组织设计与组织结构

组织设计与组织构造2023/10/10组织设计与组织构造组织的含义组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一种分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目的。组织设计与组织构造问题导引•什么是组织？•组织工作的内容有哪些？其主要性体目前哪些方面？•怎样进行组织设计？•怎样进行职权设计？•经典的组织构造有哪些？组织设计与组织构造组织的构成要素有形要素：（1）人员（2）职务（3）职位（4）关系（5）生存条件

无形要素：（1）共同的目的（2）协作意愿（3）信息沟通组织设计与组织构造组织设计的原则任务目的原则统一指挥原则管理幅度原则分工协作原则责权对等原则稳定性与适应性相结合原则组织设计与组织构造组织设计程序组织设计与组织构造按职能和业务划分横向部门的组织系统组织设计与组织构造按过程部门化划分横向系统的组织系统组织设计与组织构造产品部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A产品C产品D生产工程会计销售生产工程会计销售组织设计与组织构造混合部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I生产销售财务组织设计与组织构造管理幅度N=n(2n-1+n-1)式中：N表达管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n表达下属人数。“哪里增长一种下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草”——格兰丘纳斯组织设计与组织构造协调：联络针模型垂直水平垂直及水平组织设计与组织构造协调制度协调工作协调委员会协调领导协调组织设计与组织构造直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组组织设计与组织构造直线与参谋的职权关系厂长厂长助理生产副厂长生产科质管科车间主任计划员核算员班组长工人组织设计与组织构造事业部制组织构造总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部组织设计与组织构造通用汽车企业事业部制组织构造简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部组织设计与组织构造矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室组织设计与组织构造西南航空企业活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动组织设计与组织构造应变需求!机会!威胁!危机!迅速反应弹性整合活性化CPC网络组织运作概念组织设计与组织构造迅速变动多样化的市场需求商务单元(网络)关键产品(知识Web站点)高素质、高热忱的人力资源的注入与维持人力资本我们的运作系统组织设计与组织构造企业整体发展战略制定流程——主要负责部门：战略发展部董事会总经理/管理委员会战略发展部财务中心投资管理部根据提出整顿分析初审核修改分析、制定战略发展框架战略汇总，形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策实施监督下属各业务经营单位提出企业远景和战略目的讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供企业内外部信息分解战略目的至主要职能部门及下属企业提出业务发展战略提出业务发展战略讨论、审核修改功能战略修改业务战略下发实施，企业内部沟通下达提交经过提交意见反馈并修改经过反馈，修改提交提交未经过内外部环境分析组织设计与组织构造企业整体发展战略制定流程——流程阐明（1）目的：本程序的制定为企业连续、稳定的发展奠定基础范围：本程序合用于股份企业长久、中期经营规划的制定及调整TCL集团长久经营规划的制定需将本程序中的时间相应提前以便集团与股份企业长久经营规划的衔接，有关职能由集团企业的归口部门完毕即可本程序与股份企业的年度经营计划衔接组织设计与组织构造企业整体发展战略制定流程——流程阐明（2）职责：董事会提出企业远景和战略目的讨论、审议和审批企业规划总经理/管理委员会提出企业长久计划的目的方针对战略规划的初审核参加讨论、审议和审批战略规划发展部负责外部环境分析负责内部要素分析制定长久计划的目的方针制定企业整体战略规划将长久规划分解为分年度的经营计划有关职能部门技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要精确、及时地提供战略发展部所需信息组织设计与组织构造企业整体发展战略制定流程——流程阐明（3）阐明：环境与要素分析战略发展部对企业所处的外部环境的影响原因如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同步对竞争对手的竞争战略、策略进行分析战略发展部对企业内部的技术、生产、营销、财务、人力、供给、企业文化等要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应所需的信息定量与定性分析相结合根据企业本身的优势和劣势分析出外部环境可能给企业带来的威胁及企业可能的发展机会长久计划的目的方针与战略发展框架战略发展部在企业外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理集团立委员会提出的企业长久计划的方针和目的拟定企业的产品发展方向、技术发展方向等拟定企业的经营贡献的目的（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步的目的，员工生活福利目的等定量指标将长久计划的目的方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关教授讨论并最终拟定长久计划的目的方针完毕长久计划的方针目的的审批组织设计与组织构造企业整体发展战略制定流程——流程阐明（4）阐明：战略规划的制定在长久方针目的的框架下，战略发展部制定战略规划并将目的分解只各职能部门和业务经营单位各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目的制定相应的业务发展战略，提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论战略发展部和管理委员会对未能经过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位，有个单位修改后再行提交讨论，直至经过战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略报董事会审批战略规划战略规划的审批、实施董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改战略发展部及时蒋董事会讨论审议经过的战略规划下发各单位，在企业内部进行沟通交流，使