班组长建设清美2

如何当好班组长生产一厂王卫军2014年7月制一、班组长的认知教育班组长的定义班组长在企业中的地位和作用班组长的素质和要求管理的原则和要义管理者的基本要求新官如何上任（一）班组长的定义班组长指在生产现场，直接管辖20个左右生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。主要工作是对现场作业人员、材料、设备、作业方法、作业环境（生产五要素）等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。角色认知利润利润配合上司协助同事指导下属（二）班组在企业的地位和作用是企业生产经营活动的基本单位是企业最基层的管理单位是生产流程的衔接要素提高职工素质的基本场所激发创意、解决问题的团队（三）班组长的素质要求专业能力目标管理能力解决问题能力组织能力交流交际能力倾听能力幽默能力激励能力（三）班组长的素质要求指导员工能力培养能力控制情绪能力自我约束能力概念化能力（四）管理的原则和要义以全局眼光看问题反省的工作方法a、不要重复相同的失败b、从重视结果到重视过程c、从重视追求责任到重视检讨原因d、在他人立场e、下一个工序即客户f、从重视个别效率到重视整体目标（五）管理者基本要求1、热爱自己的职业☆热爱现场（自己能力发挥的舞台）☆热爱产品（自己辛勤工作的成果）☆热爱下属（下属成长是自己最大的成就）2、走动式管理3、运行合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。（五）管理者基本要求4、保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风；5、培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性；6、积极动手、主动报告；7、树立“专家权威”—业务知识提升8、树立“组织权威”—善用“红白脸”9、树立“人格权威”—以身作则10、饱满热情、充满激情去工作（六）新官如何上任1、改变思想—角色转变，成就下属2、开展工作：★分析形势★变革慢行★早出成绩★汲取失败的教训3、明确自己职责和任务4、带人先带心—打铁还需自身硬二、管理技能现场管理员工教育培训机器设备管理物料管理作业方法管理沟通与人际关系自我成长和提升二（一）现场管理1、现场管理的5条金科玉律2、生产活动的6条基本原则3、现场的日常工作4、作业日报管理5、现场管理的实施方法6、生产准备7、目标管理与管理项目8、抓信重点二（一）现场管理9、标准与标准化10、问题的把握与改善11、P、D、C、A12、QC7种方法13、5S管理14、看板管理15、晨会制现场管理的5条金科玉律1、当问题（异常）发生时，先要去现场2、检查现物（有关物件）3、当场采取暂行措施4、发掘真正原因并将其排除5、标准化以防止再次发生

生产活动的6条基本原则

1、后工序客户2、必达生产计划3、彻底消除浪费（四种浪费）4、作业的标准化5、有附加价值的工作6、积极应对变化四种浪费◆加工和作业当中的浪费—返工◆待处理的浪费—待产◆生产过多的浪费—占位◆着手作业的浪费—顺序

现场的日常工作

1、现场质量管理（五原则）2、现场成本管理（7项活动）3、交货期质量管理五原则1、取消此作业——以易代难2、不要人做——以机代人3、使作业容易化——精简工序4、检查——过程控制5、降低影响——最大控制成本实施7项活动改进质量提高生产力降低库存缩短生产线减少机器停机时间减少空间现场对总成本降低的作用——改善从现场开始

作业日报管理

是生产经营的重要资料，是计划指令制定的重要依据和来源。1、作业日报中易产生的问题2、作业日报填写作业日报易产生的问题需要描述记录的地方太多，写起来浪费时间；需思考、回忆、判断的地方太多，马马虎虎写写；自己不愿意写找他人代劳没人教过，胡乱一写天天写，写完也没人看，没什么用拿回家一起写，省得放现场弄脏了作业日报填写1、认识重要性；2、重复填写部分采取印刷减轻填写者劳动强度3、数量的一线加工数据必须由作业者填写4、写完验证习惯养成；5、审核要及时；6、有重点指导填写现场管理的实施方法1、重视所有管理项目，杜绝“救火式”管理2、决定重点管理项目3、管理的习惯性——“自己健康指标来管理”的方式管理4、班组长一天工作记录生产准备（特别适合新产品）1、培训员工2、制定作业指导书3、预算辅料、工器具等；4、所有设备器具安装调试；5、人员岗位安排及产能计算6、物料、工艺、设备、资料异常发现和反馈7、生产准备检查表目标管理的意义与管理项目目标管理的定义目标管理的目的目标管理的能力（7性，即必然性、挑战性、组织性、定时性、具体性、可行性、视觉性）目标管理的三种水平目标管理项目管理项目与目标的关系目标管理三种水平层次级别状态典型意识员工主观能动性卓越目标管理实现自我价值，把工作当成自己的事情来做做到最好、追究更好高度发挥中级目标管理为了完成任务而工作完成任务就完事大吉偶尔初级目标管理上司指示我怎么做，我就怎么做不违反指令就可以无管理项目与目标的关系1、决定开展某项工作2、明确管理项目3、现状分析4、明确问题点5、提出达成的目标管理项目与目标图例（序号工作管理项目现状问题点目标1降低不良率1、零部件不良率2、工程内不良率3、成品不良率1、2.3%2、1.9%3、0.8%外观不良率占总不良率的80%半年内降低到60%2提高生产能力小时产量100台/小时表面处理等待时间0.2小时/批表面处理等待时间0.05小时/批3提高设备效率设备停止时间11.2小时/月跳闸占63%三个月内减少50%4提高包装效率日均包装数1000台备料时间浪费率30%三个月内提高10%5提高出入库精度账务不符率3.5%包装材料账务不符占45%半年内达到2.5%以下清美实例包装考核指标达标分析大素鸡投诉分析抓住重点你是否碰到这样的问题？1、某个设备坏了，停在那里等你维修2、上司让你马上给他整理一份近期的记录3、有位员工请假，等着你来安排顶岗4、有个物料迟迟没到，生产线等着要停工了5、某个产品马上要生产，作业指导书还没有…………我有分身术抓住重点重点工作特征：1、影响后序工作的事务2、有牵连影响的跨部门工作3、影响指标指数的工作4、上司特别强调的方面5、员工、下属关注的工作晨会制晨会误区1、谁有没有来，一看就知道，何必开晨会？2、把指示传达到位就行了，何必开晨会？3、听那么多与我无关的事情，何必开晨会？4、在告示板上张贴就行，何必开晨会？5、开早会的时间，可以多做一些产品，何必开晨会？何必为难晨会制晨会内容：1、发出号令、集合人员2、人员报数点到，鼓舞精神；3、传达计划和注意事项4、总结昨天工作5、公司指示传达6、宣布作业开始标准和标准化标准的定义应用流程是作业人员更安全、更容易工作，以及企业为确保顾客、质量和生产力的最有效工作方式。分为“管理标准”和“作业标准”标准化的定义：对于一项任务，将目前认为最好的工作方法制成标准，使所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”标准和标准化标准的执行1、标准是最高的作业指示2、班组长跟踪指导，现场确认3、宣传揭示4、发现有问题的做法5、不断完善6、定期检讨修正7、向新的作业标准挑战发现有问题的做法1、将你的想法立即报告你的上级2、确定你的提议的确是一个好方法后，修订标准3、根据修订后的标准改变你的操作方法4、根据实际情况调整问题把握与改善什么情况下没有问题？问题把握与改善问题“5W2H”分析法改善的12个方法序号方法具体解释1排除抓住重点。如果是无足轻重，不必做它2正与反任何事物都有正反两面，要正确对待3正常和例外管理是无常的，学会寻找异常与例外4定数与变数不同的方法对待稳定和变化5转化和适应转化指功能和目的转移应用，适应通过改善或修正，使其符合预期6集中和分散分解，同类同法7增减和删除留有用东西，去无用事项8扩大与缩小放大范围，缩小空间9并列与串列并排执行，连串执行10改变顺序逆向思维11互补与代替补充与取代12差异和共性分析差异，凸显特征PDCAPDCA，是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称“戴明环”P（plan）：计划。D（do）：执行C（check）：检查A（action）：调整。新QC的7种方法1、箭条图2、PDPC法3、矩阵数据分析4、矩阵图5、系统图6、KJ法7、关联图箭条图（网络图）箭条图法又称网络计划技术,计划评审项目，是安排和编制最佳日程计划，有效地实施进度管理的一种科学方法。1、确定主题（你要干什么，目标）2、列出达成计划所必要的作业，分别记入卡片上。3、在白纸上，将作业卡片按彼此之间的先后顺序从左到右排列；4、将作业卡片串联最多的路径置于中央，并在路径上留出结合点的空间；将并行的作业卡片放入适当的位置；5、固定作业卡片，加入结合点，结合点编号，以箭头连接。6、调查作业所需时间。7、计算各项作业的最早、最迟开工时间，确定关键路径。使用箭条图法的步骤

PDPC法PDPC法，也称过程决策程序图法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标。使用PDPC法的步骤1、确定目标；2、设想从计划开始到目标为止，所有必要的方案，记到卡片上；3、设想中间过程实施困难或可能失败之处，选定另一个代替方案或数个方案，追加卡片，提高达成目标可能性。4、实施过程中，对异常情况及时修正，追加实施项目，制作2次计划。5、重复4的步骤，直到问题解决为止。矩阵数据分析矩阵数据分析法是对矩阵图法中的行与列之间因素的相关程度予以定量表示的方法，是新七种工具唯一利用进行数据分析的方法，其结果仍用图来表示，应用多元统计原理，进行多变量解析，主要方法为主成分分析法。矩阵图所谓矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素列成一个矩阵。然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点的方法。2023/10/950“L”型矩阵图基本图形RRLR1R2R3R4RNL1L2

LL3

L4LNO

系统法又称树形图，为了达成所决定的目标，依据[目标——手段]的思路进行系统的展开，来寻求最适当手段及策略的方法。目的手段目的手段目的手段KJ法KJ法，又称亲和图法，是针对某一具体问题，充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料，按其相互亲和关系进行汇总整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。心智的陷阱——背景中的主题你看到了什么？当我们倾向于将注意力放在一个场所或情景中最显著的特征上时，就往往容易忽视其中较不明显，却十分重要的因素，而当这种看法掺入自我因素后，就更容易抗拒其他看法，于是便掉进主题及背景的陷阱。2023/10/954

亲合图的应用案例2

他是我的“白马王子”

有经济基础有爱心有生存能力有一辆奥迪车喜欢小动物大学本科生给父母生活费喜欢事业上一套两室住房为希望工程的朋友捐过3000元月收入4000元

情人节和生日给我送小礼品关联图法定义：关联图法也称关系图法。它是把几个问题与其主要因素之间的因果关系，用箭条线连接起来表示逻辑关系，进而找出解决问题的适当措施的一种方法。关联图示例（饭店客源少）5S管理看板管理

准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板（在制品看板）车间管理看板图

二（二）员工教育培训

新员工的教育培训在职人员的学习和训练教育训练的重点培训准备培训阶段培训的方法培训效果的确认多能工的训练新员工的教育培训“管理，始于教育，终于教育”指导新员工基本步骤1、消除新员工的心里紧张2、解说和示范3、一起做和单独做4、确认和创新-“不能死板学习，青出于蓝而胜于蓝”在职人员的学习和训练“活到老、学到老”OJT(ONJOBTRAINING)-经常性培训培养员工要点：1、注重人格培养2、注重员工的精神教育和常识培养3、要培养员工的专业知识