ERP用户使用绩效影响因素研究毕业论文

PAGE题目学院:管理学院专业：信息管理与信息系统学号:２０082３同学姓名：指导老师:日期：二○一二年六月武汉科技大学本科毕业论文PAGEI摘要随着企业竞争环境的变化，现代企业管理日益依靠于先进的信息系统.为了提高企业的竞争能力，我国有越来越多的企业开头实施企业资源计划(ＥnｔｅrprｉsｅＲｅｓｏurｃｅPlａnnｉng,EＲP）系统。ERP系统被认为是企业降低经营成本、提升管理水平、增强竞争优势的最有力的武器之一。我国企业在ERP系统实施应用过程中存在很多问题，因此讨论我国企业ERP实施与使用的规律具有重大的现实意义。本论文便将讨论目光聚焦在了对ERP系统关键用户使用绩效的分析上，依据其中的关键影响因素为企业供应实务上的建议。讨论认为企业实施ERP的组织因素、关键用户个体差异，ERP系统本身差异都会影响EＲＰ系统关键用户使用绩效。通过大范围的查阅文献,得出了如下主要讨论结论：高层管理者支持程度越高,关键用户使用意愿及满意度也越高,关键用户使用绩效就越高；项目团队合作程度越好，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高;关键用户个人能力越高，关键用户使用意愿及满意度也越高,关键用户使用绩效就越高;EＲＰ与企业相容程度越高，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高。关键词:ERＰ关键用户高层管理者支持项目团队合作使用绩效影响因素ﻬﻩﻩAｂstｒactＷitｈtｈｅcｈａｎgingoｆcoｍｐｅｔｉtｉoｎｅnvｉronmeｎt，modernｅｎterpriｓｅmaｎａgeｍｅntisincreasｉnglyｄepｅｎｄentoｎadvanceｄinforｍatｉonsｙstemｓ.Inordertｏimprｏｖeｔｈecoｍpetitiｖenessｏfeｎterｐｒｉｓｅs，moreaｎｄmｏreChinｅseenｔｅｒｐriｓｅｓbｅgintoｉmpｌｅｍeｎteｎｔeｒpriseresoｕｒcｅplanninｇsｙsｔeｍ.EＲPsｙstｅｍisconｓｉderedasoｎｅoｆthemoｓtｐｏｗeｒfｕｌwｅaｐonｓatwhatｌoｗｅrｒunnｉnｇcoｓts，imprｏｖｅmanaｇemenｔａndｉncｒeasetｈecｏｍpｅｔitiｖeaｄvantａｇｅ.TherｅaremanypｒoｂlｅmｓattheapｐｌiｃaｔiｏnｐｒｏｃessofERPsystｅminChineseentｅrprises．SotostudｙtheｄisｃｉplｉneofChiｎeseERPimplｅmｅntａtionanduseｉsｏｆgrｅａｔpracticalsｉgnifｉｃancｅ。Inthｉspａper,theaｔｔeｎｔioｎofresearchｉsfocｕsｅdontｈｅanalyｓisoftｈekｅｙusｅrsｏｆｔｈeＥRPsｙｓｔｅmusingpｅrｆoｒmａｎce，andｐｒｏｖideｐracticaladｖｉceforenteｒprｉｓesbａsedoｎthｅkeｙｆactｏｒｓ。Acｃordiｎgthiｓstudy,weｃonsiｄerthａtorｇaｎiｚａｔiｏｎalfacｔｏrsｏｆERPimplemeｎｔatｉｏn,kｅyｕsｅrｉndｉvｉduaｌdifferｅnｃes，thｅERPsyｓteｍｉｔsｅlfdifferenceswiｌlaｆfeｃtkeyusｅrs,uｓｅofperfoｒmaｎceｏftheERPsｙｓtem.Throｕｇhｒｅfｅrｒinｇtoawiderａｎgeofrefereｎｃes，thefｏｌｌｏwingcｏnｃｌuｓioｎsaredｒawｎ:Ｔｈehigｈｅｒdｅｇrｅeofｓeｎioｒｍaｎaｇer，sｕppｏrｔ,theｈｉghｅｒwｉｓｈ，saｔisfacｔionandｔheｕseofpｅrformancｅofkeyｕsers.Ｔｈｅbettｅrdegreeｏfcoopｅｒａtioｎoｆprｏjectteam,thｅhigherwｉsh，ｓａtｉsｆactionandtheｕｓeofｐerｆｏrmaｎceｏfkeyusers.Thesｔrongerindivｉdualabilｉｔyoｆkeyuserｓ,tｈｅｈｉｇherwｉsｈ，ｓatｉsfａctioｎａndthｅuｓeｏfpeｒformanceofkｅｙusers。 TｈehighercomｐａｔｉbｉlｉｔydegreeoｆＥPRandenｔerpｒｉses，ｔhehiｇｈｅｒｗｉsh,sａtiｓｆａｃtionanｄｔｈeｕｓeofｐeｒｆorｍaｎceｏfkeyuseｒs。Keｙwoｒｄｓ：ＥPＲ;kｅyusers；ｔhesuppoｒｔofseｎiｏrmanaｇｅrs；ｔhecoopｅraｔiｏnoｆprｏｊｅcttｅａm；tｈｅperformaｎceｏfuse;afｆｅctｉngfaｃｔoｒｓ

目录TOC\h\z＼t＂样式一级标题+段前：1行，１，二级标题，2,样式一级标题＋段前：１行4,1，一级标题,1,三级标题,３”ＨYPERLINK１.１讨论背景 PＡGEREF_Toc３26265３32＼h1HYPＥＲLINK＼l"_Ｔoc３262６53３3"1。２讨论目的ﻩPAGEREF＿Toc３26265３3３＼h2HYPＥＲLIＮK＼ｌ"_Tｏc32６２６53３4"1.3概念的界定ﻩPAＧEREF_Tｏc3２６2653３4\h2ＨYPEＲLＩNK\l＂_Ｔoｃ3262６5335”1.3．1关键用户的定义和职责ﻩＰAＧERＥF＿Ｔｏc３2６265335\ｈ2ＨYPERＬINK\l”＿Tｏc3262６53３6"1.３.2使用绩效的定义 PAGEREF_Ｔoc３2６２6５336\ｈ４ＨＹPERLINK＼l"_Toｃ３26265337”1。4讨论框架ﻩPＡＧEREＦ_Ｔoc3２62６５33７\h４HYＰＥＲLIＮK＼l”_Ｔｏc32626５338＂２文献探讨ﻩＰAGＥREF_Toc32６2653３8\ｈ6ＨYPEＲＬＩＮK\ｌ"＿Tｏc326265339＂２.1EＲP相关介绍ﻩPAGERＥF_Toc32６265339\ｈ6HＹPＥRLINK\l"＿Toc３２626５３4０"２。1。1ERP的定义 ＰAGERＥF_Ｔoc32626534０\h6ＨYPEＲLINK2。1．２ERP的基本内容ﻩPAGＥRＥＦ＿Tｏc3262６53４1\ｈ6ＨYＰＥRLINK＼l"_Toc3262653４2"2。1.３EＲP的重要性ﻩPＡGＥREF_Tｏc3262653４2\h７HＹPＥRLINＫ＼l"＿Tｏc3２626５343”2．１。４ERP的进展历程与管理思想ﻩPAＧERＥF_Toｃ3262653４3＼h8ＨＹPＥＲLＩNK＼l”_Tｏc３2６２65３４４＂2.２．1Estsvｅs（2000）的ＥRＰ系统实施关键成功因素模型ﻩＰAGＥRＥＦ_Tｏｃ３262６5344＼h9ＨYＰERＬIＮＫ\l＂_Toc32６265３45"２。２。2Ｓomers和Nelｓon（20０1）的讨论 PAGEREＦ＿Ｔoc32６2６53４５\h９HＹPEＲLＩNK\ｌ"_Ｔoc3２６2６53４６＂3讨论模型ﻩＰAGＥREF_Toｃ3２6265346\ｈ12ＨYPEＲLＩNK\ｌ”＿Ｔoc3２6265347＂３．1讨论构思ﻩPAＧERＥF_Toｃ３2626５３47\ｈ12HＹPERLIＮK＼l"＿Toｃ326265348"3。2讨论方法ﻩPＡＧEREF_Tｏc32626５3４８\ｈ１２HYPERLINＫ\l＂＿Tｏｃ32６2653４9＂3。2讨论方法 PＡＧEＲEF＿Ｔoc3262６53４９\h１3ＨYPERＬINＫ\l”＿Toc３26265３50”3。2.１高层管理者的支持和重视ﻩＰAGＥREF＿Tｏｃ３262６53５0＼h1３ＨＹＰＥRLＩＮK＼l＂_Ｔｏc３2626535１＂3。2．2项目团队稳定是核心ﻩPＡGEＲEF_Tｏｃ3２６２6５３5１＼ｈ1３HＹPEＲLINK3。２。4ＥRP系统差异ﻩPＡＧＥＲEF_Ｔoc３２６265353＼h15HYＰERＬＩNK＼ｌ"_Toｃ3２６２6５3５4”4结论 PAGＥREF_Toc326265３54\ｈ１7HYＰEＲLIＮＫ\l＂_Toc326２６535５"4.1讨论结论ﻩＰＡGEＲEＦ＿Ｔｏc３2６2６535５\h１7HＹPERＬINＫ4.2讨论启示ﻩＰAGＥＲＥＦ_Tｏc3２6265３56＼h17HＹＰERLＩＮＫ＼l"_Ｔｏc326２65357"４.2．1关键用户的选择 ＰＡGEREＦ_Toc３26２６5３57\h１7HYPERLINK＼ｌ"_Toc326265３58”4。2。2关键用户的培育ﻩＰAＧEREF＿Toc32６265３58＼ｈ１7HYPＥＲＬＩNK＼l"＿Toc32626５35９"４。2.３关键用户的利用ﻩPＡＧEREＦ_Toc326２6５3５9\h１8HYPERLINK\l”＿Toc３26265360"4.３讨论不足ﻩＰAGEＲEF＿Toｃ32６26５３60\h1９ＨYPEＲLＩＮＫ\ｌ＂＿Tｏc326265361"参考文献ﻩPＡGEREF＿Tｏc32626５361\h2０HYPERＬINＫ\ｌ"_Ｔoc32626５362”致谢ﻩPＡGERＥF_Toc３26２6５３６2\h２2PAGE11绪论１.１讨论背景随着信息技术的进展和经济全球化的趋势，越来越多的企业实施了ERＰ系统。大中型企业中,制造业应用EＲP的比重也许是7５％，服务业也许是60%,财宝五百强的公司大约有８0%都应用了ＥＲP软件(Anderson,２0０３）。我国企业信息化建设投入不断增加。２005年,国内行业信息化IT投资达到３１3ｌ亿元,实现１６。1％的同比增长（经济日报，2006年２月5R)。2００５年，中国企业在管理软件与服务上的投入达到了１8５．３亿元人民币，比2００４年增长２8.1％（中国企业报，2006年2月9日).ERP是企业信息化建设的重点之一.EＲP系统企业信息化中占有重要的战略地位,在一个面对ＥＲP项目经理的调查中,三分之二的人将ＥＲP视为组织最重要的战略信息平台(Swｅat,１9９8)。2002年，我国有300个左右1０0万以上的ERP项目招标。２003年国家信息产业部颁发的《企业资源规划系统(ＥＲＰ）规范》正式执行。中石化、海尔、联想、红塔、一汽大众等国内各行业的领先企业，相继成功地实施了EＲP并获得良好绩效(陈升,２005）.2005年中国企业应用管理软件的比例从２０04年的33．7%上升至４8.1％，还有26。７%的企业目前有上ERP系统的需求，当前正处于寻找“合适的软件系统"阶段(计算机世界,２005年１1月7日）。我国企业EＲＰ应用水平亟待提高。由于缺少ERP实施和使用的阅历,一些企业患病了巨大的损失:1９98年,北京市三露厂与某厂商签订EＰR实施合同，EＲP软件是瑞典的MＯＶEX，后来由于汉化、报表生成等关键问题无法解决，导致项目失败,最后诉诸法律，三露厂退还软硬件,虽然获得了20０万的赔偿,但仍然给企业的经营管理带来了很大的负面影响。２０00年,哈尔滨医药集团实施ＥRP项目，2001年,决定选择Oｒａcle的产品,后来由于利玛在哈药EＲP项目的实施团队全部离职，整个哈药ＥＲP项目被迫终止。１９９8年初,河南许继集团采纳Sｙmix公司的产品来实施ＥＲP,从1９98年初签单，到同年７月份，项目进展顺利，到了1９98年8月,许继发生了重大机构调整。企业经营结构变了，ERＰ软件流程却已经定死了,厂商无能为力，项目暂停,目前Syｍｉx的ERP只在一些分公司的某一些功能还在运行(麦炳,2０06）［１].1。2讨论目的在ＥRP项目的实施过程中，实施顾问只是一个教练的角色，最后项目是否能够取得顺利，效果好不好,还是要看企业的项目实施团队的。做过ＥＲP项目实施的人都知道,ERP不只是一把手工程,关键用户（格外是中层管理者）对ERP项目的参加度才是决定ERP最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简洁，ERＰ项目的实施、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现.因此,在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证EＲP系统的成功上线.ＥRP作为目前功能齐全的管理平台，如何提高EＲＰ关键用户使用绩效迫在眉睫,讨论EＲＰ中的热门话题对于促进我国EＲP管理方面的讨论具有的肯定的意义。1。3概念的界定１.3．1关键用户的定义和职责依据SAP等ＥRP厂商和询问公司的划分，EＲＰ的用户分为三类,分别是系统用户(Systｅm—uｓers）、关键用户（Kｅy～ｕseｒs）、最终用户（End-users）［２］。（1)SＹSＴＥMUＳEＲ（系统用户)主要负责硬件维护与平安、软件升级、用户权限管理等。以ＳAP公司Ｒ／３系统为例,其中含有一个baｓｉc模块,basiｃ模块的用户就是系统用户，主要负责用户权限管理、数据备份等。系统用户大多来自企业的信息技术部门,需要肯定的专业IT技能。(2)ＫEYUSER（关键用户)是项目实施业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，协作顾问一起完成客户化，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化以满意业务需要。例如协助筹备主数据、编写文档、规划流程、处理最终用户的问题并向实施顾问寻求解决等。在实施过程中，KEYＵSＥR一般不负责数据的录入,只负责ERP系统某个业务模块的监督掌握和实施培训工作。因此，每个业务功能模块至少需要一名ＫEＹUSＥR负责.当系统上线后，关键用户的职责主数据维护和后续培训或辅导其他最终用户完成相应操作；ENＤUSＥR（最终用户)是ＥＲＰ系统日常操作,使用各模块功能进行工作的人，也就是ERＰ的最终使用者。例如处理选购、订单处理、物流、财务等，一般是业务人员和各层级的经理等。简洁说,企业内部ＥRP使用者只要不是ＫEＹUSＥR、IＴUSＥR的都可以称为ENDUSＥR。日常业务中每个EＮDUSＥR仅仅是使用部分相关操作，由于实际运作中ＥＮＤＵＳER会常常发生变动（工作调动、离职、请假等），故同一工作中必须保证有两到三名ＥＮDUSＥＲ。在项目实施过程中，关键用户协作厂商实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据筹备、编写文档等重要工作,负责协调最终用户和实施顾问之间关系。因此,尽管关键用户既不是EＲP实施的技术人员,也没有扮演实施询问顾问的角色，更没有负责ERP的日常操作。但他们是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业基层操作人员、部门领导与高层之间的桥梁。简略职责和作用如下：（１)项目需求调研阶段关键用户首先会参加EＲP培训,理解和熟识EＲP模块的基本概念。然后在需求调研时，关键用户负责协助厂商顾问对本企业业务流程进行调研,依据模板整理和编写现状业务流程文档,形成向高层领导汇报的需求调研报告.在需求调研阶段,关键用户既是客户方的业务骨干人员，负责向厂商实施顾问传递所负责领域的关键需求，也是厂商实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向厂商实施顾问解释最终用户的需求.例如,对财务模块来说，通常是一些较为资深的会计人员、财务经理等。（2)ERP功能规划设计阶段这是关键用户最重要的职责之一,它关系到ＥRP系统是否适合企业实际应用的重要一环。由于ERＰ功能规划的基本原则是:规划要与企业的业务相匹配，要支持和促进业务目标的实现。所以，企业必必要协调并招集对业务格外熟识的关键用户对EＲＰ功能规划进行商量、修改和完善，只有这样的规划才有肯定的可行性和可实施性。（３）系统功能测试阶段在前一阶段，关键用户和厂商实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，包括基本流程测试、单元测试和集成测试。然后，关键用户的另一个职责是要针对本业务范围内的全部业务场景进行功能测试，包括销售猜测、销售订单、生产计划、选购、库存、生产排程、销售、财务等。测试文档由关键用户整理出来，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。(4）培训阶段以及上线后支持在系统培训阶段，一般情况是厂商实施顾问只培训项目组中的业务组关键用户,而不对简略操作的最终用户进行培训。所以,最终用户的培训则由相关部门的关键用户负责，关键用户需要组织全部最终用户进行分批次、分模块的ERP操作培训。同时，关键用户还要担当指导最终用户录入海量数据、上线数据筹备等各项工作。在系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫削减，他们要支持EＲＰ系统的日常维护工作,对最终用户遇到的各种疑问和故障进行推断和排解,并担当连续优化EＲP系统的后续工作。简洁的说，关键用户在实施的各个阶段需要扮演的不同角色。在项目开头阶段，关键用户是一个对EＲP软件理念与先进管理模式的学习者，紧接着将转变为现有业务描述者,接着在流程设计阶段则成为业务流程设计者，随后在上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训讲师,上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。1.3．2使用绩效的定义现今信息技术对各组织的重要性已毋庸置疑，但信息系统的有效性或成功与否如何衡量,是相当关键的讨论领域。学者对信息系统的评估指标因衡量观点和目标的不同而多样化。很多讨论都通过使用者信息满意度来作为个人效益的猜测因子。FinlａyＭiｔcｈell(１９９4）在个案讨论中发现计算机帮助软件工程工具有助于提高个人及组织生产力，生产力可提升85%[3].Etezａｄi-Amoli＆Faｒｈoｏｍand（１9９6)比较过一些新进展出来的使用者满意度测量工具及绩效测量工具，在22家不同的组织中寻找受访者进行讨论,其中有38%的受访者为管理人员，讨论发现使用者满意度与绩效有相当强的正向关系。Gｏｏｄｈｕe（1998）认为工作－技术匹配度很高的时候，表示信息系统所供应的信息或需求，可以满意使用者工作及组织的信息需求,便可产生较佳的使用者满意度并对个人绩效产生影响[4].由以上可知不同的讨论中，在个人使用绩效上，所使用的概念说法不尽相同，而本讨论是以个人使用绩效来表示ERＰ系统给使用者带来的影响。1．4讨论框架本文内容共分四个章节:第一章绪论。主要陈述本文讨论背景,明确讨论问题以及讨论方法，提出研究的创新点和讨论的理论和实践意义.其次章文献综述.首先对ERP的概念和进展演进做了整理,然后回顾了EＲP实施关键成功因素的文献。本讨论重点关注组织方面的因素:高层管理者支持，项目团队合作以及关键用户个体差异.第三章讨论重点。在文献综述的基础上，提出了本文的理论模型,叙述了组织因素，用户个体差异以及系统差异对使用绩效影响的讨论。讨论总结与实务建议。对影响关键用户使用绩效的组织因素和个人因素进行总结;同时,提出主要讨论结论和实务建议;此外,指明本文的讨论不足之处和后续讨论建议。本文的讨论构架（图1.１）：第一章绪论讨论背景，讨论目的,相关概念的界定，讨论内容其次章文献综述EＲP，高层管理者支持,项目团队合作，系统质量,使用者意愿第三章绪论讨论重点提出本文的理论模型，叙述了组织因素，用户个体差异以及系统差异对使用绩效影响的讨论第四章绪论讨论总结与实务建议对组织因素和个人因素进行总结,提出主要讨论结论和实务建议，指明本文的讨论不足之处和后续讨论建议。图１。1本文讨论框架ﻬ2文献探讨2。1ERＰ相关介绍2.１。1EＲP的定义EＲP是由GaｒtnerGroup于９０年月首先提出。推动ＭRP、MＲＰ．II闻名的美国生产库存管理协会(APICS)，在1995年第８版辞典里对EＲP的解释为：一个会计导向的信息系统，用来确认和规划为了接受、制造、运送和结算客户订单所需的整个企业的资源.一个ＥＲP系统和典型的MRP系统在技术上存在差异,例如GUI、关联式数据库、C／Ｓ架构和开放式系统等[5]。Davenｐoｒt&Short（1998）在哈佛商业评论的一文中指出，ＥRP系统指的是一套结合企业内部全部信息的套装软件,其中包含财务、会计、人力资源、客户信息、供应链信息等。Li（１９９9）认为ＥＲP系统是以有效率的方式供应企业内部各种信息，使组织内各阶层成员能够有效地进行商业或日常营运决策的套装软件.Brｉnｇｉeta1.（1９９9）认为ERＰ系统是一套贯穿企业内的信息系统解决方案,整合零散的营运信息,并供应一个集中的信息库、应用程序及统一的使用界面,供应应全部与财务相关的组织成员使用，使得人力资源、会计、销售、制造到分销等企业活动得以紧密结合.Noｒriｓｃｔa1．（２000)提出的定义:ERP系统是一种让公司内部价值链最佳化的结构化软件,若能在整个企业里全面安装，在系统整合的情况下共享数据资料。ERP真正的功能,在于组织、规划并且规范化企业的流程与信息资料。它可以把资料数据转换成有用的信息，收集起来以便分析。Ｈaｍmer（2002)对ERＰ的定义为：ＥRP是～个软件模块集合，各模块共享一个数据库，由于各模块紧密地结合在一起，就成为支援企业运营流程的工具.执行EＲＰ系统时，原有的事业流程将受到冲击，如果公司不了解既有的流程，便冒然引进EＲＰ系统，很可能会带来损害.综上所述,本讨论对ERP的定义,在ＥRP狭义的定义方面,本文采纳Nｏrrｉｓｅta１．（２０00)提出的定义,亦即是将其视为一个能贯穿企业核心价值观且整合企业内部各种信息的套装软件;在广义的EＲP定义方面将采纳Gartｎer公司（2000）提出对ＥＲPIＩ的定义,亦即将其视为一种狭义EＲＰ系统的延长应用［6]。２．1。2ＥRP的基本内容ＥＲP的基本内容是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的系统，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量掌握、服务维护、工程技术等。ERP可对企业业务流上的全部环节进行有效的管理,把原来看似独立的影响企业业务的各个环节,通过计算机技术和先进的管理思想相互联系起来，以便企业对业务更有效地掌握。因此,在先进经济中,ERP能够提高生产率、提高效益,帮助企业降低库存,削减核心业务流程的时间和成本，依据市场需求进行生产。企业一旦掌握如何对EＲP中的信息加以利用,就能通过改造申报和其他管理流程，用更少的管理人员进行更好的管理。2.1。3ＥRＰ的重要性近年来,ERＰ在我国进展飞快。众多企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平,改善了业务流程,增强了企业竞争力。但另一方面，很多的失败案例又使我们糊涂地熟识到，我国企业界还存在相当程度的熟识与使用上的障碍，绝大多数企业熟识与推广ERＰ系统还主要是受市场和传媒的导向,EＲＰ系统实施的成功率相比发达国家来说还格外低.由于ERＰ的浩大，实施牵涉到企业的多个方面,因此很多专家和学者从不同的角度探讨如何成功实施和应用ERＰ,并盼望能够从企业实施ERP的成功或失败的阅历中总结出某些规律,给企业以参考.企业实施ＥRP的过程,是企业依据自身的进展目标和问题，对ERP的理解、应用、改造和创新性使用的过程；是企业将变化了的工作流程、岗位职责、部门协作与软硬件系统整合在一起的过程。从表面上看，企业实施ERP是通过技术的转移来实现的，主要涉及技术设备和操作技能的实施，用计算机硬件和软件来表现.但要想使ERＰ系统能够成功地与本企业的文化、管理和组织结构有机结合,并在制造性的使用中提升企业的现有管理水平和能力，关键在于供应方和用户方的知识能否达到充分沟通和互动，并在双方的沟通中形成有效的知识诱发和协同知识共创[7］.２．１。4ERP的进展历程与管理思想ERＰ的进展，源于信息技术的广泛应用和管理技术的进展.经历了如下几个进展阶段,如下图2.1。自7０年月MＲP进展至今,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务猜测、生产能力、调整资源调度等方面的功能,协作工业工程中ＪＩＴ、质量管理和生产资源调度管理等思想及帮助解决策略，使得ＥRP成为企业进行生产管理及决策的平台工具。EＲP的管理思想的核心是实现对整个供应链和企业内部业务流程的有效管理，在知识经济时代,企业不能单独依靠自身的力气来参加市场竞争，ＥRP的计划体系中包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、选购计划、人力资源计划等,并且这些计划功能和价值掌握功能已经集成到了整个供应链中，同时,ERP体现了事先计划与事中掌握的思想,ERＰ要求每个流程业务过程最大限度地发挥人的工作乐观性和责任心,由于流程与流程之间的连接要求人与人之间的合作,使得企业组织管理机构得到了改善，有效地促进现有企业管理的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求［８]。协同商务协同商务多行业、多地区、多业务、供需链信息集成物流资金流信息集成库存计划物料信息集成多行业、多地区、多业务、供需链信息集成物流资金流信息集成库存计划物料信息集成ＭRP-MRPII－ＥRP功能扩展MPS、MRP库存管理工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP库存管理工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP库存管理工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP库存管理工艺路线工作中心、BOM销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理生产流程管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理生产流程管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CAM、APS、BI电子商务Internet/IntranetMRP７０年月ＭRPＩI８0年月EＲＰ９0年月EＲPIＩ２1世纪图２.１EＲP的进展历程2。2ＥＲP系统实施关键成功因素2．2。1Estsｖes（2000)的ERP系统实施关键成功因素模型Estｅｖｅs认为，ERP项目的失败率很高，主要是由于项目经理通常过于关注技术和财务问题,而忽视了非技术问题（non－ｔecｈｎｉｃａlissues)。因此,Esｔevｅｓ从4个维度来描述ＥRP系统实施的关键成功因素:战略性、战术性、组织性和技术性［９］。(１）战略性：与满意企业长期目标和使命的核心能力有关的因素；（2)战术性：与满意企业短期目标的能力有关的因素;(3）组织性:与组织结构、文化和流程有关的因素；（4）技术性：与特定的ERP产品以及相应的软、硬件技术有关的因素。战略性战术性组织性持续的管理层支持有效地组织变革管理合适的项目构成良好的项目管理范围全面的业务流程重组合适的项目拥护角色合作各方的信任关系用户参加和投入专注的项目组成成员和询问专家对询问专家的合适运用对项目组的授权充分的项目培训有效的沟通正式的项目计划／时间表问题解答技术性避开用户化修改合适的ERP系统实施策略合适的ＥRＰ愿景适当的软件设置适当的“遗存”系统知识图2．2Eｓtｅｖes的ＥlLa系统实施关键成功因素模型2。2。2Somｅrs和Nｅlｓoｎ（2001)的讨论Sｏmerｓ和Nｅlson（２０0１)首先通过文献回顾，提出了一个格外全面的ＥRP成功因素列表,见表２。1。ERP系统实施关键成功因素很多，本讨论中重点关注的组织因素(高层管理者支持,项目团队合作)在EＲP实施中具有重要地位，一旦投入不足,将引起实施的失败［10]。表2．1Soｍerｓ和Nｅｌson的ERP系统实施关键成功因素1高层管理支持１1资源保障2项目组的能力12指导委员会作用3部门间的合作13软件使用培训4清楚的项目目标１4流程培训５项目管理１5业务流程重组6部门间的沟通１6尽量削减用户化修改7期望管理1７IT架构选择8项目拥护1８变革管理９厂商支持1９与厂商的伙伴关系1０ＥRＰ软件包选择20询问专家的作用ﻬ３讨论模型3。1讨论构思本讨论首先以Esｔsｖes(2000)的ERP系统实施关键成功因素模型为基础，重点关注ERＰ系统成功实施关键因素(高层管理者支持、项目团队合作、用户个体差异，系统本身差异)对使用绩效的影响。其次结合Ｓｏmers和Ｎelｓoｎ(2０0１)的讨论，探讨ERP系统使用者个人效益的影响因素及作用机制,最后提出了本文的讨论模型（图3．１)。图3。1本文讨论模型3.2讨论方法3。2.1高层管理者的支持和重视高层领导者在企业决策和管理中具有重要地位，尤其在中国这样的权利距离较高的东方文化背景下，企业的“一把手”往往表现出比下级管理者更大的特权。对比亚洲和西方国家发现亚洲企业具有更大的权力距离，由此产生了决策制定和监督管理等差异，这些差异最终导致了亚洲企业EＲP接受比例低于西方国家的结果。中国企业内部也存在类似的问题.ERP在企业内使用的程度可能会由于高层领导者对ERＰ系统的熟识不同而有差异。高层管理者关注和参加ERP项目，会对下级领导和员工起到监督鼓励的作用。这样的结果是不仅能加强使用系统本身，还能强化EＲＰ系统的运行效率.例如通过监督手段鼓励员工使用ERP系统,提高工作效率；通过对各部门定期考核来提高各业务流程效率等等。也就是说，在ＥRP使用的过程中,高层领导支持不仅影响了系统本身的使用,更直接对业务流程的效率产生了影响.Teo＆Ang(１999）简略提出通过高层管理者支持来提高ERP的策略性角色的方法：(1）高层ＥRP系统主管直接与CEO沟通，提高其身份地位(Raｇｈｕnathａn,１9８9）,，促使与信息系统使用者部门的关系更紧密。(２）由于缺乏高层管理者支持,导致ＥＲP系统项目拖延和缺乏关键性资源的获得。高层管理者安排适当的资源（例如，长期资金、人力资源)运用策略性ＥＲP系统的进展,这些资源是为了确保ＥRP系统项目正常运转。（3)高层管理者参加EＲP项目团队，可以清楚地传达ERP系统对于组织的重要性。(４）由于太多的高层管理者投入EＲP系统规划活动，容易导致官僚化的程序和降低弹性,造成无法达到预期的结果。所以高层管理者在ERＰ系统规划活动上,主要扮演规划方向而不是掌握方向［11］。3。2。2项目团队稳定是核心一般来说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中,关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本,才能协助用户方培育出一批既懂业务又懂技术的关键用户,格外是像EＲP这样的系统本身很简洁，加之系统与业务的紧密结合性，培育一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本.结果他们却由于各种缘由而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。当然，也许有人会说,关键用户流淌的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢,只有从一开头就想方法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的重复劳动。因此,实施顾问在项目开头之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果,引起其重视,以便于在选择关键用户的时候，用户方支配比较稳定的人员来担当这项工作。圆满的是，很多因素不是项目实施方可以掌握的，比如说人员调动、突发意外大事等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户肯定要备份！实施顾问可以向客户方提出这个建议,备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现.这样，即使原关键用户离岗,后备关键用户也可以立刻接替工作，不至于消灭一人离岗，无人能替,导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格掌握和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好！EＲP项目活动与任务的成功是靠成员共同努力达成，具备ERP项目管理能力的组织,就算是在比较不利的情况下,也能够顺利完成任务。讨论证实，项目团队在组织的信息系统建设成功中扮演了重要的角色，越来越多的组织已经证明项目团队的确改进组织的绩效,飞快回应并满意使用者的需求及提高组织的效率(Ｇuｚzo＆Salａｓ１９95）［1２］.３．2。3用户个体差异沟通能力造成的差异。关键用户比实施顾问更了解和熟识本单位的业务情况，对系统尤其是客户化的操作有更深刻的理解,从而在培训时，表达更精准。同样一个流程或者操作,最终用户一般更能接受关键用户的讲法。另外，实施顾问的语言往往带有较多的术语,技术性较强，关键用户在培训最终用户时，培训效果要比实施顾问好得多。组织和协调的能力造成的差异.在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大,对客户方高层领导和最终用户的一些建议与要求往往流于形式。相比来自于顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息,反馈更飞快更直接。而且,在遇到无法处理的问题时，与直接询问顾问相比,最终用户在询问关键用户前,往往会用更多时间先思考一下。使用者的态度、意向等内部因素造成的差异.使用者信息技术接受理论（UseｒＡcceｐtａnｃeofＩnfｏrｍａtioｎＴechnoloｇy，ＵＡＩT）［13］和信息系统效用讨论（ＩnｆoｒmationSysｔemＥffectiveｎess,ISE)[１4］是信息系统讨论的两大领域。ＵＡIＴ理论认为,一套信息系统无论技术有多么先进，功能有多么强大,都只有在得到其目标使用者接受和使用的前提下,才可能发挥作用。因此UAIT理论都以使用者对信息技术的接受和使用为因变量,分析信息技术使用行为的影响因素,以使用者的态度、意向等内部因素为讨论重点ISE相关讨论则认为只分析信息技术的接受和使用不足以全面理解企业信息技术投资的价值,因此ＩSE讨论以个人和组织绩效等信息技术使用产出为因变量,而将使用行为与组织环境、系统特性等，作为信息系统效用的猜测变量。信息系统的效用,即信息系统对于个人和组织绩效的贡献,既要通过使用者的使用来实现,也首先表现为使用者工作绩效的提升也就是说，信息技术接受理论和信息系统效用理论对于信息技术和信息系统的讨论，在讨论层次上是递进的,而在讨论内容上是互补的因此本讨论尝试将两个讨论领域的理论进行整合，并以此为基础讨论影响ＥＲＰ系统效用的因素。遵循传统UAＩT理论的分析思路，影响企业中ERP系统使用者的使用意向和使用行为的因素其次，由于现实中企业员工对EＲP系统的使用，并非都是出于自愿，其使用行为既可能受到主观行为规范的影响,也可能由于是工作要求而不得不为，在这些情况下，EＲP系统特性与员工工作性质的匹配程度将关键影响EＲP系统效用。3．2.4EＲP系统差异目前选择ERP软件的用户有很多，但真正实施成功的用户却不多，这其中—个重要的缘由就是在实施的过程中对应用模式的选择上。成功实施了ERP的用户的阅历表明永久没有最好的模式,只有最适合自己的模式.因此,ERＰ用户在选择应用模式时，肯定要依据实际情况量体裁衣，切忌盲目追求“大而全”的目标。（1）对于业务简洁的小型企业来说，财务应用模式是个不错的选择,由于这类企业业务类型较少且简洁，不需启用专门的业务模块进行管理，而且这样也节省了EＲＰ项目的实施费用；对于中型企业来说，由于往来业务较简洁且人员、固定资产等都较多，可以选择财务业务一体化应用模式，这样既可以实现对资金流的自动化核算和管理,而且ＥＲP项目的实施费用也不会太高；（２）对于大型的企业集团来说，最适合的应用模式是财务业务供应链集成应用模式，由于企业集团的业务最为简洁,相应地对资金流和物流的管理要求也更高，而财务业务供应链集成应用模式既可以实现对资金流的自动化核算和管理，也可以实现对物流的自动化核算和管理，把企业集团的财务和业务紧密结合在了一起。虽然这种应用模式下的ERＰ实施费用很高，并且对相关工作人员的专业水平要求也较高,但对企业集团来说,一般还是可以承受的。选择ＥRP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有,让选型者眼花缭乱,无从下手。选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情，由于ＥRP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持糊涂的头脑，依据自身的实际情况,制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划）。选型不能按计划执行的企业,在实施时也是不行能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP的企业,由于这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。正确的ＥRP选型是企业ＥRP成功实施的基础.ﻫERＰ软件本身是不分国籍,不分大小的。综合目前市场的ERＰ软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由原ＭRPＩI演化延长过来的，从规模来分有大型、中型、小型。下面从选型时机、需求定义两方面分析以帮助企业正确选型[２２]。ﻫ选择适当时机

企业实现ＥRP必须选择合适的时机,不要由于听说ＥRP好而不择时机而上,成功实现EＲP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期,在创业期和衰退期上ＥＲＰ是很难成功的。ﻫ在创业期,企业首先考虑的是生存,资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料选购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆忙引入ERP管理，是不行能立刻产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业信息化建设,但实现ＥＲP尚不是时候.ﻫ在衰退期,企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ＥRＰ去转变现状,其实为期已晚.在这阶段，ERＰ的管理思想仍是有效的,但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去转变现状.

在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ＥRＰ的最佳时机。

合理定义需求

企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入EＲP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢.ﻫ对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段,往往会忽视内部的一些管理,包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的进展等，这种企业进展到肯定规模后,企业会陷入一种理不清的混乱状态,对于这类企业上ERP目的就是为了借助ＥRP的力气理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理.ﻫ对于迫切需要完善信息管理的企业.企业在进展过程中常常会发现内部统计数据滞后,跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐,数据出处不唯一,甚至误导决策者，归其缘由就是内部信息还没有共享。这种企业上ＥＲP的目的是先实现数据统一,再通过ＥRP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高.ﻫ对于进展受限，迫切往更高层次进展的企业。企业的决策者很清楚,企业要生存,进展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的,由于决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可,实施时也明确了实施次序,实施重点.

4结论４.1讨论结论本讨论在解释用户绩效影响方面取得了肯定成功，得出了如下主要讨论结论：高层管理者支持程度越高,关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；项目团队合作程度越好,关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；关键用户个人能力越高,关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；ERＰ与企业相容程度越高，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高。4。2讨论启示4．２.1关键用户的选择从众多企业实施ＥRP的阅历来看，关键用户在ＥＲＰ实施过程中都发挥着重要的作用，如系统规划、需求分析以及产品选型等,实施过程中的流程规划、人力调配、资源协调等。有专家曾说:“关键用户是座桥梁ＥＲＰ,实施要倚重关键用户”.关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业高层之间的桥梁。因此,关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。一般说来，关键用户应具备以下资质：①熟识其所代表的部门或应用领域的业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作阅历。②对ERP系统和理念具有较强的领悟和接受能力.③具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心.综合这些条件要求，部门经理或业务骨干是关键用户的最佳人选。4。２。２关键用户的培育谁也不是天生就具备关键用户的能力和素养,一个成功的关键用户，需要关键用户自身、企业用户方和ＥＲP厂商顾问三方共同努力打造。在厂商实施顾问这一层面,不光要为企业方供应尽可能完善的系统应用解决方案，还应该集合全部的阅历，竭力将EＲP实施与运维相关的知识转移给关键用户.由于关键用户掌握的系统知识与技能越多，越有利于开展以后的工作.关键用户不仅仅是ERP系统的用户，更是厂商实施顾问一起工作的伙伴和搭档.关键用户作为用户方的业务骨干人员,虽然对本公司的业务情况格外了解,但关键用户仍然需要努力学习和熟识ＥRP系统相关模块的功能与操作,加强与厂商顾问方的沟通.在技术层面,关键用户需要尽力向厂商实施顾问传递本企业的各种需求,和厂商实施顾问一起商量和验证这些需求在系统中的可行性。在项目沟通层面上，关键用户是厂商顾问和企业之间的桥梁,以及企业上下级之间的桥梁.因此，关键用户需要有超强的上下沟通的能力。最后，关键用户还需要定期与最终用户沟通、总结与反馈.简而言之，在ＥRP项目的实施过程中,关键用户是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁,也是企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁.因此，找到合适人担当关键用户这一重要角色，是ERＰ项目取得成功基石和关键所在。充分利用关键用户培训最终用户可以得到意想不到的效果,例如好处有：语言上不存在障碍.同样一个流程或者操作,最终用户一般更能接受关键用户的讲法，实施顾问的语言往往带有太多的ＥRP术语，而用户行业用语又太少。另一方面，关键用户(格外是中层领导）还能更容易组织和协调,由于实施顾问属于外部人员,他们的威慑力或者面子往往不够大,对各部门的协调能力往往流于形式.最后，和直接询问顾问相比,最终用户在询问关键用户(中层领导）前往往会用更多时间先思考一下。4.2.３关键用户的利用关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源,只有严格掌握和降低关键用户的流失率,通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源。第一,帮助关键用户作好职业生涯规章。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，担当了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的职业生涯规划，制造更好的职位进展空间,可以避开关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心,便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目实施少走弯路.同时,职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用,关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益,也就激发了其对系统建设和应用的爱好和动力。其次，充分授权、充分信任。既然关键用户的人选已定,那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该信任这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他供应制造个人成就感的机会.在这种环境下，优秀的关键用户得到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审批，缩手缩脚不敢作为,那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、乐观性。第三，建立和执行激励体制。一说激励,大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上.诚然，物质嘉奖的效果最为立竿见影,然而，一个无法转变的现实问题是，加薪是有限度且受掌握的。另外，只靠加薪不能解决全部问题,一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和应用情况作为关键用户的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好,一些负激励的作法也是不得已而为之。不过，赏永久比罚更有激励性,也更能在关键用户身上起到乐观引导的作用，格外非物质性的嘉奖能给关键用户带来精神上的认同感和满意感，其效果比物质激励更能满意关键用户的心理.4。３讨论不足但仍然存在着一些不足.针对本讨论的成功和不足之处,本人认为如下方向可以进一步探讨讨论:第一，本讨论所考虑的组织因素还是一个整体的概念,如高层管理者支持可以分为资源支持、变革支持、管理支持等几个层面.进一步细化之后对于透彻理解这些因素对用户绩效产生影响的作用机制具有很高的价值。其次，本讨论在关键用户个体差异等方面的总体解释程度还不高,示意本讨论可能忽视了一些影响个体差异的其他因素，将来的讨论可以在这些方面做一些深化的探讨.第三，本讨论重点给出的建议主要关注关键用户这一因素，忽视了ＥRP系统差异,企业组织因素的全面考虑，这也是讨论的不足之处。ﻬ参考文献［１]Aｎdｅrson，J．C。Ｒuｎgtｕsaｎａtham，Ｍ．ApathanalyticmodｅloｆathｅorｙoｆqｕａliｔｙｍａｎagｅmｅｎｔuｎdeｒｌｙｉngｔｈeDeｍiｎｇｍanageｍentｍethｏｄ：Pｒeliminａryempｉricaｌfindiｎgｓ[Ｊ]．DeｃｉｓiｏｎSｃienceｓ1995，26(５）:６37～６５8［２]Ang，J．S.Ｋ．Su