第三章规划企业战略与市场营销管理1课件

第三章规划企业战略与市场营销管理12023/10/8第三章规划企业战略与市场营销管理1第三章规划企业战略与市场营销管理12023/10/8第三章规1第三章规划企业战略与

市场营销管理第一节企业战略与战略规划第二节规划总体战略第三节规划经营战略第四节规划和实施市场营销管理本章结构提示第三章规划企业战略与市场营销管理12第三章规划企业战略与

市场营销管理第一节企业学习目标了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。明确企业总体战略规划的过程与内容。了解经营单位的战略规划。认识市场营销的管理过程。掌握市场营销组合的内涵及特点。第三章规划企业战略与市场营销管理13学习目标了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。第三第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程第三章规划企业战略与市场营销管理14第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征第三章规划企业一、企业战略的特征做正确的事比正确的做事更重要

——彼德·德鲁克战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。第三章规划企业战略与市场营销管理15一、企业战略的特征做正确的事比正确的做事更重要第三章规划企业营销战略概念、主要特点（一）市场营销战略（MarketingStrategy）

指企业在市场营销活动中，通过分析外部环境和内部条件的基础上，为求得生存和发展而做出的总体的、长远的谋划，是实现这样的规划所应采取的行动。营销战略强调两点：企业必须根据环境状况、资源供应和利用这两个总的约束条件，确定未来一定时期能够实现的营销战略目标；要确定一个使企业的资源能被充分利用，能使市场需要被充分满足的行动方案，即营销战略制定中对于实现目标的方法进行优化。优化就是在资源、环境形成的现有约束条件下，找到实现目标的最好方法。第三章规划企业战略与市场营销管理16营销战略概念、主要特点（一）市场营销战略（Marketing企业战略的特性1．全局性:指控制对象2．长远性:指时间3．抗争性:指性质4．纲领性:指的是作用

第三章规划企业战略与市场营销管理17企业战略的特性第三章规划企业战略与市场营销管理17二、企业战略的层次第三章规划企业战略与市场营销管理18二、企业战略的层次第三章规划企业战略与市场营销管理18三、战略规划的一般过程发展战略计划和形成行动方案提出与问题相关的战略分析问题评估问题的重要性判定问题第三章规划企业战略与市场营销管理19三、战略规划的一般过程发展战略计划提出与问题分析评估问题判定市场营销战略的意义是企业生存与发展的根本保证使企业的营销活动有整体规划和统一安排提高了企业对资源利用的效率增强了企业活动的稳定性是企业参与竞争的有力武器是企业职工参与管理的重要途径第三章规划企业战略与市场营销管理110市场营销战略的意义是企业生存与发展的根本保证第三章规划企业战我国企业“战略危机”的九种表现流浪倾向；东施效颦；航母情结；旧瓶装新酒；赶鸭子上架；见异思迁；亡羊补牢；评价指标片面；远离数字化，评价手段落后第三章规划企业战略与市场营销管理111我国企业“战略危机”的九种表现流浪倾向；第三章规划企业战略与第二节规划总体战略一、界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略第三章规划企业战略与市场营销管理112第二节规划总体战略一、界定企业使命第三章规划企业战略与市场企业总体战略计划概念：企业总体战略计划是一个在组织目标、资源和它的各种市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。企业总体战略涉及三个关键问题:要把企业的业务管理作为一项投资组合来管理；要准确预测企业每项业务的利润潜力；为每一项业务制定战略计划第三章规划企业战略与市场营销管理113企业总体战略计划概念：企业总体战略计划是一个在组织目标、资源公司战略计划过程（简答）确定公司使命和目标；区分战略经营单位；确定投资组合；规划成长战略。第三章规划企业战略与市场营销管理114公司战略计划过程（简答）确定公司使命和目标；第三章规划企业战一、界定企业使命［1］是指企业对自身和社会发展所作出的承诺，是公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。规定任务（或使命）是企业战略的基本内容之一。企业使命反映企业的目的、特征和性质企业任务一般包括两个方面的内容：即企业观念与企业宗旨。企业必须不断地回答自己这样几个方面的问题：

本企业是干什么的？谁是本企业的现实顾客？顾客需要的是什么？顾客期望得到什么（即顾客通过购买所得到的实际利益）？本企业的潜在顾客的主要特征是什么？第三章规划企业战略与市场营销管理115一、界定企业使命［1］是指企业对自身和社会发展所作出的承诺，一、界定企业使命［1］界定企业使命的参考因素：1．历史和文化。2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。第三章规划企业战略与市场营销管理116一、界定企业使命［1］界定企业使命的参考因素：第三章规划企业企业观念第三章规划企业战略与市场营销管理1企业观念第三章规划企业战略与市场营销管理117公司企业观念索尼公司改变日本产品在世界上的劣质形象（1950年）波音公司把世界带入喷气式时代（1950年）耐克公司打败阿迪达斯（1960年）本田公司我们将打败雅马哈（1970年）斯坦福大学做西部的哈佛（1940年）通用电气在我们所服务的每个市场中做到数一数二（1980年）企业观念第三章规划企业战略与市场营销管理1公司企业观念索尼公司改变日本产品在世界上的劣质形象（195018公司企业宗旨企业观念华为交换机追求电子信息领域的顾客梦想麦肯锡管理咨询帮助别的企业更成功沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人一样的感觉惠普高技术产品为人类做出技术贡献迪士尼各种娱乐产品和娱乐服务让人们更快乐企业任务第三章规划企业战略与市场营销管理1公司企业宗旨企业观念华为交换机追求电子信息领域的顾客梦想麦肯19一、界定企业使命［2］(一）企业使命说明书1．活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围2．主要政策：对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3．远景。4．发展方向。第三章规划企业战略与市场营销管理120一、界定企业使命［2］(一）企业使命说明书第三章规划企业战略一、界定企业使命［2］（二）企业使命说明书应具备的条件：1、市场导向2、切实可行3、富鼓动性4、具体明确第三章规划企业战略与市场营销管理121一、界定企业使命［2］（二）企业使命说明书应具备的条件：第三某公司的使命：

我们持续不断地创新与改善，以提供高质量的产品与服务，带给客户最大的价值，并赢得客户的高度忠诚。我们营造一个学习成长、安全健康的工作环境，并依据同仁展现的能力及企图心，提供成长与发展的机会，让同仁乐在工作；进而激发个人潜能，发挥最大贡献，获得成就感。我们共同分享公司的经营成果，并以绩效为基础，提供同仁公平公正的报酬。经销商与供货商是我们价值链的一环，我们以诚信的原则，建立互利的合作关系。我们以公司集体的力量回馈社会，持续投入人文与生态教育的公益活动，让我们的社会因XX公司的贡献得到帮助与启发。第三章规划企业战略与市场营销管理122某公司的使命：

我们持续不断地创新与改善，以提供高质量的产品二、确定企业目标：企业目标：企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。规定企业目标的特征：层次性；数量化（可衡量）；现实性（可达到）；协调一致性。第三章规划企业战略与市场营销管理123二、确定企业目标：第三章规划企业战略与市场营销管理123二、区分战略经营单位企业的最高管理层在安排业务组合时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”。一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。一个战略业务单位应当是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小单位。第三章规划企业战略与市场营销管理124二、区分战略经营单位企业的最高管理层在安排业务组合时，首先要二、区分战略经营单位战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）含义：就是企业值得为其专门制定一种营销战略计划的最小经营单位。它以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。第三章规划企业战略与市场营销管理125二、区分战略经营单位战略经营单位（StrategicBus战略经营单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。第三章规划企业战略与市场营销管理126战略经营单位的特征有自己的业务。第三章规划企业战略与市场营销三、规划投资组合

通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿咨询集团法）

“多因素投资组合”矩阵（通用电气公司法）第三章规划企业战略与市场营销管理127三、规划投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿咨询公司（BCG）模式

第三章规划企业战略与市场营销管理1波士顿咨询公司（BCG）模式第三章规划企业战略与市场营28市场成长率－市场占有率矩阵市场成长率，指企业经营单位所在的市场的一定时期内的增长百分比。相对市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。

第三章规划企业战略与市场营销管理129市场成长率－市场占有率矩阵市场成长率，指企业经营单位所在的波士顿咨询公司（BCG）模式

第三章规划企业战略与市场营销管理1波士顿咨询公司（BCG）模式第三章规划企业战略与市场营销管30ＢＣＧ矩阵1、疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3、金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。第三章规划企业战略与市场营销管理131ＢＣＧ矩阵1、疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对BCG法应用：1、投资组合状态分析，判断企业投资组合是否合理投资组合是否健康？是否有投资失误？2、为不同业务选择战略Build发展～可成明星的问题类和明星Hold维持～金牛Harvest收割～瘦狗、当前还可利用的Divest放弃～要放弃的问题类、瘦狗死狗类3.分析企业各业务的走势4.进行多元化经营的利弊分析第三章规划企业战略与市场营销管理132BCG法应用：1、投资组合状态分析，判断企业投资组合是否合理BCG优缺点：优点：始终把企业的产品放在一个开放的环境中去研究，去把握；科学的选择评价指标，指标简洁，可操作性强；根据二维指标形成的四象限，把产品分别归类研究。第三章规划企业战略与市场营销管理133BCG优缺点：优点：第三章规划企业战略与市场营销管理133缺点：企业相对市场占有率分析中的问题不精确；企业业务类型不足的问题；分析指标过于简单的问题。第三章规划企业战略与市场营销管理134缺点：企业相对市场占有率分析中的问题不精确；第三章规划企业战案例研讨

英特尔芯片中

的秘密［1］

由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，成本每四年翻一番。第三章规划企业战略与市场营销管理135案例研讨英特尔芯片中

的秘密［1］

一些分析家说，英特尔会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不像商业圈中的其它产品那样不堪一击。

1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察结论：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，案例研讨

英特尔芯片中

的秘密［2］第三章规划企业战略与市场营销管理136一些分析家说，英特尔会成为世界上最赢利的公司。他们估计

这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。问题：

作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的利润目标？

资料来源：乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）．第66页．北京：华夏出版社，2001.1。案例研讨

英特尔芯片中

的秘密［3］第三章规划企业战略与市场营销管理137 这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，

“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和竞争能力两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。第三章规划企业战略与市场营销管理138“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引GE分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略第三章规划企业战略与市场营销管理139GE分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略第三章规划企业战确定战略保持优势★以最快的可行速度发展★集中努力保持力量巩固投资★向市场领先者挑战★有选择地加强实力★加强薄弱环节有选择发展★集中有限力量★努力克服缺点★如无明显增长就放弃选择发展★重点投资最有吸引力的市场★加强竞争力★提高生产能力增强赢利能力选择和维持★维持现有投资水平★在赢利能力强、风险相对低的单位集中投资有限发展和缩减★寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，缩小经营规模

巩固与调整★保持现有收入★集中力量于有吸引力的单位★保存力量保持现有收入★在大部分赢利单位保持优势★产品升级★尽量减少投资

放弃★在赢利机会最小时售出★降低固定成本，避免投资GE法分类战略竞争能力市场吸引力

强中弱

大中小第三章规划企业战略与市场营销管理140确定战略保持优势巩固投资有选择发展选择发展选择和维持有限发展优缺点优点：多因素分析法包括了更多的影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；GE法包括了BCG法的优点;而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。缺点：BCG法的问题同样难以避免；分值和权值的给定过于主观第三章规划企业战略与市场营销管理141优缺点优点：第三章规划企业战略与市场营销管理141

专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。

——可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔 资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）．第52页．北京：华夏出版社，2001.1。第三章规划企业战略与市场营销管理142专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了四、规划成长战略（一）设计成长战略的思路（二）密集式成长（三）一体化成长（四）多角化成长第三章规划企业战略与市场营销管理143四、规划成长战略（一）设计成长战略的思路第三章规划企业战略与设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。第三章规划企业战略与市场营销管理144设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会密集式成长

（IntensiveGrowth）如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。这种战略包括以下4种：第三章规划企业战略与市场营销管理145密集式成长

（IntensiveGrow密集式成长

（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification第三章规划企业战略与市场营销管理146密集式成长

（IntensiveGrowth）市场密集型成长市场渗透的方法：促使现有顾客增加购买；争取竞争者的顾客；争取新顾客市场开发的方法：在当地寻找潜在顾客；寻找新的细分市场；扩大市场范围第三章规划企业战略与市场营销管理147密集型成长市场渗透的方法：第三章规划企业战略与市场营销管理1密集型成长产品开发的方法：利用现有技术增加新产品；增加产品的花色品种；改变产品外观、造型、赋予产品新的特色；推出不同档次、规格、式样的产品第三章规划企业战略与市场营销管理148密集型成长产品开发的方法：第三章规划企业战略与市场营销管理1一体化成长

（IntegrativeGrowth）如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。这种战略包括以下三种：1、后向一体化：实行供产一体化。2、前向一体化：实行产销一体化。3、水平一体化：强强联合。第三章规划企业战略与市场营销管理149一体化成长

（Integr一体化成长

（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化第三章规划企业战略与市场营销管理150一体化成长

（IntegrativeGrowth）竞争者供一体化成长战略一体化成长后向一体化前向一体化水平一体化营销链上的扩展

后向前向水平一体化供应商制造商经销商竞争者竞争者顾客经营范围延伸到原料供应端经营范围延伸到渠道，包括销售和实体（物流）分配建立产供销控制系统第三章规划企业战略与市场营销管理151一体化成长战略一体化营销链上的扩展后向前向多角化成长

（DiversificationGrowth）是指企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。第三章规划企业战略与市场营销管理152多角化成长

（Diversifi多角化成长

（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification第三章规划企业战略与市场营销管理153多角化成长

（DiversificationGrowth）多元化成长战略多元化成长同心多样化水平多样化复合（跨行业）多样化发展新产品、新市场开发技术上不同但市场基本相同的产品增加基本技术相同的新产品进入别的行业第三章规划企业战略与市场营销管理154多元化成长战略多元化成长发展新产品、新市场开发技术上不同但市国美、苏宁为什么要实施多元化？

案例与思考AND第三章规划企业战略与市场营销管理155国美、苏宁为什么要实施多元化？案例与思考AND第三章规划材料国美：国美宣布斥资5亿元在全国开5000家音像店，并声称要占领全国音像零售市场20%至30%的份额。另外，国美将全面进军专营数码产品店，并在全国开200家数码连锁店，今后5年将建立1000家专业数码连锁店，最终使国美数码商品的销售占国内总销量的20%以上。国美电器借壳中国鹏润在香港上市后，除了电器零售，实际经营范围已经涉及了房地产、金融、证券等领域。苏宁：将于年内在南京山西路商圈银河国际广场开设4万平方米的高档购物中心。至此，除电器连锁外，苏宁旗下已经有多种业态，其中还涉及制造、汽车等诸多行业。第三章规划企业战略与市场营销管理156材料国美：国美宣布斥资5亿元在全国开5000家音像店，并声称第三节规划经营战略一、经营战略二、规划经营战略的过程第三章规划企业战略与市场营销管理157第三节规划经营战略一、经营战略第三章规划企业战略与市场营一、经营战略的定义

经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。第三章规划企业战略与市场营销管理158一、经营战略的定义经营战略是各个战略经营单二、经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析第三章规划企业战略与市场营销管理159二、经营单位战略规划的过程内部环确定经营单位外部环形成制定执波特的竞争战略模型P56成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围第三章规划企业战略与市场营销管理160波特的竞争战略模型P56战略基础全部局部第三章规划企业（一）总成本领先战略核心思想不断降低产品成本，达到某个领域内的成本领导地位，从而以较低价格取得竞争中的优势，争取最大市场份额战略适用条件：规模经济效益市场容量大较高的管理水平不断更新技术设备第三章规划企业战略与市场营销管理161（一）总成本领先战略核心思想第三章规划企业战略与市场营销管理该战略的风险：多年积累得到的降低成本的投资与方法、制度、技术等可能因为新技术的出现而变得毫无用处；后来者可能具有更大的成本竞争力而抵消率先实行这种战略的企业的竞争优势。过于注重成本的结果往往导致对市场需求变化反映迟钝，因而产品落后或不能适合需求；由于定价处于成本的最低边界，因此当竞争对手发动进攻时，缺少回旋余地。第三章规划企业战略与市场营销管理162该战略的风险：多年积累得到的降低成本的投资与方法、制度、技术小例子：看地沟油产业的营销经我国某专家就曾对地沟油问题提出“每年返回餐桌的地沟油有200万至300万吨”的概念。一、利益驱使，道德底线不断下滑二、良心让步，促成市场三、标准缺失，监管不力四、消费者食品安全与维权意识有待提高第三章规划企业战略与市场营销管理163小例子：看地沟油产业的营销经我国某专家就曾对地沟（二）差异化战略核心思想通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利益集中力量开发不同经营特色的业务，以比竞争者更有效地满足顾客的需要。竞争特点构筑企业在市场竞争中的特定的进入障碍，有效抵御对手的攻击；减弱顾客与供应商的议价能力；企业可望获取超额利润。第三章规划企业战略与市场营销管理164（二）差异化战略核心思想第三章规划企业战略与市场营销管理16战略适用条件：企业在产品研发上有较强的创新能力企业在生产技术上有较强的适应能力和应变能力有较强的营销能力该战略的风险：成本高于对手，以至于差异对顾客的吸引力丧失；顾客偏好变化，导致差异不再对顾客有吸引力；竞争对手对于顾客特别喜欢的差异的模仿第三章规划企业战略与市场营销管理165战略适用条件：第三章规划企业战略与市场营销管理165（三）集中化战略核心思想将经营目标集中到整个市场的某一个或好几个较小的细分市场，在这部分市场上通过提供最有效和最好的业务，建立自己的成本和产品差异上优势。战略适用条件：企业能比竞争对手更有效地为某一特定的目标市场服务，在这一特定的市场处于有利的竞争地位，获得良好的效益。第三章规划企业战略与市场营销管理166（三）集中化战略核心思想第三章规划企业战略与市场营销管理16该战略的风险：当覆盖整个市场的竞争对手因为规模经济的好处大幅度降低成本，或者积极细分市场增加产品组合或或产品线长度，可能导致采用集中战略的企业经营缺少特色或成本优势不再存在；集中目标指向的特定细分市场的需求变化时，转移产品到其他细分市场相当困难；在过度细分的市场上，市场容量小，目标集中无明显好处。第三章规划企业战略与市场营销管理167该战略的风险：当覆盖整个市场的竞争对手因为规模经济的好处大幅第四节规划和实施

市场营销管理一、市场营销管理的一般过程二、发展市场营销组合第三章规划企业战略与市场营销管理168第四节规划和实施

市场营销管理一、市场营销管理一、市场营销管理的一般过程分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制设计营销策略营销组合营销预算明确经营目标第三章规划企业战略与市场营销管理169一、市场营销管理的一般过程分析市目标市市场细分目标市场市场定案例

“芝麻开门”打造

品牌新传奇［1］

“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。

去年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开第三章规划企业战略与市场营销管理170案例“芝麻开门”打造

品牌新传奇［1］ 案例

“芝麻开门”打造

品牌新传奇［2］

门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据“芝麻开门”的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就达到了3万元人民币，第二个月则猛升到6万元人民币。在当时，“芝麻开门”并没有广告宣传，而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来第三章规划企业战略与市场营销管理171案例“芝麻开门”打造

品牌新传奇［2］ 门”可案例

“芝麻开门”打造

品牌新传奇［3］

路，从而一传十，十传百，从而促进了销售业绩的增长。“芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因素就是在市场上，适合10～16岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给10～16岁的孩子买衣服难。目前在国内市场上，老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为10～16岁的少年服务的服装品牌。不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。第三章规划企业战略与市场营销管理172案例“芝麻开门”打造

品牌新传奇［3］案例

“芝麻开门”打造

品牌新传奇［4］定位：服务都市少年；设计：个性自我休闲；经营：高品质新服务。

。

资料来源：缩编自朱夕子．“芝麻开门”打造品牌新传奇．中国服饰报，2002-05-30。第三章规划企业战略与市场营销管理173案例“芝麻开门”打造

品牌新传奇［4］定位：服二、发展市场营销组合市场营销组合的内涵市场营销组合的特点第三章规划企业战略与市场营销管理174二、发展市场营销组合市场营销组合的内涵第三章规划企业战略与市市场营销组合的内涵

市场营销组合（Marketingmix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。产品Product价格Price渠道Place促销Promotion第三章规划企业战略与市场营销管理175市场营销组合的内涵市场营销组合（Marketing市场营销组合的构成第三章规划企业战略与市场营销管理176市场营销组合的构成第三章规划企业战略与市场营销管理176营销组合变量(MarketingMix)产品种类、质量设计、性能、品牌包装、规格服务保证退货目录价格折扣折让付款期限信用条件销售促进广告人员推销公共关系直接营销渠道覆盖范围商品分类位置存货运输产品价格地点促销第三章规划企业战略与市场营销管理177营销组合变量(MarketingMix)产品种类、质量目录3、市场营销组合概念所包含的思想：①、它是由若干变量的集合，而这些变量应如何集合，是由企业自己确定的，即是企业可以控制的；②、这些变量组合的意义在于，企业面临的外部市场环境是企业所不能控制的，因此企业要适应外部环境的变化，必须利用可控制的营销变量来调整企业的经营活动方式；③、企业在选择营销组合使产品进入新的组合时，有多个变量可以选择，这些变量一经选定，就构成企业在某一市场内特定的经营方式。这也是实现差异化的基础。第三章规划企业战略与市场营销管理1783、市场营销组合概念所包含的思想：①、它是由若干变量的集合，市场营销组合的特性可控性；动态性；复合性；整体性。第三章规划企业战略与市场营销管理179市场营销组合的特性可控性；第三章规划企业战略与市场营销管理1课堂讨论：问题1：

在互联网时代，传统营销落伍了么？问题2：消费者真的是要便宜么？问题3：何谓“单点突破”？问题4：信任是营销的关键？问题5：市场细分一定是“百分百胜”么？第三章规划企业战略与市场营销管理180课堂讨论：问题1：

在互联网时代，传统营销落伍了么？第三章规市场营销管理1、概念市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，而对设计方案进行的分析、计划、执行和控制本质：需求管理目标：建立并维持可获利的长期顾客关系

第三章规划企业战略与市场营销管理181市场营销管理1、概念第三章规划企业战略与市场营销管理18第一类：扭转性营销需求状况：负需求营销任务：扭转需求

第二类：刺激性营销需求状况：无需求：梳子对于和尚营销任务：激发需求第三类：开发性营销需求状况：潜在需求营销任务：实现需求第四类：协调性营销需求状况：不规则需求营销任务：调节需求2、营销管理基本类型第三章规划企业战略与市场营销管理182第一类：扭转性营销2、营销管理基本类型第三章规划企业战略与市第五类：恢复性营销需求状况：需求衰退：收音机营销任务：恢复需求第六类：保持性营销需求状况：饱和需求：城市市场CRT彩电（饱和度：96.3%）营销任务：维护需求第七类：降低性营销需求状况：过剩需求营销任务：限制需求第八类：抵制性营销需求状况：有害需求：驾照代扣分营销任务：消除需求第三章规划企业战略与市场营销管理183第五类：恢复性营销第三章规划企业战略与市场营销管理183本章结构提示战略市场营销管理过程设计营销策略选择目标市场分析市场机会明确经营目标经营战略（8个步骤）营销战略总体战略（4个步骤）管理营销活动第三章规划企业战略与市场营销管理184本章结构提示战略市场营销管理过程设计营销策略选择目标市场分析课后练习论述：1）试述如何规划企业的总体战略；2）试述波特教授的三种竞争策略。课后案例：分析M&D公司的战略环境，并试制定营销战略。第三章规划企业战略与市场营销管理185课后练习论述：第三章规划企业战略与市场营销管理185案例分析首先，M&D公司生产的空调缩压机将受到空调生产企业的影响，其次，价格战导致生产厂家向上游转嫁风险，再次，竞争转向国际化，竞争进一步加剧。可通过品牌塑造，速度差异等形成竞争优势，帮助企业发展。第三章规划企业战略与市场营销管理186案例分析首先，M&D公司生产的空调缩压机将受到空调生产企业的复习提示第一节：企业战略与战略规划一、企业战略的含义与特点：含义：是指企业为了实现各种特定目标，以求自身发展而设计的行动纲领或方案。（了解，选择/填空）特