广州亚运会运营模式分析课件

——佟安安、李开忻、陈秋霞、董佳丽、谢婷广州亚运会运营模式分析——佟安安、李开忻、陈秋霞、董佳丽、谢婷广州亚运会运营模式分第十六届亚运会于2010年11月12~27日在中国广州举行，为期15天。作为北京奥运会后我国举办的又一项洲际综合性赛事，本届亚运会也是理解亚运会设项、参赛人数和参赛奥委会最多的一届亚运会。第十六届亚运会于2010年11月12~27日在中国广州举行，一、赛事组织机构（一）部门设置（二）组织体系（三）组织进度一、赛事组织机构（一）部门设置（一）部门设置本届亚组委执行委员会共设有18个工作部门，分别来自两个平行系统。（1）竞赛部、广播电视与媒体服务部、信息技术部、场馆器材部、安全保卫部、运动会服务部、庆典与文化活动部、医疗卫生部和志愿者部。（2）办公室、综合办公室、外联部、宣传部、市场开发部、人力资源部、财务部、监察审计部和亚残运会部。（一）部门设置本届亚组委执行委员会共设有18个工作部门，分别亚组委执行委员会（共设有18个工作部门）

竞赛部办公室

广播电视与媒体服务部综合办公室

信息技术部外联部

场馆器材部宣传部

安全保卫部市场开发部

运动会服务部人力资源部

庆典与文化活动部财务部

医疗卫生部监察审计部

志愿者部亚残运部亚组委执行委员会（共设有18个工作部门）竞赛（二）组织体系

1、赛会运行组织指挥体系（1）领导决策层（二）组织体系

1、赛会运行组织指挥体系（1）领导决策层（2）运行指挥层

运行指挥层主要包括亚运城市行动协调委员会、开闭幕式指挥中心、赛事运行指挥部和广州亚组委工作部门。（2）运行指挥层2、赛时运行指挥协调体系（1）领导决策层

由国务院广州亚运会、亚残运会筹办领导小组统领广州亚运会组委会执行委员会、省“三会”筹办工作领导小组和广州亚残运会组委会执行委员会。2、赛时运行指挥协调体系（1）领导决策层（2）运行指挥层（2）运行指挥层（3）运行执行层

主要由20个专项工作团队、9个非竞赛场馆团队、48个竞赛场馆团队、16个训练场馆团队和场馆（群）外围保障团队组成；运行指挥层采取场馆化运作模式，主要以场馆为基本运行单位，组建运行团队。（3）运行执行层（三）组织进度①2004年7月至2006年12月：机构设立与战略计划阶段；②2007年1月~12月：计划编制与场馆设计阶段；③2008年1月至2009年12月：计划实施与场馆建设阶段；④2010年9~10月：全面就绪阶段；⑥2010年11月1日至12月9日：赛事运行阶段；⑦2010年12月20日至2011年6月：赛后总结阶段。赛会筹备工作坚持以竞赛为核心，发挥竞赛筹备工作在赛会整体筹备工作中的先导作用，一共成立了42个竞赛项目筹备小组，组建了48个场馆团队。（三）组织进度①2004年7月至2006年12月：机构设立与二、赛事经营模式与内容

2008年爆发的金融危机席卷全球，作为中国经济排头兵的广东省也无法避免的遭受了冲击。因此，在突发的艰难形势下，广州亚运会做好了相应的准备，进行了卓有成效的市场运作。二、赛事经营模式与内容2008年爆发的金融危机席卷（一）赞助商

广州亚运会共有52家赞助商，赞助合同收入约29.4亿元，其中现金收入14.36亿元。赞助商分为五个层级，高级合作伙伴7家，合作伙伴6家，赞助商5家，独家供应商7家，供应商27家。与奥运会相似，广州亚运会赞助产品的每个细类丶销售给唯一的赞助商，具有排他性。52家赞助商产品类别涉及交通、通信、电力、银行、保险、航空、饮料、服装、网络、酒店、灯光、家具、临时设备、器材等。（一）赞助商广州亚运会共有52家赞助商，赞助合同收入（二）电视转播广州亚运会共有12家持权转播商，4家新闻视频发布媒体，转播权销售收入约为1.63亿元。转播权销售采用打包销售形式，独家与非独家相结合，具体权益益谈判签订转播合同为准。在中国境内，中央电视台获得电视及新媒体转播权；中央人民广播电台与中国国际广播电台均获得（非独家）无线广播权；香港有线电视台获得的权利范围涵盖地面电视、卫星电视、有线电视、互联网电视、移动转播、广播、闭路电视、互动电视等。路透新闻社、香港亚洲电视有线公司、香港电视广播有线公司灯饰4家公司持有新闻视频发布权利，视频时间限制在2~5分钟内。（二）电视转播广州亚运会共有12家持权转播商，4家新闻视频发（三）特许经营（三）特许经营（四）门票实际数据统计显示，亚组委总计售出赛事门票246.2万张。其中，面向公众销售赛事门票60.5万张，占总销售票数的24.8%，包括面向公众销售的1万张开闭幕式门票收入在内，广州亚运会国内公众门票销售收入为6248万元。广州亚运会合同客户共购买赛事门票177.6万张，占总销售票数的72.1%，包括广州市政府为惠民项目购买100万张，广州市体育主管部门为青少年奥林匹克教育计划购买20万张，共青团广州市委购买约5万张，其他各类合同客户购买37.3万张。境外销售门票8万余张，占总销售票数的3.3%。（四）门票实际数据统计显示，亚组委总计售出赛事门票246.2（五）捐赠广州亚组委共获得捐赠现金3400万元，价值数千万的物资与服务以及数百件的工艺美术品与名家书画。组委会通过公开鸣谢、赠送纪念品、赛会门票的方式答谢捐赠者。（五）捐赠广州亚组委共获得捐赠现金3400万元，价值数千万的三、赛事经营效益广州亚运会与亚残会总计投入174.78亿元，各级财政投入占总投入的80%，20%来自赛事市场开发。就支出而言，赛事运行支出占39%，场馆建设占41%，亚运惠民交通补贴、场馆运行保障、城市志愿者及市政绿化等项目占20%。三、赛事经营效益广州亚运会财务收支情况单位：亿元，%收入项目金额百分比支出项目金额百分比中央财政1.81亚运会赛事运行60.4935省级财政42.4924亚残会赛事运行6.684广州、佛山、东莞及辖区财政9655惠民交通、志愿者等专项经费35.1320市场开发及融资34.4920场馆建设72.4841总计174.8100总计174.8100广州亚运会财务收支情况单位：亿元，%收入项目金额百分比支出项在用于亚运会运行的60.49亿元中，财政拨款32.47亿元（54%），市场开发、捐赠、门票等收入28.02亿元（46%）；实际支出58.27亿元，用于广州亚运会开闭幕式、火炬传递、媒体服务、竞赛组织、团队运行、日常运作经费、赛时安全保障、赛会志愿者等。广州亚运会运营模式分析课件1物业公司运营模式报告1物业公司运营模式报告背景说明

物业公司自2011年下半年来在集团领导的关注和带领下我们一路走来至今近2年，期间公司运作逐渐形成了中颐物业自有的运营模式，现对公司运营模式进行阶段性总结检讨，为公司后续的良性发展提供参考和帮助。背景说明物业公司自2011年下半年总结目录突发事件解决组织氛围建设

团队建设优化运作实施规范

公司战略重点总结目录突发事件解决组织氛围建2014年物业公司的关键指标序号KPI指标目标值1资质升级二级升一级2客户满意度≥65%3经营创收（广告费、场地使用费）240万元4管理费收缴率（按已收楼部分）≥95%5员工流失率≤40%6重大安全责任事故（含媒体负面曝光事件）0件备注：“重大安全责任事故是指失职或玩忽职守引发的员工死亡事故；因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故、火灾事故、水浸事故、恶性治安事件等导致直接经济损失达30000元以上；因失职或玩忽职守引发的媒体负面曝光重大恶性事件。2014年物业公司的关键指标序号KPI指标目标值1资质升级2014年公司重点计划工作结合主题年，重点工作内容1以物业公司更名为契机，提高物业服务品质，提升业主满意度

2以资质升级为载体，规范内部管理，夯实物业服务基础3梳理工作流程和权责，建立健全规范化管理体系4重视企业培训，营造简单组织氛围5建立创新型远程管控机制，打造高效和谐团队6开展“多元化”经营，创建适合公司的经营模式7推行目标责任制，合理平衡品质与经营，输出高性价比的物业服务8总结经验与教训，配合地产主题年，为地产集团提供合理化建议2014年公司重点计划工作结合主题年，重点工作内容1以物二、运营实施规范目前公司现已形成了通过会议管理、走动式管理、一站式服务平台、及目标计划管理等运作规范，同时通过品质QPI落地体系、预算体系、考核培训体系来保障组织管理规范良性发展。二、运营实施规范目前公司现已形成了通过会议管理目标、计划管理走动式管理预算管理一站式服务平台实施规范内容QPI标准项目综合考核会议管理目标、计划管理走动式管理预算管理一站式服务平台实施规27（一）会议管理周一总部召开项目经理周例会主要帮助项目解决或协调资源解决项目之困扰问题，同时布置总部统筹之重点工作任务，同时检讨项目上周布置重点工作完成状况。项目经理周例会每月第一周总部召开项目经理月度会议主要是总部职能中心从财务、品质、人事三个维度对各项目上月在财务经营及综合管理进行考核，检讨区域上月工作达成状况，提出各项目在经营及管理上的严重不足及改善建议项目经理月度例会每（半）年度的月底或次月组织召开此会议。会议主要检讨（半）年度来公司经营状况、财务达成状况、品质提升状况、人力成本分析及流失原因检讨等，检讨品质、人事综合管理缺失及改善策略以及下半年度财务发力方向等事宜（半）年度经营分析会议每周二要求各项目负责人带领各部门主管巡完现场后，由项目负责人主持召开的项目例会，主要检讨项目现场品质管理缺失或管理疏忽等事宜，并针对因管理不足或管理疏忽造成的工作不足项提出改善措施、改善进度明确改善责任人项目周二例会（一）会议管理项目经理周例会每月第一周总部召开项目经理月度会（二）走动式管理

要求项目负责人每周二带领项目主管及相关人员巡查小区现场，发现和整改管理死角，提升现场品质。走动式管理是通过项目负责人带领部门主管在小区内或员工工作现场深入走动巡查及时发现问题、直接获取员工工作困境，从而给予员工直接帮助，以解决员工工作中的困难，进而提升管理品质。走动式管理主要关注以下方面：员工仪容仪表、礼节礼貌、工作指令的执行、工作效率、操作规范；小区环境、清洁、安全因素、设施设备的运行状况；客户投诉、紧急事件的处理情况等，从而促进现场品质提升和管理到位。（二）走动式管理要求项目负责人每（三）一站式服务平台打造一站式服务模式提升客服满意度。一站式服务平台要求项目经理兼任客服经理，同时每个成熟项目配备两名高级客服助理，实行“53214”式服务模式。具体来说就是客服前台在接到业主投诉后5分钟内需将服务单派发给相关部门责任人；提供服务人员在30分钟内必须上门为业主提供服务；如果上门人员不能解决需在2小时内再次派专业人员上门为业主解决问题；如果专员人员尚未能解决问题需上报项目经理，项目经理在1天内必须协调资源为业主解决问题；如项目经理在权限和资源协调下尚不能解决问题，则需上报总部并通过总部协调资源在4天内为业主解决问题。同时通过客服前台调度中心接听客户诉求电话及时协调和处理客户诉求，提升客户满意度。（三）一站式服务平台打造一站式服务模式提升客服满意（四）预算管理通过预算来控制成本支出和建立收支平衡预警机制。公司预算管理分为两种，一种为年度预算，另一种为双月度预算。年度预算是总部根据公司经营总目标结合各项目的实况而分解给各项目的预测值，然后总部和项目共同根据该项目的实际情况进行收入和支出进行年度预估。月度预算是项目根据年度总预算值及项目工作进度，分别从行政、工程、安管、绿化、客服等板块来进行月度预测。通过月度预算来微调和控制成本，最终达成年度总预算，实现公司年度既定经营目标。（四）预算管理通过预算来控制成本支出和建（五）目标计划管理总部要求各区域、各项目经理每周末（月末）提交本周（月）工作总结及下周（月）工作计划至总部，总部成立专门部门核实工作完成状况及督导跟进下周（月）工作落实状况，在项目经理周（月）例会上进行公布并进行奖惩。另一方面，公司根据年度规划与各项目经理签订经营管理目标责任书，以确保公司年度经营和管理目标顺利实现。（五）目标计划管理总部要求各区域、（六）QPI检查标准QPI--质量绩效指标（Quality

Performance

Index

）QPI是公司品质标准，它已将公司品质标准细化成具体的管理点；同时也是公司品质要求落地的工具。

QPI明确现场日常品质要求、操作标准及作业频次，要求项目按标准规范执行，总部按此标准执行检查。QPI的落实是公司提升客户满意度的重要途径。

（六）QPI检查标准QPI--质量绩效指标（Quality（七）考核管理（目前使用）项目综合考评--每月结束后，次月3日前，总部职能中心从财务、品质、行政人事（培训、团队氛围等方面）对项目经理进行打分考评。考核维度：财务指标：经营指标，月度预算监管，内控管理品质指标：客服管理，安全管理，工程管理，绿化管理行政指标：行政指标，人事指标，组织氛围指标、培训

考核权重：成熟区：财务（30%）+品质（40%）+行政人事（30%）展示面：财务（10%）+营销（80%）+行政人事（10%）（七）考核管理（目前使用）项目综合考评--每月结束后，次月3三、团队建设优化二级管理：高层决策团队--总经理、总部职能总监、区域总中层执行团队--总部职能经理和项目经理职责分工：总部--定位为“战略与专业层面的支持”，侧重工作统筹；项目--定位为“制度、规范、工作任务等的执行与落实”，并在规范化管理的基础赋予项目更多的自主运营权，侧重工作的落实。省内外管理模式：省内实行双向管理（总部职能+区域）模式省外实行三向管理（项目+财务+人事）模式三、团队建设优化二级管理：四、组织氛围建设氛围：讲正气、简单高效用人原则：态度决定去留、能力决定位置、贡献决定报酬文化元素：较真、坚韧性、责任心、敢于担当、正直诚信、大局意识、工作中不讲任何原因和理由四、组织氛围建设氛围：讲正气、简单高效五、突发事项解