企业战略管理第二章(2012工商管理本科班)

第二章企业外部环境分析宏观环境分析1产业环境分析2竞争对手分析3

第一节企业宏观环境分析

一、企业宏观环境分析的目的和步骤

（一）目的

（二）步骤

1、扫描

2、监视

3、预测

4、评价

*企业要提高对宏观环境的敏感度企业技术环境社会文化环境政治法律环境经济环境二、企业宏观环境分析框架（地理环境）三、宏观环境分析的内容(pest分析法）（一）政治法律环境1、政治因素（1）政局的稳定性（2）执政党的基本政策和政策的连续性（3）政治利益集团的影响2、法律因素印度：《工资法》《劳动者报酬法》《工资支付补偿法》《分红法》《感谢费法》《产业争议法》案例分析:可口可乐收购汇源2009年，中华人民共和国商务部发布了该部门的公告2009年第22号，即商务部关于禁止可口可乐公司收购中国汇源公司审查决定的公告

集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。集中挤压了国内中小型果汁企业生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发展。

（二）经济因素

经济环境因素包括经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策四大关键因素。Q1：

基本在同一时间，我国纺织行业国内外环境都发生了变化：一方面，国家对2000多种产品实施出口退税下调和取消的政策。其中，纺织服装业受影响最大，服装、鞋帽、箱包出口退税率由13%调整至11%。另一方面，欧盟决定取消对中国纺织品和服装的进口配额。请问，这些政策的调整会对纺织企业产生什么样的影响？监视经济环境的关键考察变量GDP及其增长率失业率贷款的可得性汇率可支配收入水平证券市场状况居民消费倾向进出口情况利率地区收入差别通胀率货币政策松紧政府的预算情况财政政策松紧*经济全球化趋势综合案例分析：“康师傅”的发展“肯德基的多变和麦当劳的始终如一”（三）社会文化环境

社会文化环境是指一个国家或地区的民族特性、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构及风俗习惯等情况，包括社会文化和整体价值观的变化及由此引起的社会成员行为态度的变化。案例分析：微软打击盗版您最喜欢的汽车颜色是？A：银色B：白色C：黑色D：红色E：蓝色F：黄色G：其他就车的外观及内饰来说就车的外观及内饰来说，您喜欢哪种外观的车？（多选多选多选多选）A、运动型B、高雅型C、厚重型D、流线型E、豪华型F、可爱型G其他型您会购买自动挡还是手动挡？您在下车前会照镜子吗？Q2：请根据我国在社会文化环境方面出现的3大变化趋势，列出你认为最有发展潜力的行业？Q3：合理的选址，可以使产品的供给和需求在空间上相互匹配，达到供需平衡，进而实现增强零售商竞争力的目的。请问在零售商选址时应考虑哪些人口因素？（四）技术环境Q4：请问手机拍照功能的添加是否会影响到照相机生产企业的生存？（照相机生产企业需要为此进行调整吗）*信息化的影响*信息化的影响1、促使行业竞争对象发生改变2、促使企业交易模式发生改变3、促使企业组织结构发生改变4、促进企业人力资源管理水平的提升5、促进顾客服务方式的变革四、宏观环境的特点1、不可控性2、规律性3、非歧视性4、非持久性Q6案例分析：合同能源管理合同能源管理的流程：能源审计——节能项目方案设计和可行性研究——设计施工——项目融资——设备和材料采购——工程施工——节能量检测——培训、交付1、节能效益分享型2、节能效益支付型3、节能保证型4、运营服务型请用PEST分析法对该行业进行分析？*从宏观环境中寻找机会的思路1、官方渠道9、文物古迹、风土人情、专家作品与典故2、信息资料3、现代农业4、环境与资源限制5、气候变化6、市场缝隙7、紧盯别人产品的缺陷8、顾客的抱怨10、价值观的变化第二节产业（行业）环境分析从主要经济用途来分机械行业化工行业建筑行业纺织行业钢铁行业家电行业汽车行业交通运输零售行业通讯行业

旅游行业一、行业集中度分析行业集中度(ConcentrationRatio)又称行业集中率或市场集中度（MarketConcentrationRate），是指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。按行业集中度进行市场的分类：CR8≥70%极高寡占型40%≤CR8<70%低集中寡占型20%≤CR8<40%低集中竞争型CR8<20%分散型二、产业寿命周期分析销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润

导入期成长期成熟期衰退期市场增长率较高高不高下降技术技术变动大技术稳定技术成熟产品开发不稳定容易困难产品品种有限多多减少获利性不确定高不高下降竞争者数量少多稳定减少进入障碍低提高高行业生命周期阶段的特征一览表*需要注意的问题1.行业的成长曲线存在两种走势2.行业生命周期分析必须与其他分析方法结合使用思考题：Q1.请判断以下行业的生命周期阶段，并说明理由。钢铁、汽车、物流思考题：产业如果处于生命周期衰退阶段，企业是否就应该撤出该行业？为什么？朝阳产业：是指新兴产业，具有强大生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业，但是风险性依然存在。夕阳产业：是对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼，指产品销售总量在持续时间内绝对下降，或增长出现有规则地减速的产业，其基本特征是需求增长缓慢或停滞，产业收益率低于各产业的平均值，呈下降趋势。三、五因素分析法潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争（一）现有企业之间的竞争度分析1、行业竞争度分析（1）行业增长速度（2）竞争者的数量和实力（3）库存成本和固定成本高低（4）产品的差别度（5）行业对企业的重要性程度（6）退出壁垒思考题：退出壁垒和进入壁垒相互搭配会出现几种情况？对行业内现有企业而言，最好的和最差的情况各是什么？对比分析：对于企业来说顾客进入和退出的壁垒最好和最坏的情况是什么样的（Q2引申题：对于商家而言，免费游戏和收费游戏怎样才能培养出忠实的顾客群？）2、竞争对手分析（1）确定竞争对手重点竞争对手直接竞争对手间接竞争对手*容易犯的错误*好对手和坏对手（2）获取相关信息市场状况—财务状况—产能利用率—创新能力—领导人个人信息注意：1、竞争对手也会给自己带来利益。2、打击竞争对手以不损害行业整体利益为前提。3、不要轻易把竞争对手逼上绝路。二、行业新加入者的威胁1、潜在的竞争者进入行业的影响2、进入障碍分析（1）规模经济（2）产品同质性（3）对资金量的要求（4）转换成本（5）对分销渠道的控制三菱重工联手苏宁（6）资源供应（7）政府政策手机：《关于加快移动通信产业发展的若干意见》1999（8）原有企业的反击程度案例分析：3Q事件3Q事件大事记：1、春节：QQ医生3.2版推出2、中秋：QQ电脑管家推出3、9月，360提示QQ软件存在偷窥用户私密文件的可能第三方的态度：1、金山、可牛（后合并）2、搜狐、巨人3、新浪、微软*即使上层不调节，双方和解的可能性也很大。

（三）替代品的威胁可视电话发展缓慢（四）供应商讨价还价的能力供应商讨价还价能力的决定因素：1、供需水平2、供应商的集中度3、供应物的可替代性兽和九城4、本行业对供应商的重要性思考题：企业可以采取哪些措施有效削弱供应商讨价还价的能力？（五）购买者讨价还价的能力（1）用户的集中度（2）用户赢利的能力（3）用户掌握的信息*网络的影响引申题：我国是铁矿石的进口大国和稀土的出口大国，为什么无论作为供货方还是购买者，我国都没有定价权？思考题：综合案例分析：我国乳制品行业的五力模型分析第二章习题巩固一、不定项选择1、企业宏观环境分析的步骤包括A）扫描B）监视C）预测D）评价2、以下会提升替代品威胁度的情况是A）消费者转换成本很低B）替代品的价格低于行业产品的价格C）替代品的质量高于行业产品的质量D）替代品的其他用途正在消失3、CR8≥70%的行业属于A）极高寡占型B）低集中寡占型C）低集中竞争型D）分散型4、下列属于行业进入壁垒的是：A预期的竞争者的报复B规模经济C品牌忠诚度D相关市场准入制度5、转换成本是指A新技术出现后，生产者购置新设备的成本B改变公司战略的成本C对不同顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本D从不同供应商处购买时，顾客发生的一次性成本6、行业的生命周期包括A）导入期B）成长期C）成熟期D）衰退期7、政府税收减免政策对某些行业的发展具有重要的影响，这种影响属于A经济因素B技术因素C法律因素D政治因素8、能使供应商获得更大的讨价还价能力的是A有令顾客满意的替代品B供应商的产品有很高的转换成本C对供应商来说，购买者不是他的目标客户D供应商具有前向一体化的能力二、判断题1．企业的外部环境包括宏观经济环境，但不包括行业环境。2．PEST分析法可以用来分析企业在行业中的地位和影响力。3．外部环境分析因素多样，过程复杂，因此不宜太频繁，一年最好控制在1-2次。4．国家实施宏观经济政策的总体目标是要保证经济的增长。5．从战略分析的角度来看，百事可乐的直接竞争对手是可口可乐。三、思考题：1．请根据五力模型，描述一下最没有吸引力的行业具备哪些特征。2．是不是进入了行业衰退期，企业就应该撤出该行业？第三章内部环境分析资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足可持续竞争优势的标准是否一般能力一组非战略资源的组合第一节确定内部战略要素企业内部环境：是指企业可以加以控制和利用的各种因素的综合。内部战略要素：是指能够反映企业的基本能力和基本条件，影响企业战略方向的内部要素。一、功能分析法营销—财务—生产—研发—管理企业生产系统大脑市场营销系统五官血液和淋巴财会系统管理系统繁殖系统研发系统骨骼与肌肉二、价值链分析(一)基本活动和辅助活动边际

利

润进货后勤生产作业发货后勤经营销售销售服务行政管理人力资源管理技术开发采购支持性活动Q：采购机器设备和向供应商退货均属于进货后勤。（二）价值链的分解分解和界定活动注意：*对于不同产业、同一产业不同企业，甚至是同一企业不同时期，每项活动内容都可能存在差别。*应合理分解价值活动*应站在顾客需求的角度对价值链进行完整的分析第二节企业内部环境分析方法一、内部要素评价矩阵1、列出企业内部环境中的关键战略要素2、赋予权重3、给予分值4、计算每个因素的加权评价值5、计算企业总的加权分数内部因素评价矩阵（IFE）示例：请根据下表列出对企业战略影响最大的战略要素关键战略要素

权重

评价值加权评价值员工士气0.2030.6产品质量0.2040.8股本结构0.1030.3创新能力0.1520.3利润水平0.3010.3组织结构0.0520.1综合加权评价值二.SWOT分析法优势劣势管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化，财务管理交其他国有企业先进××产品在质量、信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品、技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一，获得政府在投资和税收上的大力支持…...企业发展过急有失控的可能，对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿，管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度，现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一，且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能，对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制，影响产品的质量…...机会威胁国内消费者生活水平提高，对健康日益重视，保健食品成为市场新焦点中国投资热…...乡镇企业的产品以低价倾销合资独资企业纷纷成立，对XX公司造成竞争中国重入关贸，各国医药纷纷以有竞争力的价格打进国内市场中国专利法修改条例的实施，对新产品的开发有极大程度的限制国内其他药厂正以不同形式的投资扩大产品C的生产…...

第三章习题巩固

一、不定项选择

1、价值链活动可以分为（）。

A）基本活动和支持性活动 B）内部活动和外部活动

C）关联性活动和非关联性活动 D）有效活动和无效活动

2、以下对无形资产描述正确的是（）。

A）无形资产包括厂房、设备等

B）无形资产比有形资产更灵活

C）在无形资产方面形成的核心竞争力比有形资产更难模仿

D）无形资产的变动可直接反映在公司的资产负债表上

3、企业核心竞争力的获得途径包括（）。A）整合企业现有资源 B）加入战略联盟C）兼并和收购其他企业 D）重构企业内部价值链4、属于公司核心竞争力特征的是（）。A）有价值 B）稀缺 C）难以模仿 D）难以替代5、企业内部环境分析可以帮助企业确定（）。A）可以做什么B）应该做什么C）应该在什么时候行动D）应该放弃什么

二、案例分析：瑟克斯—瑟克斯公司的IFE分析

试根据以下资料确定该公司在行业中的竞争地位，并确定其主要竞争优势和竞争劣势。关键战略要素

权重

评价值加权评价值公司地位0.203客房入住率0.304员工素质0.153财务比率0.153地域集中度0.152经营的多样性0.151第四章战略指导文件一、名词解释企业使命企业战略目标企业愿景模拟模型法时间序列分析法决策矩阵法二、判断1、企业使命可以用市场为导向定义，也可以用产品为导向定义。2、企业使命必须符合整个社会的主流价值观。3、企业形象的定位是通过理念识别、视觉识别、行为识别等单个部分来体现的。4、战略目标是企业的长期目标，它必须是具体的，可衡量的。5、与企业愿景相比，企业使命更加具体，并与一定的战略阶段相联系。1、企业使命和企业愿景的作用是什么？2、好的企业使命和愿景的陈述具备哪些特点？第五章竞争战略（业务层战略）企业战略公司层战略业务层战略职能战略公司层战略密集性成长一体化成长多元化成长国际化经营市场渗透市场开发产品开发水平一体化前向一体化后向一体化相关多元非相关多元竞争战略成本领先差异化集中化职能战略营销策略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略公司战略A业务战略B业务战略C业务战略研发策略营销策略人力资源策略服务策略财务策略

第一节成本领先战略Q：低成本是否意味着低价格？低价是否意味着企业正在实行低成本战略？一、成本领先战略的类型1、简化产品2、改进设计3、节约材料4、降低人工5、生产创新或自动化运用小案例：“浪费便是罪恶”仍然是英格瓦人生的信条，“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”是英格瓦实施宜家战略时不变的目标。枕头、桌子、卧室五件套柔性制造设备***降低人工成本**简化产品、改进设计交叉弹性大市场容量很大严格控制生产成本和行政开支。监控由对外发货商提供的活动的成本，降低配送和库存费用措施通过下列措施持续地降低成本:建立有效率的规模设施第一节成本领先的经营战略案例分析：红海里的价格屠夫——格兰仕目前状况：占地面积：60万平方米

员工人数：11000人大专以上毕业的专业人员占28%平均年龄27岁

品种数量：480多种电风扇：800万台微波炉：1200万台电饭煲：1200万只空调格兰仕大事记：1978年，创办羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。

1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。

1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%。

1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。

1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。斥资20亿元进军空调制冷行业。*成本节约的途径同国外企业相比同国内企业相比例：格兰仕的文化：勤俭办企业，勤俭办一切事情；永远处在创业状态而非分享财富；精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单﹑合适、减少环节，以提高效率、减少内耗、降低管理成本。成本领先战略的优势：1、在与行业内对手的竞争中，拥有更大的价格优势。2、可以利用自己的强势地位，压低供货商的供货价格。3、可以利用自己的强势地位，抵御购买者的降价压力。4、利用生产规模和成本优势形成的进入障碍，使潜在的竞争者望而却步。5、在与替代品产业的竞争中，比同行业的其他企业更有竞争力。成本领先战略的风险1、生产技术的改进或竞争者的模仿使得企业丧失了成本优势；2、市场需求发生变化；3、破坏了产业间的协作关系；4、由于不可控因素造成成本的上升，无法同实施其他战略