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文档简介

股权激励人员筛选标准股权激励，激励的是企业的核心骨干人员。《上市公司股权激励管理办法》规定：激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。在制定股权激励方案的过程中，企业需要识别哪些是核心人员，只有对核心人员激励，有的放矢，才能促进企业业绩的增长。根据实践经验，要选拔核心人员，通常从以下六个方面入手，通过多重标准的组合应用，制定出一套符合企业实际的股权激励准入机制，帮助企业选择激励对象的同时，也明确了潜在激励人员的努力方向。01职级使用频率：★★★★★职级是最常见的选拔标准，最适合大范围筛选激励对象。员工的贡献、个人能力、业绩表现通常是跟职级挂钩的，所以用职级可以快速判断激励对象，也容易让激励对象接受。在管理过程中，企业需要按时管理职级，及时根据绩效考核、人才盘点结果调整员工职级，就能起到事半功倍的效果。职级标准适合初具规模的企业，如果在起步阶段，还没有成型的职级体系，就需要采用其他选拔标准。02司龄使用频率：★★★★★司龄是另一个常用的选拔条件，司龄在一定程度上代表了员工对公司的忠诚度，以及历史贡献。因为司龄具有透明的特点，是最容易为激励对象接受的条件。企业可以根据员工的平均司龄来划分司龄区间，结合职级制定有效的选拔标准，示例如下：03能力使用频率：★★★★员工能力是一个非常重要的判断标准，高层管理者可以在工作过程中识别高潜力人才，发掘能力较强的核心员工，作为重点培养对象，并把他们纳入到股权激励的范围内，通过股权激励保留核心人才。企业也可以选择在每年的人才盘点中对员工进行360°评估，充分了解核心人才的能力，再作出决策。能力标准也经常运用在企业发展初期，在管理制度不完善的情况下，缺少量化员工评价标准，企业更适合对员工的能力、态度进行定性评价，以此决定股权激励的范围。04岗位价值使用频率：★★★岗位价值是职级的替代选拔标准，更加适用于初期企业。在人员规模逐步增加，并且企业还没形成职级体系时，可以通过岗位价值评估的方式来判断目标激励对象。需要注意的是，企业早期不宜做复杂的岗位评估，可以简化评估模型，选择适合企业特点的评估要素，例如对研发型企业着重评估岗位所需的工作经验、专业知识，对传统企业强调评估决策层级、管理幅度。通过管理层共同评估、探讨，找到适合的激励对象。05绩效使用频率：★★绩效标准通常是作为否决指标采用的。如某些职级、司龄符合激励标准的员工，但近期绩效表现不好，需要暂缓激励，适合先观察一段时间，在下次股权激励中再选拔成为激励对象。绩效是个量化指标，可实践中运用并不常见，主要是由于企业的绩效考核结果不够公允，只适合作为其它选拔标准的参考。06历史贡献使用频率：★历史贡献标准适合一些特殊情景，例如激励对象不在企业任职，以兼职或技术顾问的形式为企业

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