绩效评估管理

绩效评估管理评估工具-----平衡计分卡一、绩效管理原则1、公司以绩效2、实施目标管理考核为主，工作表现评估为辅进行。，科学订立各部门、各岗位的工作目标，监控目标达成过程中各环节工作情况，及时发现并解决问题。3、促进者与员工持续沟通与交流，实施绩效辅导，帮助员工提高工作胜任能力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。4、实施过程控制，观察员工，保证激励以及奖励决策正确有效。5、最大程度的激励和发挥个人潜能和才能，为组织计日常行为表现，客观、公正、平等的评价员工划和决策提供6、考核周期：按照不同岗位级别，实行月度、季度、半年度、以及年度考核。二、绩效评估工作流程绩效计划内容：制定绩效指标、确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：绩效评估开始时绩效实施与辅导内容：观察、记录和激励与发展内容：根据反馈结果，确定绩效工资以及员工发展计划时间：绩效评估结束后总结绩效，馈。就问题与员工提供指导、建议提供反探绩效管理循环讨，时间：绩效评估结束后绩效评估与反馈内容：评估员工的绩效时间：绩效评估结束后三、绩效指标制定与调整1、绩效指标制定原则1.1目标分解原则：公司目标从上到下逐层分解的指标作为员工考核依据。1.2价值驱动原则：确保公司价值驱动增长，从财务目标、客户目标、内部流程，到员工学习与发展要素，促进公司全面增长。1.3关键指标分解原则：针对每个岗位职责对关键业绩指标进行提炼分解。1.4SMART原则：业绩指标设定遵循SMART原则。即：S--具体；M--可衡量的；A—可实现的；R—符合实际的；T—有时限的。2、工作计划及考评指标制定2.1部门目标：目标方针明确后，各部门和单位设定内部工作规划和目标方针。2.2岗位目标：直接上级在部门年度规划基础上，分解制定各岗位的各项工作重点。2.3考核指标：员工在本岗位工作重点基础上，依据岗位职责，提出本考核周期的工作目标与业绩计划，并直接与上级讨论确定，作为工作与考核依据。3、考核指标3.1管理人员指标：经理级（含部门第一负责人）以上人员的绩效考核包括所辖部门主要业绩指标以及管理指标两部分（KPI）。3.2非管理人员指标：非管理人员绩效考核依据业绩指标。3.3业绩指标：主要包含财务指标。3.4管理指标：包括行政管理指标和业务管理指标两部分，行政管理指标主要从对员工管理角度进行考核，业务管理指标突出业务管理精细化的指标。4、绩效计划的跟进与调整：4.1绩效计划调整：绩效计划执行过程中，如出现重大调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并从新填写绩效计划表。4.2重大调整指以下情况：A权重大于20%的绩效取消或新增；B现有绩效权重变化（增减）超过20%。4.3过程沟通与辅导：直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。4.4结果应用：此考核作为绩效奖金发放的依据。四、工作表现评估1、评估原则1.1公开原则：保证绩效管理的流程、标准、程序、方法、时间进度等透明。1.2客观原则：以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。1.3开放原则：管理者和被管理者要开诚布公的沟通交流，评估结果要及时反馈，出现问题或不同意见应在第一时间进行沟通。1.4差别原则：对不同部门和岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定相应的衡量标准。1.5常规原则：绩效管理作为各级管理者的日常工作职责，要及时对下属作出正确指导、激励和评价，并作为常规性工作予以高度重视。1.6发展原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人以及团队的发展，因此考评者和被考评者都应将提高绩效为首要目标。2、评估内容2.1工作岗位评估依据不同岗位的职能，分为管理人员评估和非管理人员评估两种。2.2管理人员评估：管理层（部门经理级以及以上人员，含部门第一负责人）指标包括计划与指导、领导与授权、分析判断能力、团队绩效、人员培养与团队建设、沟通协调能力、改革创新、知识与学习、廉洁自律、原则性与包容性、成本意识、培养和发展潜力等12项指标组成。2.3非管理人员评估：指标包括责任感、遵章守纪、专业知识和技能、沟通协调能力、执行力、积极主动、工作绩效、顾客服务、学习总结、培养潜质等10项指标组成。3、适用范围：评估适用于年度行为评估、员工试用期转正评估、员工薪金/职务/职级调整评估等方面。五、考评结果及运用1、考评排序要求：公司要求的工作表现评估等级分布比例实行强制分布原则。2、评估直线上级评估制+多角度反馈。方式：日常评估根据情况随时进行。3、年度考评：级，处直接上级按员工的《职位说明书》的要求和员表中的项目，对员工本考核期的达到行为表现分别进行评估，并填写工表现评估表》；直接上级评估后交隔级上级签字确认，进行评每年底进行，员工填写《员工个人总结表》交直接上工工作表现评估《员估结果宽严调整（但在调整前须与员工部门领导进行协商），调整后报人力资源部审核，总裁审批。4、评估反馈4.1直接上级面谈。考评结果审批后，部门直接上级应与员工进行面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果。直接上级需填写《绩效面谈记录表》，并及时汇报人力资源部备案。4.2隔级上级绩效面谈。一年中，各级经理与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。5、个人能力发展计划。此发展计划适用于经理级以上管理人员。员工根据绩效评定于反馈结果，填写《个人能力发展计划》，并与上级最终确定，作为下一步的行动指南。6、结果运用。工作表现评估的结果还将培训发展、选评先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退等的重要依据。六、绩效沟通与申诉1、考核1.1管理地利用绩效管理，提高自己的管理水平。在行为评理者应该关注员工的发展，注意观察员工的日常行为，指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来。下属的工现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。A填写评双方职责：者：绩效管理作为管理过程的重要组成部分，管理者应效有估过程中，各级管作表估表B平衡分数C绩效面谈D提出改进计划E制定培训及发展计划F跟踪其表现1.2被管理者。员工只有通过个人自身长期的不懈努力，才能享受到公司更高级的待遇，并为个人发展赢得更大空间。员工需同直接上级确定业绩目标，并积极努力达成目标。员工有权了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果和行为评估结果，并实施绩效改进计划。A员工自评B配合面谈C绩效申诉D执行改进E经常自3、管理、培训及发展计划检，不断改进绩效。沟通目的：旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效地双向沟通制度。能够该明确：各级主管不仅有评估、督导其下属工作的职责，而且还有培训、支持其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培训和支持，有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。在绩效管理中建立有效的度，其主要目的有：使双方都明确绩效管理的目的和要求；使双方都清楚工作目标和任务，通过沟通制沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况和工作产出作出客观评价；分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方向的需求和愿望。同时，沟通也是对各级主管的能力和管理水平的一种检验。面对面的沟通使主管必须在工作中做出表率坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属沟通应列为对各级主管考评的指标之一。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，先此汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月