产品/服务的特性形象和声誉顾客关系独特性功能质量价格时间商标权和广告便利可信及时15.1平衡记分卡市场份额顾客获得率顾客保持率顾客获利率12915.1平衡记分卡（3）内部经营流程维度内部经营流程是增加顾客和股东价值的手段，它是以顾客需求为起点，投入原材料、产出有价值的产品或服务的全过程。包含三个主要的经营过程：创新过程、经营过程和售后服务过程（见图15-5）。内部经营流程可以分为以下四组：运营管理流程、顾客管理流程、创新流程和法规与社会流程（见图15-6）。15.1平衡记分卡（3）内部经营流程维度13015.1平衡记分卡图15-5内部经营流程价值链满足顾客需求创新过程

经营过程

售后服务过程确定顾客需求确定开发产品市场提供服务生产产提供产品/服务品/服务为顾客提供服务15.1平衡记分卡满足顾创新过程经营过程13115.1平衡记分卡图15-6主要内部流程

顾客管理流程运营管理流程

创新流程

法规与社会流程生产和交付产品或服务的流程提高顾客价值的流程创造新产品或服务的流程改善社区和环境的流程15.1平衡记分卡顾客管理流程运营管理流程13215.1平衡记分卡（4）学习与成长维度支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化，可以分为：人力资本、信息资本和组织资本。衡量员工能力的指标主要有：员工满意度、员工保持率和员工生产率。信息资本是组织中的数据库、信息系统、网络和技术基础设施。组织资本是公司文化、领导力、员工与战略目标协调一致的程度、团队工作和知识管理。15.1平衡记分卡（4）学习与成长维度13315.1平衡记分卡3.平衡记分卡的最新进展——战略地图战略的成功执行需要三个要素，一般可以通过如下公式表述：突破性成果＝描述战略＋衡量战略＋管理战略结合平衡记分卡与战略地图，再加上战略中心型组织中管理战略的方法，则可将上述公式重新表述为：突破性成果＝战略地图＋平衡记分卡＋战略中心型组织15.1平衡记分卡3.平衡记分卡的最新进展——战略地图13415.1平衡记分卡战略地图通过四个相互关联的维度，把无形资产与股东价值创造联系起来，从而为组织提供了一个整体框架（见下图）。构建战略地图的原则是：战略使各种力量的矛盾得以平衡；战略以差异化的顾客价值主张为基础；价值通过内部经营流程来创造；战略包含并存的、互补的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。15.1平衡记分卡战略地图通过四个相互关联的维度，把无形13515.1平衡记分卡

长期股东价值财务维度生产率战略增长战略顾客维度运营管理流程顾客管理流程创新流程法规和社会流程内部经营流程维度学习与成长维度产品/服务的特性形象和声誉顾客关系

顾客价值主张

人力资本信息资本组织资本15.1平衡记分卡13615.2激励机制15.2.1激励机制概述1.激励机制的属性从根本上说，建立激励机制的目的是为了实现所有者和管理者利益的一致性。激励机制的五个属性：员工必须了解他们的职责和相应的激励机制，并确信这一机制可以评估他们对组织做出的可控的贡献；激励机制的设计必须认真考虑如何在衡量员工的投入和产出之间进行选择；激励机制所监督和提供报酬的业绩是能反映组织成功的决定性因素；激励机制必须设立员工所能接受的明晰的激励标准；激励机制在对企业的工作团队提供报酬方面也显得至关重要。15.2激励机制15.2.1激励机制概述13715.2激励机制2.激励机制的基本类型激励通常通过薪酬来体现，员工的薪酬基本上包括工资、福利和奖金三个部分。其中，工资和福利一般不存在激励作用，而奖金则与业绩息息相关。奖励计划按照不同的标准可以分为：短期奖励计划和长期奖励计划货币奖励计划和非货币奖励计划企业奖励计划的设计应当注意：简明易懂公平客观建立并完善规章制度员工可参与奖励计划的制定15.2激励机制2.激励机制的基本类型13815.2激励机制15.2.2短期奖励计划1.奖金的计算基础（1）以利润为基础最常见的奖金计算基础是利润，可以有以下四种表现方式：按利润的一个固定百分比计算奖金计算建立在每股收益达到既定水平后的一定每股收益率的基础上按利润增长额计算按利润在行业中的增长额计算15.2激励机制15.2.2短期奖励计划13915.2激励机制（2）以EVA为基础具体表现形式：按EVA的一定比例计算按EVA的一定比例和增量EVA的一定比例之和计算按目标红利和超额EVA增量为基础计算2.奖金的发放方式全部现金奖金移后留用额递延报酬15.2激励机制（2）以EVA为基础14015.2激励机制15.2.3长期奖励计划长期奖励计划将奖金库的总量和公司普通股的价值变化相联系，通过以下六种形式表现：1.股票期权2.业绩股份3.股票增值权和影子股票4.参与单位5.管理层收购6.延期支付15.2激励机制15.2.3长期奖励计划141第十六章存货管理第十六章存货管理142学习目标1. 识别四种存货的成本2. 使用经济订货量（EOQ）模型权衡订货成本和持有成本3. 了解ABC存货管理方法4. 掌握适时生产系统（JIT）的特点和模型5. 了解供应链管理6. 了解约束理论（TOC）的特点和实施步骤学习目标1. 识别四种存货的成本14316.1传统存货管理企业持有存货的动机交易动机预防动机投机动机存货成本购买成本：包括购买存货的价款和进货时的运输费用订货成本：与企业发出、收到订单相关的成本持有成本：存货储藏费用、保险金、过时或过期产生的损失，占用资金的机会成本缺货成本：存货数量不满足客户需求而产生的成本以上四种成本构成存货总成本16.1传统存货管理企业持有存货的动机144经济订货量模型（EOQ）传统存货成本管理模式下的经典模型模型的思路：同时优化订货次数和订货数量，使企业的存货总成本达到最低基本的EOQ模型（不考虑缺货成本）假设单位存货持有成本恒定每次订货数量恒定单位存货的购买成本恒定存货消耗速度恒定，存货补充即时相关成本包括订货成本和持有成本，不包括购买成本，在这个基本模型中暂不考虑缺货成本经济订货量模型（EOQ）传统存货成本管理模式下的经典模型145经济订货量模型（EOQ）持有成本总相关成本订货成本订货量成本经济订货量模型（EOQ）持有成本总相关成本订货成本订货量成本146经济订货量模型（EOQ）可用于计算的公式：Q*最佳订货量D年存货需要量P每次订货成本C每单位存货年持有成本经济订货量模型（EOQ）147经济订货量模型（EOQ）将数量折扣纳入考虑——放宽基本模型的第三项假设（单位购买成本变化）首先，以不存在数量折扣的情况计算经济订货量，再以这个订货量来计算存货相关成本其次，按各个不同级别的折扣要求的最低数量为每次的订货数量来计算存货相关成本最后，选取最优订货量再订货点的确定——放宽基本模型的第四项（存货补充不是即时的）见下页图经济订货量模型（EOQ）将数量折扣纳入考虑148经济订货量模型（EOQ）经济订货量模型（EOQ）149经济订货量模型（EOQ）考虑缺货成本的EOQ缺货成本是一种机会成本，在本章例题中用失去销售机会导致的产品边际贡献的损失为估计值。采用概率的方法估算企业应该选择多大的订货量以保证企业缺货成本的数学期望最小。经济订货量模型（EOQ）考虑缺货成本的EOQ150经济订货量模型（EOQ）模型的缺陷供应的短缺未来存货价格的上升存货过时有步骤的降低保险存货量绩效报告带来的偏差需要视情况不同修正模型，否则是不能适应随时变化的经济环境的。经济订货量模型（EOQ）模型的缺陷151存货的ABC管理法以存货价值为标准将存货分类并加以管理价格昂贵，占用企业大量投资的存货，加强管理，避免过高的持有成本。价格便宜，只占用少量投资的存货，不需要严格的遵循EOQ，避免订货成本增长价格适中的，采折衷的办法，也采用数量化的模型，但不是很严格存货的ABC管理法以存货价值为标准将存货分类并加以管理15216.2适应生产系统（JIT）的基本特点适时生产系统是一种需求拉动型的系统。传统的生产系统从原材料往产品推进，新型的生产系统则从当前的市场需求反过来向原材料，进而向供应商推进的。JIT的基本特点在制造单元中组织生产制造单元的组织形式会缩短订货提前期和减少生产成本，而且制造单元占用空间较少，从而减少企业投资的占用。革新的员工的授权和组织方式制造单元中的员工在参与管理中有更大的权力，他们是生产过程的改进者和管理者。16.2适应生产系统（JIT）的基本特点适时生产系统是一种需153适应生产系统（JIT）的基本特点运用全面质量管理（TQM）要求生产的每一个步骤都不能产生次品，次品将直接导致企业无法产出满足需要数量的产品。追求零存货存货是一种浪费，较高的库存说明企业可能存在质量不佳，提前期长，交货业绩不良等方面的问题。

适应生产系统（JIT）的基本特点运用全面质量管理（TQM）154JIT的存货管理模型采用JIT后存货相关成本构成变化采用适时采购，存货的订货成本减少很多关注持有成本最小化，减少企业存货量减少存货的持有量以达到存货成本最低的途径长期合同和供应商制定一个更加长期的合同，可以显著降低订货的次数，同时连续性地补充存货，从而降低订货成本连续性小批量补充存货采用电子数据交换手段以达到企业之间存货信息的共享，一旦存货数量不够立即可以发出购买信息JITIIJITII将供应商和客户的关系发展到了一个更高的水平JIT的存货管理模型采用JIT后存货相关成本构成变化155供应链分析供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动鞭打效应供应链的信息共享的好处零售环节上缺货情况减少没有立即需求的商品生产减少加急或紧急制造订单减少供应链上每个公司的存货持有量减少供应链分析供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾15616.3约束理论约束理论衡量组织业绩的三个标准产出率存货运营费用约束理论关注存货管理降低存货会降低企业持有成本，从而降低运营费用以提高净利润16.3约束理论约束理论衡量组织业绩的三个标准157约束理论实现目标的步骤寻找系统中的约束单一约束，多重约束寻找突破这些约束的办法使企业的所有其他活动服从于突破约束实施突破约束的措施谨防人的惰性成为系统的约束约束理论实现目标的步骤寻找系统中的约束158第十七章国际管理会计第十七章国际管理会计159本章学习目标

1.了解跨国经营和国内经营的主要不同及其对管理会计的影响。2.掌握跨国企业实施分权制的优点。3.掌握跨国转移定价对企业税收的影响。4.了解跨国业绩评价的作用和影响因素。5.了解跨国业绩评价的多指标体系。6.掌握跨国业绩评价中如何分析汇率的影响。本章学习目标

16017．1企业的跨国经营

17．1．1跨国企业与跨国经营17．1．2跨国经营和国内经营的主要区别（1）经济因素（2）竞争因素（3）文化因素（4）政治因素（5）技术因素

17．1．3跨国经营对管理会计信息的要求17．1企业的跨国经营

17．1．1跨国企业与跨国经营116117．2跨国企业的分权与跨国转移定价17．2．1跨国企业的分权制1

跨国企业实施分权制的优点:

1、分权制下的经理人比总部更容易获得子公司当地的信息，可以充分发挥分部经理的信息资源优势，及时地对顾客的要求，当地政府的政策和政治气候的变化做出反应。

2、实施分权制，可以克服集权制下因信息逐级传递而造成的指令的误解。

3、实施分权制使得国内国外的基层经理都获得了培训、提升管理技能的能力，不同的分权经理彼此之间也增加了学习的机会17．2跨国企业的分权与跨国转移定价17．2．1跨国企业16217．2跨国企业的分权与跨国转移定价17．2．1跨国企业的分权制

2.跨国企业的责任中心的设置地理区域来设置按生产线来设置17．2跨国企业的分权与跨国转移定价17．2．1跨国企业16317.2．2跨国企业的转移定价问题国际转移定价中，除了国内定价的因素外，还应考虑以下因素：税收政策的影响，包括所得税、关税等，转移价格高低，影响着这些税收的税基，从而影响企业的税收资金流出。汇率变动，这将影响在不同国家的利润中心之间转移的产品的价值。外汇管制：如果东道国对外汇实施管制，利润将难以从东道国汇出，通过转移定价，向出售给子公司的产品或服务收取较高的价格，从而将利润隐藏在收入之中，实现资金从东道国向其他国家的转移。反倾销法律的限制：许多政府采取措施以防止母国以极低的价格将产品转移到其国家。此时，可能强制性要求企业以公平市场价格作为转移价格。竞争压力：母公司可能为了帮助子公司应对当地竞争的需要而制定较低或较高的转移价格。17.2．2跨国企业的转移定价问题国际转移定价中，除了国内16417．3跨国业绩评价17．3．1跨国业绩评价的作用与影响因素1.作用跨国业绩评价的作用除了考核其业绩外，还在于建立一个监督控制的系统2.影响因素在对跨国公司进行业绩评价时，应当充分考虑影响业绩的因素的存在，而不能只根据帐面数据来评价经理的业绩。17．3跨国业绩评价17．3．1跨国业绩评价的作用与16517．3跨国业绩评价17．3．2业绩评价的多指标体系跨国公司的跨国经营，并不是以实现短期目标为目的的，而是具有多种战略目标，目标的多样性，决定了国外子公司业绩评价不能只依靠单一的财务指标，而是必须建立多指标体系。17．3跨国业绩评价17．3．2业绩评价的多指标体系16617．3跨国业绩评价17.3.3子公司的业绩评价和对经理的业绩评价对子公司的业绩评价和对经理的业绩评价应有所区分。对