培训需求分析与年度培训计划

更多资料，关注人力葵花（kuihuahr）更多资料，关注人力葵花（kuihuahr）PAGEPAGE1培训需求分析与年度计划第一讲 真正的培训需求（上为什么要改变观念观念营运重于业务营运而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运Thankbig,Dobig,Bebig终才能把培训工作做好。大家都知道的原因众所周知的原因一员工工作不积极、不努力；员工工作能力低；员工工作效率不高；业绩开始下滑；缺乏优秀的员工。业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。【案例】A已。最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性。众所周知的原因二图1-11-1学习和学习力的区别：学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。在哲学中强调一句话要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。需要培训的真正原因（一）（一）从企业发展的战略模式看1-2一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。【案例】1-2滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。图1-2了生存而生存。把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。（二）企业成功：战略与人1．企业组织的分类任何一个企业的体系都可以分为四大体系。企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框经营模式、管理模式和盈利模式。企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展，就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。系。人才体系与企业的关系念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。是要打造一个培养人才的平台。个人、组织和社会的关系业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。了解组织使命会做贡献，同时给予社会一定的回报。做好。【自检1-1】谈谈你对培训重要性的理解。【自检1-2】简述企业组织的分类？第二讲 真正的培训需求（下需要培训的真正原因（二）（四）企业如何赚钱：价值服务链客客入利服务ntern工满ploy工客客入利服务ntern工满ploy工ploy工生mploy价serviceservicedesignedanddeliveredtomeettargetedcustomers’needsRetentionRepeatbusinessreferralserviceconcept:resultsforcustomersworkplacedesignjobdesignemployeeselectionanddevelopmentemployeerewardsandrecognitiontoolsforservingcustomers盈利能力员工生产率mploye?顾客忠诚顾客满意外部服务价值内部服务质量 员工满意nternl ploye收入增长员工忠诚ploye运营战略与服务传送系统 OperatingStrategyandServiceDeliverySystem服务(利润)价值链图2-1入的增长。服务（利润）价值链的提出1-4的原因。部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。满意的、忠诚的员工对企业的重要性2%，那么520%～30%以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。【案例】500700300250在创业初期企业员工满意度达到80～90，而现在的员工满意度只达到20～30，所以利润也自然降低了。到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。顾客关系管理（CRM）ERM)图2-2CRM（CustomerRelationshipManagement）顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。员工关系管理ERM（EmployeeRelationsManagement）是通过提供高的员工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。献。企业的本质【案例】然后松下幸之助就说你们回答的正确但是只回答对了50因为松下除了生产电器以外，还是人才工厂。【案例】通用公司的杰克5～10的员工是要被淘汰的。但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。【案例】3000项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期，又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高尔夫30003000项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的300030003000我虽然损失了3000万元，但是我花的3000万元是投资到人才培养上面去了。厂。第三讲 如何满足需求（一大家都知道的误区流行什么就培训什么少，但是具体业务没有太多进步。培训是一种成本资。企业效益好时，无需培训很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。企业效益差时，无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。培训后员工流失不合算才工程，打造人才，培养人才。哪些问题需要自己培训（一）维持性的问题60%。【案例】2003PAGEPAGE10老板听后很着急老板依照专家的意见几年后员工的业务量就占到企业总业务量的80以了。沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。（二）改善性的问题30%。（三）发展和提高的问题，即创新性的问题10%。图3-1【自检3-1】谈谈对培训理解的误区。第四讲 如何满足需求（二内部师资的建设与管理80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地中心或大学以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。经理讲师队伍建立经理讲师文化8建立激励制度学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。给予备课时间了解企业发展认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。递次开发讲师队伍专职讲师队伍专业技能培养经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。社会人才招聘熟悉业务情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。兼通开发课程训。参加社会课程此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。请外部讲师要注意的问题80%成。合作机构与讲师体系建设培训机构筛选筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括：①搜索机构名单②机构资质审评③机构能力评价④谈判⑤签订合作协议⑥入库培训师选择与课程采购除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括：①确立主题②审查课程大纲③小组面谈④试讲试听⑤签订合作协议⑥入库建议直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请到培训讲师，费用至少能够下降30%～50%。企业应该建立培训讲师的师资库，直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。培训过程和培训评估（一）需求分析阶段确定员工需求的两大来源公司战略（识和技能训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。岗位职责对知识能力进行分类相关知识等。把知识能力按照掌握程度进行分类掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。填写每个岗位应知应会表确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内最后形成完整的岗位应知应会表。通过应知应会表分析员工不足析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。差距。对员工需求培训进行汇总排序的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。形成员工最终需求培训。语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。（二）设计与实施阶段1.培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等，依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训课程实施企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。（三）评估阶段制订标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈【自检4-1】简述如何构建讲师队伍。第五讲 如何满足需求（三人才的五层次开发知识的开发知识和智慧有什么区别呢？【案例】有差别？您能不能帮我解释一下。知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。只有智慧才真正的属于自己。技能的开发知识开发的基础之上。思维和观念的开发键的。提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。潜能的开发能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。潜能。心灵的开发人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。【自检5-1】谈谈企业的五层次开发是什么。第六讲 如何满足需求（四价值文化体系（一）人才开发的前提：价值文化体系”——包括岗位系统、绩效系统、图6-1做人才开发培养体系，这样才有基础。价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。（二）人才开发的观念：处理人与事的关系人与事的关系包含三个层次人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。特点以人为本。把人力当成资本，当成能增值的资本。两个故事（一）期望激励故事女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。1968\h美国\h心理学家来到一所\h小学3“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将8\h情感望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。【案例】3也就自然地沉默寡言了。Sam部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于Sam不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程，是再多的暗示也无济于事。治。会成熟。（二）只有你能欣赏我30“老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。”那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。50子排第40名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。”21”得比平时都要早。高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去PAGEPAGE20相信他能考取这所大学。聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我……”中的信封上。欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力，很有可能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。案例解析的导师。建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。图6-2图6-3【自检6-1】简述人才开发的前提。第七讲 培训需求分析（上）年度培训规划的“一个中心两个基本点”图7-1加以有效的运用。（一）一个中心工作分析还是组织变革的基础。绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要标转化为对员工成长发展的要求或需求。（二）两个基本点的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。培训需求的转化才是有效的培训需求。组织发展要求的转化展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。培训需求分析的双轨模型图7-2双轨模型的体现双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训目标。双规模型的重要性培训需求分析的双轨模型强调了两个观点：标与现状的差异，然后分析出需求点。的、完善的企业的培训需求分析。有效培训需求的三个层面（一）培训需求分析的概念和本质1.概念培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。2.本质7-3.图7-3（二）培训需求分析的层次培训需求分析的三个层次境进行分析之后，总结出的新的挑战，这是企业创新和变革的根本。和工作方面存在的不足，以及该如何改进和提高。展转化为员工自身的发展。【案例】2005走下坡路，销售人员的业绩能力、开拓市场的能力也存在很大问题。有关销售人才的培训课程体系。老板据此实施，到2006年下半年的时候，公司月度业绩就以20以上的速度在增长。培训需求分析的目的和方法举例图7-4组织分析①目的：确定组织哪儿需要进行培训。②具体的方法包括：考察组织的目标、经营计划对知识和技术需求；实际的结果与目标进行比较；制订人力资源规划；有效的评估组织的环境。绩效分析①目的：决定培训内容应该是什么。所需的知识、技术、行为和态度。人员分析①目的：决定谁应该接受培训。②具体的方法包括：通过业绩评估，分析造成差距的原因；收集和分析关键事件；进行培训需求调查。培训需求的成果图7-5培训需求成果1：①培训的目的：为什么要培训；②培训的内容：培训什么；③培训的目标：培训的深度与广度。培训需求成果2：①企业对培训的态度；②培训可能的障碍与问题。培训需求成果3：①企业具有的培训资源；②可利用的外部资源有哪些。【自检7-1】简述培训计划的一个中心两个基本点。第八讲 培训需求分析（下有效的培训需求分析方法资料信息分析法资料信息分析法就是从既往资料、方案等分析培训需要。它包括：计划书、培训记录、绩效总结等。图8-1观察法观察法即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题。图8-2面谈法工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要。图8-3问卷调查法问卷调查法是通过问卷的形式了解员工的需求。图8-4图8-5标杆分析法自己的培训方案。图8-6【案例】成自己的特色，第三个十年要形成自己独立的基础体系。【自检8-1】培训需求分析的方法有哪些？第九讲 年度培训规划（一企业培训管理发展的四个阶任何一个企业的培训的发展，都应该经历这样四个阶段：了解学习阶段的重要性。力。引入课程阶段程体系。在这个阶段必须要形成符合企业自身发展的课程体系。资源建设阶段最关键的工作，就是要让企业的各级管理者成为培训师。精细发展阶段理者相互轮岗的一个平台。制定培训规划及实施的步骤规划之前，首先要了解企业目前的培训处在哪个阶段。建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。人力资源部是组织中心，他制定游戏规则，还要监督游戏过程。进行培训需求调研，包括课程培训的需求、课程开发的需求、内部资源开发的需求和资源整合的需求。外部的资源共同来把企业内部的培训工作做好。PAGEPAGE30实施培训计划。要按步骤、按阶段的实施培训计划。根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。年度培训规划结构9-2，这是一个年度培训规划结构分析图：封面。目录。的重点。年度培训规划的主体规划。①背景分析与需求调查结果分析，也叫年度培训分析。在年度培训规划中，最关键的部分就是年度培训分析的报告。年度培训规划文案的撰写是由培训和人力资源部门来完成。发。企业年度的培训目标。④培训课程安排。年度培训目标制定之后，就是培训课程的安排。预算，再有计划。法、问卷调查法和标杆分析法等等。⑦培训结果的运用。培训完成后，要将培训结果运用到企业的生产经营中，提高企业生产的效率。附录。可以将相关的一些资源和信息，或者是培训的调查报告作为附录。图9-2【自检9-1】简述企业培训发展的四个阶段。第十讲 年度培训规划（二）公司内部/外部培训课程计划年度培训规划里一个重要的内容就是企业内部讲师讲和外部讲师的课程计10-1。在这个课程计划表里面，通过培训的需求分析，对现有的问题进行有针对性的培训，对潜在性的需求也要进行培训。的课程计划。图10-1化管理，在价值体系的基础上，最终要用文化来进行管人。年度培训预算图10-2年度培训预算是企业根据培训目标制订的预算。这种预算不叫成本费用预算，而叫人才投资预算。内部讲师（经理；外派培训；行政费用支出。（一）总额预算法预算法，还有的企业是运用利润比例预算法。1%～3%，7%5%～6%。但目0.5%，0.1%以下。（二）零基预算法图10-3零基预算法的特点配的资金量确定的。零基预算法要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。配有限的资金。编织零基预算的五个步骤算的基层单位。数额。进行成本—效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。要找出原因，总结经验加以提高。零基预算法的优点识得以增强。金流向富有成效的项目，使资金分配更加合理。到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。企业预算管理水平会得以提高。零基预算法的缺点较高；分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。课程设计计划与开发模型（一）课程设计计划图10-410-4,括培训课程、授课教师、培训对象、时间、地点、费用预算和实施。课程开发内容开发一般按照Why—What—How—If的原则进行开发。为什么指这个任务有哪些典型工作情形。HOW5题、操作步骤和讲评要点。（二）培训课程设计程序拟定培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。的知识和技能。课程目标分析能和能力水平；水平要求；（到的知识、技能和能力水平。培训环境分析——对开展培训的环境和条件进行分析（决定课程内容的设计和课程方法的选择）收集信息和资料设计课程模块确定课程内容课程演练与试验信息反馈与课程修订（三）课程开发模型图10-5如果这三个方面的专家企业都具备，课程难度不是很高，自主开发比较好；培训课程三明治体系设计图10-610-6.【自检10-1】编织零基预算的五个步骤有哪些？第十一讲 年度培训规划（三企业培训方法选择与分析7演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法。（一）讲授法讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，并期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。要求用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。优点新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。缺点念性知识的培训。（二）演示法演示法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者要求习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。优点通常能在培训者与培训对象之间形成良好的互动关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业有训练有素的员工迅速补缺。缺点（三）研讨法研讨法又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。要求员对讨论的问题产生内在的兴趣，并启发他们积极思考。优点缺点识和技能。（四）视听法对员工进行培训。要求优点和不同水平的要求。缺点视听设