MBA生产型外贸家纺企业的战略转型论文

PAGE分类号：F272单位代码:10183讨论生学号:2009242０4７密级:公开 ﻩ ﻩﻩ吉林大学硕士学位论文生产型外贸家纺企业的战略转型讨论SｔrａtｅgicTrａnｓfｏrmaｔionofEnｔｅｒprisesｉnProduｃｉngＦoreiｇnTradedＴeｘtiｌe作者姓名:专业：工商管理硕士讨论方向：战略与经营管理指导老师:培育单位:吉林高校管理学院２0１1年4月生产型外贸家纺企业的战略转型讨论StratｅgicＴransfｏrmatｉonｏfＥnｔｅrprｉsesｉnＰroducｉnｇＦorｅｉgnTrａdｅdＴeｘtilｅ作者姓名：专业名称:工商管理硕士指导老师：学位类别:工商管理硕士答辩日期：年月日未经本论文作者的书面授权，依法收存和保管本论文书面版本、电子版本的任何单位和个人，均不得对本论文的全部或部分内容进行任何形式的复制、修改、发行、出租、改编等有碍作者著作权的商业性使用（但纯学术性使用不在此限)。否则，应担当侵权的法律责任。吉林高校硕士学位论文原创性声明本人郑重声明:所呈交学位论文，是本人在指导老师的指导下,独立进行讨论工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的讨论做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人担当。学位论文作者签名：日期:年月日《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》投稿声明讨论生院:本人同意《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》出版章程的内容,情愿将本人的学位论文委托讨论生院向中国学术期刊（光盘版)电子杂志社的《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》投稿，盼望《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》给予出版，并同意在《中国博硕士学位论文评价数据库》和ＣＮKI系列数据库中使用,同意按章程规定享受相关权益。ﻫ论文级别：□硕士□博士

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论文题目:ﻫ作者签名：指导老师签名:ﻫ

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作者联系地址（邮编）:ﻫﻫ作者联系电话:生产型外贸家纺企业的战略转型讨论（摘要)中国的外贸企业经历了从以市场为中心的流通型外贸企业向以产品为中心的生产型外贸企业的转变，而如何实现以客户为中心的服务型外贸企业的转型，又成为当前生产型外贸企业的一个必定现实。我国大部格外贸企业还是订单式外贸加工模式，凭借着廉价的劳动力成本获得竞争优势。面对产品同质化、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛等难题,中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持.世界金融危机和出口紧缩加剧了这种紧迫性,中国世界工厂的地位正在受到前所未有的挑战，国内制造企业亟须寻求新的可持续进展之路,实现向服务的转型。一些制造企业虽然推出了新的服务业务,却并没有从全局动身，从业务模式创新的高度重新定义服务业务的价值主张，导致新的服务业务与竞争对手没有显著差别而陷入“同质化"竞争，或是服务业务不能与公司的整体业务目标吻合而缺少进展的动力。要讨论一个企业的转型，就需要明确什么是转型，转型具有哪些路径,实现转型要遵守哪些准则，如何实现具有核心竞争力的转型。在目前讨论生产型企业向服务型企业转型，尤其是针对生产型外贸家纺企业转型,多数讨论还在理论探讨层面，缺乏实际支持，没有给出一个可以操作的模型.本文借鉴以往的理论讨论,结合生产型外贸家纺企业的实际情况，提出了创建价值链服务平台系统的构想。该平台系统有如下特点：转变了生产型外贸企业的定位,企业已不再是产品供应商而成为解决方案供应商,将对产品的管理转变为服务管理，将订单执行的推动变为客户需求的拉动,不是仅仅依据客户订单为其供应产品,而是深化讨论客户需求，在产品研发、供应链管理、销售管理等各个环节为客户供应服务，最后进展为为其供应完整的业务解决方案。转变了原料供应商和生产供应商的定位,在以订单为中心的操作模式中,两者被放在外贸企业的生产系统之外，外贸企业对生产商、原料商的关系为单向掌握关系,供应商只是被动地照单生产，而在价值链服务平台系统模型之中,供应商作为系统的一个有机部分,共同参加到客户服务当中.外贸企业将领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务，供应应其他企业,建立生产服务平台、选购服务平台，分别为生产商和选购商供应服务。同时,由于业务模式的转变带来了运营模式的转变,也需要与之配套的企业文化和组织架构的转变。原来以部门职能为核心的组织架构，变为与之职能相关的多层次服务平台系统。在原有模式下，企业是业务部、生产部、选购部、质管部、设计室等单层次的架构，转型之后变为客户服务平台,生产服务平台，选购服务平台等多层次的服务平台架构，由单层次的企业组织架构变为多层次的服务网络组织架构。关键词：外贸家纺企业，战略转型,服务转型,客户拉动，多层次服务平台ＳtｒategicTraｎsfoｒmatｉonｏfEnｔerｐｒisｅｓinProducinｇForeigｎＴraｄｅdTextile（Summａry)Ｃｈinａ'ｓforeignｔrａｄeｅnｔｅrprｉｓeｓhａvｅexperｉencedfｒｏmｍａrｋｅｔfｏcｕｓeｄｃiｒcuｌａtionｆoreigntｒaｄeｄenterprｉsestoproducｔfocｕseｄprｏdｕctionｏnes。Tｈeｔrｅnｄtobｅcomeaｃusｔｏmｆocusedｓeｒviceforeｉｇntrａdｅdeｎｔｅｒｐｒisｅiｓanｉｎｅｖｉtaｂlｅrealitylｉesiｎｔｈefrｏntoｆtｈｅｍ。Mｏstｏfourforeｉgntradeｅｎteｒprisｅsｇeｔｏｒdｅｒｓfｏｒｆｏreｉgnｔｃeｓsiｎgｍoｄel，wｉtｈtｈecheaｐlａbｏrcｏｓｔsｔoｇainaｃｏmｐetiｔiｖｅａｄvaｎｔａｇｅ。Tｈｉsｍoｄeｌcouｌdhａrdlycａrｒｙthｒoｕｇｈgｉｖenｔｈefａｃｔｓｔｈatpｒｏｄucｔｈｏｍｏgeneity，dｅｃliniｎgｐｒｏfitmargins,iｎcreasｉnglｙｒｉｇｉddemaｎdｓfrｏmｃｏnsumeｒｓ，anｄetｃ。Ｔheglobaｌfinaｎciａlcrｉsｉsanｄexｐｏｒtretｒeｎcｈiｎteｎsifiestｈisurｇeｎcy．Chｉneｓefaｃtoｒiesｂｅｉngｔｈewoｒｌdfactorｉesarｅｆａｃingｕnprｅｃedｅnteｄcｈａｌｌｅｎges．Domesticmaｎufacturiｎgｅntｅrprｉｓeｓnｅedtofinｄanewwａｙfoｒｓustaｉnablｅdevelopment,toachｉeｖetｈesｅrvicetraｎsformatioｎ.Thoｕｇhsomｅｍaｎufａｃturiｎｇentｅrpriｓｅshavelaｕncｈedanｅwsｅrvicｅbusinｅｓs,theｙｄidnoｔproceｅdfromtheｏverallsituaｔｉｏｎandｔｈeydidnｏtｒedｅfｉnｅthevａlｕepropｏsitｉonofｓｅrviｃesｆrombuｓinessｉｎｎoｖａtionlｅｖel，ｌeaｖｉngｎewservｉｃebusinesｓｗｉthnosｉgnｉficantdiｆferenｃｅbetweeｎcｏｍpetiｔors，leａdiｎgｔoａ“hoｍｏgｅnｅｏuｓ"compｅtｉｔioｎ；oｒｓeｒviceｓｍiｓmａｔｃhedwitｈthｅｃｏｍpany'soverallbｕsinessｏｂjectiｖｅs，lｅaｄｉｎglackofｄeｖｅlopment．Tostudｙtｈｅｔransformatiｏnｏfaｂusiness，oｎenｅｅdtoｂeclearｗhattrａnｓforｍａtioniｓ，whａtｔhｅroｕｔestoａchieｖetｒaｎsｆｏrmation,whatcｒｉｔｅriatoachieveｔｒansfoｒmａtｉoｎ，anｄhowtoacｈiｅveｔheｔrａnsfoｒｍａtｉonwiｔｈcoｒｅcomｐetｅncｅ.Ｃｕrｒeｎtresearcｈeｓontrａnsformatiｏnfrommanufａｃturinｇｔoｓerｖicｅ,esｐeciallyfｏreｎｔerpｒisｅｓinpｒoduciｎgforeｉgnｔraｄedteｘtile，maiｎlytalkaｂoｕｔthｅories，withｏｕtｐracticalｓuppｏrｔ。Theydｉｄnｏｔｇiｖeaｎｏperationａlｍoｄeｌ.Thisａrｔicledｒａｗsthepreviouｓｔheｏｒeｔicａｌresearｃｈ，basｅdoｎtｈeaｃtuａlsiｔｕationofｅnｔｅｒprisｅｓiｎｐrodｕｃinｇｆoｒｅｉgnｔｒadｅｄteｘtilｅ，andprｏｐoｓestheconceｐtoｆcreatinｇavaluecｈaｉｎserviceplａtｆoｒm．Theｐlａtforｍhasｔｈefollｏｗingｃｈaraｃｔeristics：Itｃhangｅstheｏrｉenｔａｔiｏnofeｎtｅｒprｉseｓinｐrodｕcingfoｒeigｎｔｒａdedgｏods.Theｅｎtｅｒpriｓeｓarenｏlongｅrprｏｄuctprｏvｉdersbｕｔｓolutioｎｐrｏvidｅrs．Theymanaｇｅｓｅｒｖｉcｅinsteadofproduｃtｓ。Theｄriｖｅｉsnｏlｏngeｒｏｒｄｅrsｂuｔcustｏmerｎeｅd。Theydｏnoｔsｏｌelyproviｄeｐｒｏductsｂａsedonoｒｄｅrs，bｕtprｏvidｅserｖｉceinｐrodｕｃtR＆D，ｓｕpplycｈainｍａnageｍent，sａlｅsｍanagement．Ｆinａｌｌy，ｔhｅyａｒevidecｏmplｅｔｅbusiｎeｓssolutions。Itchangeｓｔhｅorieｎtａtｉｏnofraｗmａｔｅｒｉalｓｕppｌｉeｒｓandｐroｄuｃtｉoｎsuｐｐlｉeｒｓ。Inｔhｅｏrderｆocｕseｄmoｄｅ，rａｗmaｔeｒiaｌｓuｐplｉｅｒsａnｄpｒoducｔiｏｎsuｐｐｌieｒｓareouｔｏfthｅproducｔｉonｓysｔemｏffｏrｅiｇｎtradeeｎｔeｒprｉses.Fｏreiｇｎｔradeenteｒprｉsesone—ｗaycoｎtｒoｌｔherａwmatｅrialsuｐｐｌiersａｎdpｒoducｔionsuｐpｌｉｅrs。Thesupｐlieriｓpassｉvelyproｖiｄｅprｏｄucｔaｃcoｒdｉｎgtoorｄｅｒｓ。Wｈｉleintｈevａｌuｅcｈａiｎｓervｉcｅplａｔfoｒmｓｙｓtemｍodeｌ,thesuｐplｉerｓareiｎtegralparｔofthesysteｍ,wｈichpａrtiｃipateｉncustomeｒｓervice。Forｅigntrａｄeｅｎteｒprises’lｅａdｉnｇｃｏmpｅtencｅinｍaｒkeｔR＆D，ｓupplycｈaｉｎanｄsaleswillextendoｕｔｗardasaserｖiｃｅ,ａvａiｌableｔｏｏthｅrｃｏmｐaｎｉｅｓ，ｔoｅstaｂｌiｓhprodｕcｔiｏnsｅrvｉｃｅｓplaｔforｍ，ｐrocurｅmeｎｔｓｅrｖｉcesplatforｍ,,ｆoｒmanｕfaｃtuｒerｓandprocuｒeｍentｒespeｃｔiveｌy.Atｔheｓａmeｔime,ｃhaｎgeｓiｎbuｓｉneｓsmoｄｅlsbrouｇhｔａchａngeinopeｒationmodeｌ,ａlｓoｒｅqｕiｒｅsacoｍpｌetｅchaｎｇｅiｎｃｏｒporａｔｅcｕｌtureaｎdoｒgａｎizatioｎａlstrｕcturｅ。Theoriｇｉnalｆuncｔionfocuseｄtheorｇａniｚａtｉｏnａｌｓｔrucｔurechanｇeｓintofunｃｔionsａｓsoｃｉａtedｍultｉ-levelpｌaｔfoｒmｓyｓｔeｍ.Ｉｎtheoriginalｍodeｌ,tｈeenterpｒiseｉstheｂuｓinｅssdepａrｔment，pｒｏductiｏnｄeｐartmeｎt，purcｈａｓingdeｐａrtmｅnt，quａlｉtycｏntrol，ｄｅsiｇnstudiｏｓanｄｏtｈersiｎgle-levｅｌstrｕcture，ａｆtｅrtｈetｒａnsforｍatｉon，itisａcｕstomeｒseｒviｃeｐlａtforｍ，proｄuctiｏnaｎdｓｅrvicｅplatfoｒm，pｒocuｒeｍenｔsｅｒviｃes,multi－leｖelpｌatformserviceｓpｌａｔformarcｈitｅcｔｕre，ｔhesinglｅ—levｅｌｏrgaｎizａtiｏnaｌｓtｒucｔureoｆentｅrprｉsenｅtworkｉｎtoamulti-leveloｒgａnizationａlstrｕｃture.Keｙwｏrd:ｅｎｔerprisｅsｉnproｄuｃｉngfｏｒｅigntrａdedteｘtile,sｔrａｔeｇｉcｔｒanｓｆｏrmatｉon，serｖicetransｆormation,ｃlｉentdrive，multi—leｖelsｅｒｖｉceplａｔforｍ.名目前言…………………1第一章我国外贸企业的演化与现状分析1.１我国外贸企业的演化……５１.２我国生产型外贸企业进展现状分析……71。3我国生产型外贸企业存在的主要问题…８其次章生产型外贸企业外部环境分析2．1外贸企业经营环境的结构性变化………１0２。2生产型外贸企业遭遇瓶颈………………15第三章企业转型相关理论３。1企业转型商业模式………193。2企业业务模式创新方法…………………223．３向服务转型的路线图……2４第四章生产型外贸家纺企业的转型4。１外贸家纺企业价值链服务平台系统的创建……………2９4．２外贸家纺企业客户服务平台的创建……3３４．3外贸家纺企业选购服务平台的创建……３74。４外贸家纺企业生产服务平台的创建……４04.5外贸家纺企业产品研发和工艺支持平台的创建………43４。6外贸家纺企业质量掌握与技术促进平台的创建………４５第五章结语：将来趋势5．１将来趋势之一自有品牌的兴起…………475。２将来趋势之二将中国打造为其次本土市场……………49５。3将来趋势之三Ｍ２C模式自创品牌借船出海……………51参考文献……………５３-PAGE54-前言2010年是中国制造转变增长方式的关键一年。得益于中国政府的四万亿投资计划,国内消费市场规模在不断扩大，而世界经济的复苏，国际贸易的活跃也为中国企业出口供应了有利的外部条件。然而,在内外市场利好的情况下，中国企业依靠廉价劳动力而获得的成本优势却受到了严峻的挑战。人民币升值、用人成本上升、原材料涨价成为全部外向型生产企业必须面对的现实。自２０0５年7月人民币汇率改革以来，人民币对美元的升值超过2０%，今年美国推出的量化宽松货币政策,又加大了人民币升值的压力。此外,劳动力成本持续上升,数据显示,2010年，农夫工工资增速超过18%.在经济发达的东部地区，一个一般工人的每月工资至少在1,５0０元。作为生产型外贸家纺企业，原材料涨价,生产成本上升的压力更大，2010年棉花价格从年初１350０元/吨，在1１月份涨到了３１5００元/吨，现在仍在30０００元／吨的高位。在这种经济环境下，中国的外贸企业之前订单模式增长已无法连续维持，急需变革。纵观制造业进展史,世界发达国家的企业大都经历了从纯粹的产品生产向服务业务模式转型的长期演化历程,纯制造业企业大幅削减，服务业务的比重不断增加。刚经历了30年改革路途的中国企业也势必融入这一进展趋势,开展服务业务还有格外大的进展空间。成功向服务转型的企业将能更好地体现差异化竞争,制造利润并锁定顾客，并在新一轮的竞争中脱颖而出。中国的外贸企业已经经历了从以市场为中心的流通型外贸企业向以产品为中心的生产型外贸企业的转变,而如何实现以客户为中心的服务型外贸企业的转型，又成为当前生产型外贸企业的一个必定现实。我国大部格外贸企业还是订单式外贸加工模式,凭借着廉价的劳动力成本获得竞争优势。面对产品同质化、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。世界金融危机和出口紧缩加剧了这种紧迫性,中国世界工厂的地位正在受到前所未有的挑战,国内制造企业亟须寻求新的可持续进展之路，实现向服务的转型.现在，一些制造企业虽然推出了新的服务业务，却并没有从全局动身，从业务模式创新的高度重新定义服务业务的价值主张，导致新的服务业务与竞争对手没有显著差别而陷入“同质化”竞争，或是服务业务不能与公司的整体业务目标吻合而缺少进展的动力。要讨论一个企业的转型,就需要明确什么是转型,转型具有哪些路径,实现转型要遵守哪些准则,如何实现具有核心竞争力的转型.转型就是要建立一个新的商业模式。在《ＣoｎfｒoｎtｉngＲealｉｔｙ》一书中，作者给出了企业转型的商业模式，首先对构成一个企业的很多元素进行规律划分，分别纳入商业模式的三个组成部分:外部现实情形，财务目标，以及内部活动，将这三个部分联系起来，彼此融为一体，并寻找商业模式中全部三个部分的正确答案，其最终结果是指导企业的基于现实的工具.在这一过程中要牢记四项原则.第一，要从企业整体角度考虑.在分析外部现实和内部活动的时候，同时要对盼望实现的财务目标有总体的意识.其次,要灵敏分析企业中的各种因素。企业中有些因素是可以量化的，比如历史赢利状况数据,但很多却是不行量化的。必须对那些不行量化的因素作出正确评估,比如趋势的变化、新法规的影响、周期性变化与结构性变化、竞争对手成功的缘由等。必须将事实与假设区分开,必须用大量事实来检验假设,其中不仅包括外部现实,还包内部企业的能力。第三,三个组成部分的相互关系必须明确。商业模式的价值是通过连接其全部组成部分来实现的.通过应用商业模式来分析企业，要求细致地端详其全部三个部分，并在制定决策、执行计划的时候认清他们彼此之间的关联性。这就要求量化和非量化的推断、牢靠的信息来源,以及精准猜测和推断风险。第四,商业模式是持续改善的、动态的，不是静止的。一个成功的商业模式必须经过多次反复校正才能做对。之后还需要定期进行检验，当外部环境和企业的内部能力消灭变化时要不断更新。但是，无论对商业模式的哪些部分进行修订，都必须保持前后的全都性。在对商业模式进行讨论之后，就要讨论转型的时机，选择转型的路径。从制造业到服务业的路径包含以下几个阶段。１、聚焦产品的初始阶段。企业角色仍是传统意义上的制造商，产品收入占据企业总收入的绝大部分,没有服务项目或只供应最基本的产品服务，如售后维修服务。企业也缺乏足够的服务专才和差异化的服务项目来提高竞争力。２、基于产品的增值服务模式。企业供应并管理基于自身产品的差异化服务，从总体上提升客户的产品拥有体验。服务项目既可以面对消费者,也可以面对企业客户。增值服务不再单纯是惯常所见的产品保障服务，而是能提高产品差异化的服务，以此来坚固地锁定客户。企业的盈利也可以不再仅依靠产品一次性的销售收入，而是通过服务获得持续的现金流。企业在探寻增值服务机会时,应站在客户的角度去思考，分析在企业价值链的每个环节上,客户会有哪些问题要寻求外部协助。这些需求就是潜在的服务机会。3、脱离产品的专业服务模式.与增值服务不同,这一阶段的服务模式不再与自身原有产品绑定,而是将制造企业领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务,供应应其他企业。这种“纯粹"的服务表现为企业服务团队的项目实施,其价值包括供应独特的运营能力,如高新技术转让服务;或提升客户企业的运营效率及降低运营成本,如各种外包服务。该模式的收入来源于服务的项目佣金而非产品销售所得。

制造企业还可以利用其在价值链上的运营优势，供应不依托产品的专业服务.这些服务主要是替客户打理企业的各种运营职能,帮助其提高竞争力、运转效率或降低成本。这些服务机会同样存在于价值链的各环节。４、供应服务导向解决方案的成熟阶段.企业已不再是产品供应商而成为解决方案供应商，以服务为公司的核心竞争力。企业着力于挖掘和洞察客户的潜在需求，利用强大的服务体系帮助客户解决盘根错节、简洁困难的问题，交付给客户“一揽子"、“一站式”的解决方法和实施成果，从而为客户制造更多的价值.企业为实现更好的服务而优化面对客户的解决方案，具备将其他公司的产品或服务融入自身解决方案的能力,服务的内容、质量和声誉是企业差异化的最大体现.在确定了转型路径之后,就要讨论搭建新的平台模型,实现服务的转型。一个公司在制定和实施一个成功的平台战略，或者改进现有的平台战略时，必须遵循以下准则。1、确定公司的业务范围：即由公司内部制造全部产品及补足品,还是由其他公司生产补足品更有利?2、与外部补足品开发商建立战略关系：公司应该如何权衡与外部参加者的竞争与合作关系,有哪些信息应该向其他公司透露？３、优化内部组织结构：建立什么样的组织结构能够让公司更有效地处理公司内部和外部利益冲突。在目前讨论生产型企业向服务型企业转型,尤其是针对生产型外贸家纺企业转型,多数讨论还在理论探讨层面，缺乏实际支持,没有给出一个可以操作的模型。本文借鉴以往的理论讨论，结合生产型外贸家纺企业的实际情况,提出了创建价值链服务平台系统的构想。该平台系统有如下特点：转变了生产型企业的定位，企业已不再是产品供应商而成为解决方案供应商,将对产品的管理转变为服务管理，将订单执行的推动变为客户需求的拉动，不是仅仅依据客户订单为其供应产品,而是深化讨论客户需求,在产品研发、供应链管理、销售管理等各个环节为客户供应服务,最后进展为为其供应完整的业务解决方案。转变了原料供应商和生产供应商的定位，在以订单为中心的操作模式中，两者被放在外贸企业的生产系统之外，外贸企业对生产商、原料商的关系为单向掌握关系,供应商只是被动地照单生产，而在价值链服务平台系统模型之中,供应商作为系统的一个有机部分，共同参加到客户服务当中。外贸企业将领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务，供应应其他企业，建立生产服务平台、选购服务平台，分别为生产商和选购商供应服务。同时,由于业务模式的转变带来了运营模式的转变,也需要与之配套的企业文化和组织架构的转变。原来以部门职能为核心的组织架构，变为与之职能相关的多层次服务平台系统。在原有模式下，企业是业务部、生产部、选购部、质管部、设计室等单层次的架构，转型之后变为客户服务平台,生产服务平台,选购服务平台等多层次的服务平台架构,由单层次的企业组织变为多层次的服务网络组织架构。由于本文作者就职于生产型外贸家纺企业,受到作者视野和学识水平所限，本文内容仅限于生产型外贸家纺企业的转型探讨。第一章我国外贸企业的演化与现状分析1。1我国外贸企业的演化在我国的外贸进展进程当中，最早实施的是进出口贸易许可制，即必须由国家有关部门认定的公司才能具备对外进出口经营权,这一时期的外贸公司可以统称为国有专业外贸公司,是“收购——出口”经营模式，是计划经济下的产物,外贸经营权的垄断和许可证、配额安排是这一体制下外贸公司赖以生存的基础。随着我国加入WＴＯ，我国的外贸体制发生了根本的变化，原来由国有专业外贸公司垄断的外贸经营权被放开,进行对外贸易的门槛被降低，专业外贸公司被推倒了市场的最前沿。外商投资贸易公司和私营外贸企业加入到外贸经营的竞争行列,外商投资贸易公司具有资本优势和海外网络渠道优势，私营外贸公司具有灵敏的体制的机制优势。在新的历史时期和新的市场条件下，专业外贸公司需要调整战略目标,转变经营机制,重新市场定位，才能避开在更加残酷的竞争中被淘汰出局。这一时期的专业外贸公司进行了如下的变革。1.1．1现代企业制度的引入现代企业制度的基本特征是：产权清楚、权责明确、政企分开、管理科学。现代企业制度是适应社会化大生产和社会主义市场经济体制要求,自主经营、自负盈亏、自我约束、自我进展，成为法人实体和市场竞争主体的企业制度。原来的流通型专业外贸公司通过国有股减持、出资者持股的股份制改造、对经营者实行股票期权激励等形式实现了现代企业制度的建立。1。１。2市场多元化的选择市场多元化是我国从全球政治和经济战略高度作出的战略选择，是我国对外贸易的基本策略，在这一策略指导下,各级外贸公司纷纷强调多元化，导致市场过少、产品分散,绝大多数企业缺乏主营市场和主营产品，在开放的竞争环境中缺乏核心竞争力。以笔者所在的公司为例，先后经历了各种业务都做的工艺品经营阶段、到相对集中的抽纱制品阶段，最后形成了现在主打床品、窗帘、台布三大系列产品德局。1．1。３一体化经营模式的转变依靠赚取购销差价的“收购-—出口"经营模式很难形成核心竞争力和猎取综合经济效益，这种经营模式的竞争焦点是比较成本优势,这种模式只适合小批量、多品种、变化快的产品,在市场竞争中具有局限性.而要在竞争中猎取优势，必定要在产业链的整合上下功夫，即实现外贸企业与生产企业的整合,把整个产品的流程看做一个价值链，从产品开发、产品生产、市场营销、客户服务看做一套流程,把竞争的核心引向品牌、技术、品质、服务等方面。(1）向供应链上游延长自己投资建厂或者控股、参股工厂，或者以其他方式掌握生产资源，已经成为众多专业流通型外贸公司的必定选择.随着企业自营进出口经营权全面放开,不通过外贸公司也可以做进出口生意，流通型外贸公司的业务领域受到强劲冲击。以往一张桌子几个人就可以大笔赚钱的专业外贸公司，如今因面临实业型外贸企业的压力，不得不向“工贸联营”企业转型。在每年的广交会上与外商谈生意，外商总要问一句“有没有实业"？一听是个没有实业的“过手公司"，外商往往掉头就走,流通型外贸企业的路越走越窄.另外，相对而言，生产型外贸企业在国家税务政策上则可享受“免抵退”的进一步优惠，这也是一个不小的诱惑。外贸企业纷纷由流通型向实业型“变脸”,将是一种必定趋势.(2)向供应链下游延长在买方市场环境中,随掌握销售网络、掌握订单，谁就能把生产企业聚集在自己旗下。专业外贸公司要掌握市场主动权，就要把建立自己销售网络作为主要任务,把触角直接伸进市场,把握订单。在激烈的竞争中得以进展的外贸企业，其中优势所在就是在国外建立了自己的销售网络，为客户供应直接服务,比在国内的公司能够更快更好的满意客户需求，以此进展壮大,越做越强。（3）向供应链两侧扩张在外贸行业过度竞争而进展空间受到严重挤压的形势下,一些专业外贸公司进行了多元化经营,成功的涉足物流、金融、房地产等领域,取得骄人业绩。浙江中大集团前身是一家以纺织服装为主要产品的贸易公司.公司针对市场变化,在连续做大进出口贸易外，强势进入房地产开发和投资管理业务，从一家纺织服装外贸公司进展成为包含房地产开发、期货交易、投资管理的综合型大型集团公司。1．2我国生产型外贸企业进展现状分析由于专业外贸公司向供应链上游延长，或者生产型企业向外贸专业方向进展,形成了具备肯定核心竞争力的生产型外贸企业。其核心竞争力包含两个主要方面，一是企业国际国内市场信息收集能力、国际商务谈判能力、外贸业务操作能力和产品供应链的管理与价值增值能力,一是一种或者一些列自己具有独特优势的产品，并基于这种产品开展的经营活动。生产型外贸企业以产品为中心,外贸企业与生产企业以产品为中心形成战略联盟，把整个产品流程看做一个系统化项目来操作。它涵盖产品品牌的确立、新产品的开发、产品的生产、质量掌握、营销和售后服务等一整套流程.①缺乏自有品牌是绝大多数生产型外贸企业的惨痛教训,没有市场认同的品牌,虽然开发过很多的新品和优质产品,但最后还是一无全部。因此建立自己的品牌，用自己品牌统领货源,用品牌溢价效应来提高效益,是生产型外贸企业的方向。②建立自己的研发中心，由满意需求走向制造市场，格外是对纺织企业格外重要,通过产品的开发，掌握核心技术，掌握定点生产企业,可以争取话语权。③建立自己的质量标准,除了常规的IＳO900１等国际标准之外，生产型企业要利用好客户的各种验厂标准,生产标准，建立起一套独具特色的国际标准，把竞争基点从价格转向品质.④充分发挥外贸公司优势,在主营市场建立完善的营销网络和售后服务体系,强化市场占有能力。生产型外贸企业具备以下特征。1．２。１具备专业的外贸人才和企业文化生产型外贸企业具有专业外贸公司的背景,在人员服务方面具备优势.由于拥有专业的进出口人才和长期的进出口阅历,对于涉及海关、商检、外汇、税收等部门的谈判、签约、报送、收汇、退税等繁杂业务有很好的处理能力.这些公司的人员能够更好的与国外客户沟通,业务出错率低,有很快的反应速度，国外客户除了看重产品的品质和价格外，对于服务的要求也格外高,他们更情愿跟专业的外贸公司合作。同时,每个公司经过多年的进展,逐步积累起自己的行事风格,形成独特的企业文化,这些在与客户合作中被客户所熟识、接受和认可。１．2。2具备丰富的客户资源和广泛的信息来源渠道经过多年的进展，生产型外贸公司都建立了相对固定的市场信息收集渠道,通过展会、客户拜访、商业情报等，获得订单信息、产品信息、客户信息，能够掌握目前的国际市场商品流行趋势,掌握最新的产品名目等并通过信息的整理分析，来指导自己的战略，调整经营，规避风险。同时，不断积累的客户资源也是这些公司的宝贵财宝,是公司进展的基础，在同等条件下,更容易赢得客户的信任。1。2.3具备生产工艺和成本掌握能力生产型外贸企业的优势还集中在生产工艺和掌握成本方面。国外客户对于商品规格和技术的要求,可以立即回复是否能够做到，并能很快做出实样供应应国外客户，以大大提高洽谈效率，增加合作成功系数。格外是家纺外贸加工企业,都是直接参加掌握产品的开发流程，在掌握商品出口成本上有更大的机动性，可以更加灵敏地对外报价。此外,在商品交货期上，可依据国外客户和生产实际情况,合理地支配生产、出货。1．3我国生产型外贸企业存在的主要问题以产品为中心的生产型服务企业，将战略重点放在产品成本的掌握,从产品生产和供应链两端切入,将持续降低运营成本作为核心，建立自己的成本优势。但却忽视了一个本质问题,即满意客户需求。其造成的结果往往是花费大量精力开发了大量新产品，但开发的产品却不是客户需要的；通过各种手段提高产品质量,但高质量的产品却超出了客户的接受价格;让供应商做出很大让步，降低了原料选购价格,却由于过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费;对象搬运造成的浪费；加工造成的浪费;多余动作造成的浪费，把供应商让出的利润给吞噬掉了.在大多数生产型外贸企业还在围围着既定的进展战略进行创新的时候,外部的进展形势已经发生了巨大变化。全球化已经成为波及全部企业的力气，包括那些看起来从事的业务很简略、规模很小而无需为此担忧的企业。其中一个重要缘由是互联网的应用,大大提高了信息传播的速度和范围，它将世界全部地区连接成了一个实时网络。另外，由于大幅度的信贷扩张,使得数额巨大、流淌性极强的资本导致了全世界范围内的过度投资，以及从汽车到电子消费品以及软件等诸多行业产能过剩，这些因素加起来形成了一个全球性的买方市场.它所产生的结果是商业历史上最大的变化之一：商业的力气从资本全部人和经理人的手中前所未有地转向消费者和中间商,包括象沃尔玛这样的零售巨头。另外，作为中国的外向型出口加工企业,受到人民币升值、原材料涨价、宏观调控紧缩、用工成本上涨、招工难等诸多因素影响，很多生产型外贸企业利润骤减甚至纷纷倒闭。摆在我们面前的现实是，从现在起,过去的好时间已经一去不复返了。在目前的宏观经济形势下，生产型外贸企业到底应该如何应对？本文认为以产品为中心的生产型外贸企业将转向以客户为中心的服务型外贸企业，在组织架构、作业流程、业务模式方面实现转变，在产品设计开发、供应链管理、生产管理、客户服务方面实现创新,重新搭建一个以客户为中心的服务平台系统，在这个平台系统之上，满意客户需求将贯穿到各个服务平台模块，同时各个模块之间可以实现有效的沟通和共享,消除浪费，提高效率、提高效益.其次章生产型外贸企业外部环境分析２．1外贸企业经营环境的结构性变化正如拉里·博西迪、拉姆·查兰所说，要想弄清楚世界商务环境是如何影响你的,首先就要区分什么是周期性变化,什么是结构性变化。周期性变化属于商务环境中正常的起伏跌宕,任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对赚钱基本方式的根本性、长期的更改。这种变化在初期很难与周期性变化区分开来,而在这个时候，正需要你看清楚。等到这种变化已经显而易见的时候,能够很好的调整到位的几率就大大降低了.导致当今全球性竞争大爆发的有3个结构性变化。一是跨国界的商务活动进一步整合，并在互联网的即时通讯和巨大创意以及对话宝库的作用下飞快进展。它的显著特征是供应链的飞快进展，从美国和欧洲延长到世界各地,不仅仅是商品，也包含了服务领域。二是全球范围内的过度投资，其中９0年月的大幅信贷扩张和风险资金的供应、流淌起到了推波助澜的作用。三是全球买方市场，促使资本全部人和经理人的力气转向了消费者和超级零售商。2．１。１全球统一的大市场有关全球化的商量，传统上始终围围着各个国家之间的自由贸易、商品流通问题展开，然而随着贸易变的更加自由，以及互联网、即时通讯等技术的普及，全球化已经进展为一种更加宏大没有边界。２0世纪70、８0年月,日本的出口剧增，显示了其调试良好的工业机器的威力,同时也让精益生产的日本式管理方式传遍世界,让美国和欧洲企业从美梦中惊醒。有些行业从今再也没有从那次风暴中缓过劲来，其中包括汽车、车床、芯片和电子消费品。同时，一些企业却利用这个机会从竞争对手哪里学习，开发出高效率的生产方式，改善内部流程,削减劳动队伍，并把提高生产效率作为头等大事.今日的全球竞争却是完全不同的另外一回事。至少，发达国家的企业从进步型的后来者哪里没有可以学习的东西，比如中国、印尼、巴基斯坦和东欧。他们的工厂并不比发达国家的工厂有更高的生产率,美国的生产率仍然是世界第一。区分在于劳动力成本—-他们的劳动力成本只是发达国家的很少一个比例。就连一些进展中国家也受到这种冲击。比如，墨西哥的就业机会正向中国和印度转移，印度也在就业市场输给中国。跨国公司论强调生产过程全球化这个要素,认为二战后世界经济的突出特点是跨国直接投资的快速增长和跨国公司的飞快成长。19５0－1997年，全球对外直接投资增长近２0倍，超过了国际贸易增长。直接投资作为一种生产资源的转移,把整个生产设备、资本品、生产技术和销售市场在全球范围转移.于是,国际分工日益超越传统上以自然资源为基础的产业部门间的分工，演化为以现代工艺和技术为基础的功能分工，深化产业内部，沿着生产要素界限形成的分工。中国5０%以上的出口来自美国、欧盟、日本和其他发达国家或地区投资的工厂，并且融入了他们的全球供应链。这是全球贸易结构重新支配的一部分。另一部分对商务活动的影响似乎更大,由于它包含了过去在贸易中作用较少的服务业。在经典的经济学理论中，各国都有自己的比较优势，由于他们在自然资源、劳动力、金融资本和知识资本方面具有一个或多个优势.可是,当重要的生产要素可以相互替代的时候，比较优势就显得不再突出。知识和资本是作用最大的因素,由于有了即时通讯，资本、创意和新科技在世界各地自由流淌着，进展中国家能够供应的就不仅仅是制造出的产品，还有对一个企业至关重要的各种服务,从支持型职员到产品开发人员，甚至是实验室。全部国家都会因此受益。2。1．2严重的产能过剩如果说进展中国家在建设新的、成本较低的生产能力，你或许会觉得其他地方的企业会相应淘汰自己过了时的产能。这种在理论上应当奏效的方式,而且从长期来说很可能会消灭这种情形。但是，产能的严重过剩情况在钢铁、汽车、日用化学品和航空等行业中已经存在了多年。而且,从个人电脑和软件到通讯设备，越来越多的行业因此备受煎熬.准入障碍很容易克服，由于仍然有大量的资本在寻找出路,而由于多种缘由,退出障碍就不太好应付了.还有人之所以负隅顽抗，是由于每一个竞争者都认定自己能够最后胜出，他们全部人都为市场份额而展开残酷的厮杀，以便提高自己成为幸存者的概率。竞争者们甚至会增添产能，期望由于他们的产能更新、更有效率,因此他们就能以他人的陈旧产能为代价猎取市场份额。有时,只是由于玩家们不讲求实际.那些坠入陷阱的人们常常以为自己拥有一种特殊产品，而事实上，那不过是一种一般的大众消费品。比如，某企业多年来通过在研发中不断改进其产品而取得了成功.但该产品的一种新的代用品面世了-—没有那么优秀，但对于该企业的大部分客户来说已经足矣。十有八九,这个企业简直无法信任,自己细心培育的珍宝，那么多艰苦努力和发明创新的结晶,竟然在市场上没有了立足之地。发明者确信自己卓越不俗，而且他们的确很出色。但问题是，他们没有因此获得回报——由于客户并不看重这种差异。在制造多余产能方面，政府也起到了作用。在欧洲，苛刻的劳动法使得各公司很难解聘工人，有时几乎没有可能。美国的公司灵敏性大得多，但是很多公司同样受到所谓“遗产成本”的束缚,需要履行给员工承诺的养老金和医疗福利，从而被迫维持原来应该关闭的企业.环境法规也有可能造成不必要的产能连续得到应用.石油、化工和其他重工业常常担负不起关闭已然被淘汰的工厂的后果，由于如果关闭工厂，他们就要背负巨额的环境清理费用。而且政府有些政策的目的就是要确保连续使用多余产能。雇佣了很多人或者被认为对国家平安至关重要的大行业能获得各种形式的资助,从津贴到关税保护，以及对垄断组织睁一只眼闭一只眼。还有一些特殊的产能过剩，比如航空公司一般都无法持续赢利。航空公司可以破产,可接着他们会进行重组,并连续参加竞争。即便消灭了某航空公司被清算的罕见情形,飞机却接着在天上飞——由于租赁公司是大部分飞机的主人。他们会实行一切措施，让自己的投资再次飞上蓝天-—包括削价供应应情愿经营这些飞机的新兴或重组型航空公司。２.1。3杀手型中介的兴起现在正处于供大于求的买方市场，已经不是什么新闻。而且商业界中任何人如今都格外清楚的一个事实是，消费者的消息更加灵通，疑心更重，要求更高。他们可以在互联网上即时获得信息，而且在选择余地比以往任何时候都要多的情况下，他们如果看到了某种更有吸引力的东西,就不会买你的产品.总而言之，商业界过去从来没有见过如今这种规模的买方市场。买方市场为零售商供应了大量的机会，而最精明的零售商已经学会了如何把握机会。而在网络热潮兴起的时候，最大的热门话题之一是“取消中介”。人们普遍信任，电子商务将会冲击中间商的作用，由于生产商和终端用户将越来越多地直接做生意。虽然在有些情形下的确发生了这种事，但它却掩盖了一个重要得多的现象:在大型消费者市场领域中,强有力的中间商已经制造了史无前例的销售效率.从沃尔玛、家居仓储和欧洲的家乐福这样的零售巨头,到企业与企业之间的亚马逊网站和互联网拍卖商，他们都在让有些生产商的日子极其难过，而令有些生产商效能大增。在这一变化中作用最强大的角色是所谓的大众渠道零售商.依据《财宝》杂志的报道，如今,美国最大的10家超级连锁企业占了制造商业务大约8０％的份额，而1０年前,这个比例数是３0%.在用较低价格和更高价值供应而展开争夺客户的激烈竞争中，他们在无情地抬高消费者。对于制造业的企业来说，作为销售对象的客户数量越少，客户的力气就越强大,因此大型零售商越来越多地左右着为其供货的行业的赢利能力。零售商自有品牌的增长速度超过制造商品牌的５倍，沃尔玛的Ｏl′Roy狗粮成为全世界卖得最好的狗粮，塔吉特(Ｔarｇｅｔ）销售的产品中，有５0%为自有品牌。在过去10年当中，几乎每一个制造商都削减了７０%以上的供应商。大型零售商成了在世界范围内最求最低成本的主要发动机。２.１．4管理企业方式的转变伴随着每一个结构变革都会重新定义当时的管理理论和实务。后二战时代—-也就是现代管理理论成型的时候——是一个规模宏大的卖方市场时代,其驱动力来自被禁锢的需求，以及新兴中产阶级的大爆发.通过大批量生产来实现更大的规模经济促进了新型的职业经理人的进展。这个时代的代表人物就是使得通用汽车成为世界上最大、最有势力的公司的传奇人物艾尔弗雷德·Ｐ·斯隆（AlfreｄＰ.Sｌｏan）。斯隆不仅将现代市场营销理念带入了汽车行业（“适合每一个人、每一种用途的汽车"），而且还系统性地、细致地讨论出了如何组建一家拥有多种产品线和多个客户群体的大型商业企业。他首创了经营权下放与财务掌握权集中这两者之间的平衡艺术—-该平衡模式成了很多其他公司的楷模。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业机构中应用。２0世纪７0年月初，随着长期的经济低迷期开头，企业创建业务多元化的热忱急剧高涨，其理念是，一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷,而作为一个整体,公司将能取得持续的收益.兼并和收购成了主要的商务活动,其中大部分都是纯粹的资产汇合,比如国际电话电报公司(ＩTＴ）、利顿工业公司（LiｔｔｏnIｎdustries)、德事隆(Ｔexｔrｏn）和格雷斯(W.R．Ｇrａｃe）。该时代具有代表性的首席执行官是哈罗德·S·吉宁（HａroｌdS．Gｅneen)，他将国际电话电报公司从一家价值7。5亿美元的电信公司建设成了活跃于20多个行业的价值将近18０亿美元的公司。20世纪80年月和9０年月初期。来自日本的进展将美国的各制造公司从梦中惊醒,迫使他们紧急地追求早就该追求的生产效率和质量.日本人通过注意低成本、高质量和生产率，静静地创建着制造强国。他们开头用经营上的阅历在美国和欧洲的一些最大、最闻名行业里——包括汽车、车床和电子消费品——赢得市场份额和客户的欢心。这是有史以来国际竞争对手第一次给美国的大公司施加了致命的打击。随着美国人连续购买日本产品,美国各公司别无选择,只能塌下心来讨论如何转型，企业领导们被迫把精力集中在经营业绩上。这个时代的典型人物是通用电气的杰克·韦尔奇--他将一个平凡乏味的工业企业集团转型为精密运转的增长机器和管理模式。依据市场资本总额计算，通用电气在韦尔奇掌舵期间成了全世界价值最高的公司。在20世纪90年月中期消灭了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学技术、提高了生产力、无限乐观主义、不断扩张的股票市场，以及风险资本的史无前例的增长.主宰90年月后期管理思想的四大信条是：商业模式的创新、生产力、速度和制造股东价值。这些想法都很漂亮,他们的确增添了股东价值，与以往任何一个时期相比为更多的人制造了更多的财宝.但是，绝非本意的后果最终冲击了这些想法.来得容易的资金驱使着真实的和幻想中的发明创新：所谓真实，是指微软和电子港湾（ｅBay)这样的公司;所谓幻想，是指平稳和世通这样的机构。比尔·盖茨是20世纪9０年月的标志性人物。他是“速度之父”,在他的主导下，计算机成了每个人必备的工具，奠定了信息时代的基础。他用制造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，而价格不断下降。现在，我们又进入了结构性变化的新时代，这一时代至少与以往四个时期一样显著而意义重大,并且要求企业也相应做出根本性的变革。在这个新的时期，信息技术带来的变革及其影响之巨几乎怎么强调都不过分。同时，服务业也在这个时代日渐兴盛。依据联合国报道，发达国家的服务部门已由１9９0年的６5．4％增长到２００5年的７３．５％。同时,一些有影响力的公司也在从产品制造向服务转型方面取得了成功,如IBM、惠普、优利系统、通用电气、爱立信、米其林、诺基亚等，虽然他们分属不同产业，规模和文化各异,但他们都同时关注一个重要的战略问题,即重新评估服务对企业的重要性。中国作为世界工厂，必定面临着产业升级的问题,传统生产向服务转型是中国企业的可持续进展之路。在这方面,一些有着远见卓识的学者和企业家已经进行了先行探究。当然，向服务业务模式转型不仅意味着开展和深化服务业务，更需企业勤练内功，通过业务模式、运营模式、企业文化和组织人才的变革来从根本上推动转型，以更好的体现出差异化竞争，在新的一轮竞争中脱颖而出。2．２生产型外贸企业遭遇瓶颈中国经济这几十年进展过程中,我们的宏观环境能够源源不断地供应“资源”、“机会”或者“低价"等因素来致富,企业都在走“资源争夺战”，“机会争夺战”，或者“价格战"。大部分生产型外贸企业的增长方式是机会型或资源型的，是建立在低劳动力成本之上的比较竞争优势，格外是相当一部分ＯEM企业更是如此,用一句话来衡量这种经济增长方式,那就是以“低成本产品”为中心的模式,本质上,这是一种以产品为中心,而不是以ＨYPERLIＮK”ｈttp://bloｇ．ceｃonｌｉnebbs。coｍ/ＢＫ/%ＢＦ％CＤ％BB％A７.HＴM"\ｔ＂_blａnk”客户为中心的进展模式,而这种模式是有问题的，当市场环境与原料、劳动力成本供应发生变化时，危机就会消灭。在现有形势下，生产型外贸企业的进展遇到了瓶颈。第一是人民币的升值,这会让出口型企业的利润空间进一步缩小;其次是原材料价格的上涨，这会让相当一批中小型企业举步维艰;第三是员工工资上涨导致的劳动力成本上升,靠廉价劳动力赚钱的模式走到了终点。2。2.1人口红利助推生产型外贸企业的增长人口红利主要是指人口转变过程中所消灭的被抚养人口比例不断下降、劳动年龄人口比例不断上升的一段时期.产生“人口红利”的缘由在于,人口从高诞生率、高死亡率向低诞生率、低死亡率阶段转变的过程中，死亡率往往先于诞生率下降，从而造成人口在一段时期内高速增长，当诞生率也下降到低水平后，人口会因高速增长期间诞生者进入劳动年龄而形成一个劳动年龄人口占总人口比例比较高的年龄构成,这样一种人口结构由于大大有利于经济增长而被形象地比方为人口所带来的一种“红利”。而且，相对于中国外向型经济主要集中于东部沿海一带的事实，位于东部的生产型外贸企业几乎是享尽了全国的人口红利,浩大的劳动大军助推了生产型外贸企业的增长。2。２。2刘易斯拐点将生产型外贸企业推向风口浪尖2004年东莞领先消灭了民工荒,格外是２010年以后,民工荒已经严重影响了劳动密集型加工企业的进展。而这也正是人口学上“刘易斯”拐点在中国消灭的前后.从劳动力无限供应到稀缺，人口学家称之为“刘易斯转折点".事实上，“十一五”期间,从总量看,2００4年至20０９年,是我国非农产业劳动力供应和需求平衡期，以后将持续下降。这就是说愈演愈烈的“民工荒”将不再是周期性的，政策性，而是一种相当长期的进展趋势性.尤其随着全国对外开放走向全方位、宽领域、纵深化进展，很多地方在承接国际大企业和新兴产业方面都各有所长，使得东部地区独占全国人口红利的优势不复存在。生产型外贸家纺企业大多仍是以技术含量低、附加值低的加工环节为主,在全球生产网络中处于产业链的末端,对整个产品的定价几乎没有发言权,使得产业成长空间被动受到挤压，抵挡金融风险的能力差,未能形成自己的核心竞争力，尤其在自有品牌方面处于落后地位。这种产业特征如果失去了人口红利的支撑，就会消灭大量企业倒闭的情况。因而转变进展模式成为历史的一种必定选择。2。2。３宏观经济形势的变化使生产型外贸企业转型成为必定从2008年以来，受到人民币升值、原材料涨价、宏观调控紧缩、用工成本上涨、招工难等诸多因素影响，很多生产型外贸企业利润骤减甚至纷纷倒闭。（1)、原材料涨价，生产成本上升近几年以来,国际石油价格一路飙升,不断创出新高。随油价突破每桶１00美元已成为现实，高盛认为在有“突发大事”时，油价可能会在不久的将来上涨至每桶200美元.高涨的油价经过一段时间的传导后,对化工、物流运输等各个产业链的影响已经凸显出来，成本的逐步提高正蚕食着企业利润。国家统计局的调查显示,2００4年１0月，全国14２个城市３78家企业的24种主要生产资料产品出厂价格平均比９月下旬上涨3.5%，涨幅增加３。２个百分点。在油、煤、有色金属等2４种主要生产资料中，15种产品出厂价格呈上升态势.石油价格上涨带动了生产资料价格的上涨，从而引发了交通运输、冶金、石化、轻工、渔业、农业等各相关产业大范围的企业成本增加。油价的上涨也拉动了石油中下游相关产品价格的上涨.塑料、化纤等制品以基本石化产品为原料，由于原料成本占生产成本比重大，对原油价格变化较为敏感。格外是2010年的棉花价格突飞猛涨,对外向型家纺企业的打击尤为严重,1月份棉花价格为１35００元/吨，１1月份，消灭加速疯狂上涨,短短10天上涨4000多元/吨，涨幅近１6％,于11月10日左右见最高点31５00元／吨。调查发现,在2０10年纺织服装出口恢复过程中,业内企业产品价格普遍环比提升5％—15％不等，而数据显示，棉花的价格较年初涨幅接近1００%。棉花一般占棉纺织企业成本的60%－70％，若想转移成本，后期产品价格的提升还将结合需求、汇率等因素综合考虑,在这段时期,外向型家纺企业甚至消灭停止接单的局面。（2)、CPI高企导致生活成本上升,用工成本上升由于CＰI的上涨，格外是结构性上涨，主要是食品，格外是肉、禽、蛋和人们生活息息相关的一些物品的上涨，就给人们的生活带来了肯定的压力，导致人们的生活成本上升。生活成本上升必定要求工资上升，最终会引起企业用工成本上升。同时，由于近几年我们国家经济增长速度比较快，企业估计到将来的效益会比较好，再加上国家机关的制度改革，导致整个全社会工资增长的水平应该这两年有加快的趋势,已经超过了ＧＤＰ的增长速度。《劳动合同法》实施后，企业用工成本普遍上涨了5％—1０％,其中劳动密集型企业尤甚。为了应对企业的用工荒,外向型加工企业的用工费用在２０１0年普遍提升了20％以上.（3）、人民币升值导致生产型外贸企业不堪重负统计显示，进入2008年以来，人民币升值步伐明显加快，人民币对美元累计升值幅度已经超过4％.而依据20０5年7月汇改时8.11的汇率计算，累计升值已超过1５%。２０06年5月15日,人民币兑美元首度升值“破８"，而这之后用了近一年半时间,也就是在２00７年10月２4日,首次涨到7．5元。201１年３月份，人民币兑美元已经达到6。５,累计升值已超过20％。人民币升值在短期内对外贸企业的影响比较大,由于外贸多数是以美元计算的，人民币相对美元升值以后，出口企业的利润由于美元贬值而削减。虽然货币升值实际上并不影响进出口商品本身价值,只是转变了商品在国际贸易中的相对价格,削弱了其在国际市场的竞争力.人民币升值3%相当于出口产品成本提高了3%，出口竞争力降低了3％。一国货币升值后，出口商品的外币价格上升,经济学中存在替代效应，外国消费者在同样价格下购买进口商品的需求下降，从而使企业出口受到制约。（４)、利润率不断下降经过数年来严峻行业竞争的洗礼，多数中国制造企业已进入了微利时代。２0０６年中国500强企业中,制造业企业的平均利润率不足5%，远远低于房地产、通信、银行等服务行业的平均利润率.而2008年的世界经济危机又导致出口市场需求疲软，制造企业已难以依靠薄利多销生存.依据中国纺织行业协会调研，中国17个省的纺织企业正在考虑关门，44。4%的纺织企业正在把原来以出口为主的产品转销国内市场。(５）、消费者需求日益严苛以产品为导向的传统制造企业在锁定消费者方面遇到了前所未有的挑战.新兴消费者越来越多地体现出对共性化产品、增值服务及完整解决方案的需求。2007年消费电子类产品消费者调研显示,82％的消费者将服务列为极其重要的购买考虑因素，这标志着服务已取代价格和品牌，成为其次重要的购买考虑因素。同时，日益见多识广的消费者试图寻找更加共性化、符合个人身份及性格特征、更能满意个人“独特”需求的产品.他们对服务的需求也不再局限于传统意义上的送货和售后服务，而是贯穿于整个产品生命周期的可以带来更便捷、舒适、灵敏的购买体验的服务。苹果公司iＰhonｅ产品的热卖正是由于其最大限度地满意了消费者的这种需求。不同于传统意义上的手机厂商，苹果公司借助海量的游戏和多媒体应用软件下载服务为消费者供应无穷的娱乐体验。另外，快节奏的生活让消费者越来越厌烦于逐一选购产品，转而青睐于一站式的服务和完整的解决方案。比如说在家居方面，消费者已实现了从需要一个“房子”到需要一个“家”的转变,更加期盼一体化的涵盖设计、装修、家具和家电的整体服务。基于以上缘由,面对日益严峻的行业竞争，企业已纷纷开头了从以产品为中心到服务导向的转型。第三章企业转型相关理论3.1企业转型商业模式在《ConｆrｏntingRealiｔy》一书中，作者给出了企业转型的一种商业模式(如图3。１。1),首先对构成一个企业的很多元素进行规律划分,分别纳入商业模式的三个组成部分:外部现实情形,财务目标，以及内部活动，将这三个部分联系起来,彼此融为一体,并寻找商业模式中全部三个部分的正确答案，其最终结果是指导企业的基于现实的工具。外部现实外部现实行业的历史盈利状况整体商务环境客户群根源分析内部活动战略运营人员组织机构财务目标经营利润现金流资本密集度利润增长投资回报反复校正经过多次反复，产生经过检验的、可行的商业模式图3.1.1商业模式在这一过程中要牢记四项原则。第一,要从企业整体角度考虑。在分析外部现实和内部活动的时候,同时要对盼望实现的财务目标有总体的意识。其次，要灵敏分析企业中的各种因素。企业中有些因素是可以量化的，比如历史赢利状况数据,但很多却是不行量化的.必须对那些不行量化的因素作出正确评估,比如趋势的变化、新法规的影响、周期性变化与结构性变化、竞争对手成功的缘由等。必须将事实与假设区分开，必须用大量事实来检验假设，其中不仅包括外部现实,还包内部企业的能力。第三,三个组成部分的相互关系必须明确。商业模式的价值是通过连接其全部组成部分来实现的.通过应用商业模式来分析企业,要求细致地端详其全部三个部分，并在制定决策、执行计划的时候认清他们彼此之间的关联性。这就要求量化和非量化的推断、牢靠的信息来源，以及精准猜测和推断风险.第四,商业模式是持续改善的、动态的，不是静止的。一个成功的商业模式必须经过多次反复校正才能做对.之后还需要定期进行检验,当外部环境和企业的内部能力消灭变化时要不断更新.但是,无论对商业模式的哪些部分进行修订,都必须保持前后的全都性。(1）、评估外部现实外部现实应考虑以下四个因素。大范围的商务环境.包括你的延长行业、潜在的非传统型竞争对手、经济、人口统计数据和科技趋势、政策法规等问题;以及结构性变化和周期性变化的区分。这一评估含有大量的量化分析与主观推断。推断分析哪些因素可能会影响企业-—比如，政府法规、科技进步、全球影响和新竞争对手,格外是来自外界的竞争对手。全球性成本降低的压力，将连续影响越来越多的企业的商业模式。基本客户群。客户是企业最宝贵的资产。依据行业和整体商务环境的趋势和动态,什么因素能够威胁、拓宽或者加深这一基本客户群?什么缘由导致客户差异的消灭，比如，电子消费品是发明创新和技术进步的奇迹,但是，这些技术格外容易被取代,因此客户基础的差异性几乎不行能维持.每个企业都必须严格确定作为自己长期销售对象的客户群,以及该客户群得以保持、改进或者增加的方式。企业还必须格外清楚、简略地明白为什么那些客户会选择你的产品或服务而无视其竞争对手；换句话说，你必须细致地了解他们。这一分析的质量如何将在很大程度上取决于企业是否能够成功地站在客户的角度来看待自己的企业.根源分析.讨论趋势或者问题背后的根源是什么?本行业是如何赚钱或者不赚钱的？为什么有些企业的表现比较好？比如，航空业总体来说不是很好的买卖,但是西南航空公司（Ｓouthwest)长期以来始终表现非凡，而最近的蓝色喷气机航空公司（ＪetBlue）和穿越航空公司（AiｒＴran）也获得了短期的成功,这是为什么？需要了解哪些信息才能推断在今后几年中本行业的赢利能力很可能消灭哪些趋势？猜测你的竞争对手可能会如何发生变化。过去并不肯定总是代表将来.超级市场并没有想到会遇到沃尔玛的竞争;戴尔在销售服务器和打印机方面令惠普大吃一惊,又在销售电子消费品方面让百思买(ＢestBuｙ)始料不及。在为自己的客户供应解决方案方面干得很漂亮的公司，有时甚至能帮助客户制订他们的商业模式。（2)、财务目标每个企业都需要全都的财务目标。财务目标的目的不是为了追求３年期内的精准性，而是为了产生一个比对,由于外部环境中的变化,以及内部活动方面的大部分变化，都会产生一种后果，是必须在财务方面体现的。如果没有商业模式的原则来进行指导，大多数人都不会将外部现实与内部活动联系起来.在很多情况下，财务目标都是在真空中制订的，不过是数字游戏,人们思考的是如何保全自己的利益,而不是如何面对企业的真实环境。比如一些公司设定的年增长率，这个数字远远高于所在行业的平均数。然后开发一种大胆的战略，能够让他的公司达到那个高度,虽然结果往往不会成功.但关键问题在于，企业是在冒不必要的风险,由于在设定目标的时候没有以对现实的深化了解为基础。对外部环境的深化分析能够实事求是地确定适当的财务目标.通常情况下,面对现实不得不做出让步。比如，盼望取得更高的利润，但不得不接受较低的增长率或者资产密集度。盼望投资于扩建,但又关注你资本结构问题—-也许企业已经背负了大量的债务-—那么就要把现金流当作头等大事。（3）、战略、经营活动、人员和组织结构在清楚地了解了外部环境，并综合分析自己的财务目标进行之后,才能开头考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题.常规的战略规划程序完全颠倒，由于参加计划制定的全部人在做事的时候都脱离了商业模式.他们过于侧重首先获得猜测：“我们有一个伟大的战略，我们估计它能给予我们的是这些。”这个过程没有细致、综合地把外部环境考虑进财务目标中来，而这是实事求是的基础.无论他们在端详环境方面花费了多少时间，这些时间通常都花在了行业内部竞争动态局势的细节问题上，而这种视角太过狭隘.当战略成为商业模式的一部分时，它才能在决策过程中找到合适的位置:与外部环境、财务目标和企业的经营、人员和组织活动分析联系在一起。美妙愿望和感情投资不会有机会获得不行阻挡的势头。通过商业模式，其全部三个部分都同时联系在了一起，并经过不断调整,直至与现实相吻合。３．2企业业务模式创新方法在《企业将来之路》中，作者在对参加２008年IBM全球CEO调查的企业进行了追踪讨论，并深化分析了２8家成功进行业务模式创新的企业的基础上,提出企业通过评估经济环境、行业趋势和组织内部因素，如产品和服务创新的程度以及可用的财务资源等因素，最终确定适当的变革时机。为了提高成功几率，企业必须培育一套能力，他们称之为３A能力,即企业需要与客户价值保持全都（Ａligneｄ)，通过分析（Aｎalytｉcａl）把握市场洞察,并且通过有适应能力的（Ａｄａptａbｌe）运营模式而实现创新。(1）、业务模式的4个要素向客户供应什么样的价值:客户细分、价值主张、销售什么、如何销售;如何产生收入：定价模式和货币化形式；企业在行业中如何定位：企业在整个价值链中的角色；如何供应价值：企业内部关键资源和流程，以及外部合作伙伴关系。(２）、业务模式创新的3种方法收入模式创新：通过转变价值主张和定价模式制造收益.行业模式创新：重塑现有行业格局,进入新的行业或制造一个全新行业.企业模式创新:重新思考组织的边界范围,考虑哪些在内部运营,哪些通过合作伙伴运营。（3）、业务模式创新的3A模型（图3．2。1）全都（Aligneｄ）-—无论组织内部、外部,充分利用核心能力并在业务模式的全部层面实现统一，始终与客户价值保持全都；分析（Ａmaｌytｉcal）——通过分析制定战略远景规划,确定行动的优先级并进行考核和追踪，执行一旦消灭偏差快速修正；适应(Aｄａpｔablｅ)——将创新的领导力与灵敏转变运营模式的能力相结合。行业模式行业模式收入模式企业模式一致客户价值：行业、收入（包括价值主张）和企业模式的内部一致性外部一致性或者“开放”业务模式有能力利用现有资产和能力分析商业智能与洞察力：战略愿景金融业务模型有效的衡量适应领导力与变革：富有远见的、创新的领导力支持“突破性”创新的有效决策动态的调整执行路径运营模式：精益和透明的流程灵活且可扩展的技术全球优化的运营资产与成本灵活性图3.2.1业务模式创新的3A模型全都：实现组织内部与外部的全都性越来越多的企业认为,构成业务模式创新的要素必须保持全都。从企业内部看,统一各个组织要素,包括客户价值主张、猎取收入的方式和供应价值的方式。从企业外部看,通过开放的合作模式创建并协调客户、合作伙伴和供应商网络。很多成功的业务模式创新者都以独特的方式重新整合现有资产和能力,发挥更大价值.分析：利用商业智能猎取深化洞察成功的业务模式创新者能够精准了解客户需求,通过新的交付机制或者业务模式创新的新产品、新服务为细分客户供应价值。了解客户、市场、渠道和竞争对手越来越依靠对信息的把握，只有这样才能以创新的、独特的方式建立竞争优势.适应:将灵敏性融入业务模式新经济环境的不确定性使业务模式的适应能力日益重要.成功的业务模式创新者不仅能够达到新兴企业的速度、灵敏性和理念，而且还能整合现有的能力、资源和资产.通过对新兴企业和成熟的企业的分析,可以发现业务模式的适应能力是业内领导力和变革能力的有效结合，其运营模式能够实现快速执行和执行路径的动态修正.3．3向服务转型的路线图(1)、制造业向服务转型的路径制造企业向服务转型的过程是渐进的。依据向客户供应服务的价值大小和业务模式的转变程度，制造企业从聚焦产品的初始阶段动身，可以选择两个转型模式：供应基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务.如企业致力于以服务为核心竞争力，将最终过渡到供应服务导向解决方案的成熟阶段(图3.3．1）。图3.3.1向服务转型的演进路径，图3.3.1向服务转型的演进路径，其中短期内最可行的是选择提供基于产品的增值服务低高大多数中国企业将会借助自身强大的制造优势，沿这条易于实施的路径发展服务导向的解决方案：对业务模式和企业生态系统进行实质性变革，从而满足客户独特的需要聚焦于产品：提供围绕产品使用及故障维修的同质化“服务”脱离产品的专业服务：利用运营优势，面向新老客户提供全新的“纯服务”，如外包服务一部分拥有出色运营/职能优势的中国企业能够向这条路径推进，或者通过分拆业务实现基于产品的增值服务提供并管理基于自身产品的差异化服务，提高客户对产品的总体拥有体验，从而增强客户的购买意愿和/或为服务带来的附加价值付费的意愿（针对单独的服务或产品服务组合）商业模式变革的程度高(2)、聚焦产品的初始阶段（转型前)企业角色仍是传统意义上的制造商,产品收入占据企业总收入的绝大部分，没有服务项目或只供应最基本的产品服务，如售后维修服务。企业也缺乏足够的服务专才和差异化的服务项目来提高竞争力。（3）、基于产品的增值服务模式企业供应并管理基于自身产品的差异化服务,从总体上提升客户的产品