学校人力资源成本与收益的量化研究

学校人力资源成本与收益的量化研究

学校是开展教育活动的组织。人是构成组织的元素之一,组织都存在人力资源配置的效益问题,学校也不例外。但是,由于学校这种组织自身的特性,在微观层次上,学校人力资源配置的效益问题实质上仅仅是劳动效率的问题,提高学校人力资源配置的效益不在于压缩人工成本,增加招生名额,而在于通过有效的管理提高学校的劳动效率。一、学校人力资源收益难以量化,不能进行成本收益分析从最普遍的意义上讲,组织人力资源配置的最佳效益,就是在其他条件可以控制的情况下,以较少的人力资源成本换取组织收益的最大化实现(或者以最少的人力资源成本换取组织收益的较大化实现)。而学校的特性使得劳动力的成本收益关系演化为单纯劳动收益关系,学校人力资源配置效益最大化实质上成为提高劳动效率的问题,原因有以下几点。1.学校人力资源不存在直接的市场收益。学校的收益体现在三个方面:products,即从成绩方面反映收益,如学生素质、能力的提高,学习成绩测试;Outputs,即从成果方面反映收益,如学生完成学业的比例、受教育人口数量的增多、学生获取各种资格证书比例等;Outcomes,即从外部经济效益反映收益,如促进社会发展和经济发展、提高生活质量等。企业的最终产品必须进入市场交换以获取利润,其人力资源收益可以通过劳动产出的市场价格量化。而学校没有进入市场交换的产品,其招生—教学—毕业的每个周期都需要重新注入资源,而不是从市场收回成本与利润,因此,学校人力资源收益难以量化,无法进行成本收益比较。2.学校人力资源效益难以定位。如果不考虑市场收益的问题,假设学校人力资源的劳动成果就是人力资源收益,它既包括学生人数,也包括教学质量,还包括科研成果等,甚至创收得来的经费,也可以归于其中;学校人力资源成本除了工资、津贴、带薪休假外,福利住房、公费医疗、职工食堂、高等学校附中附小等都可纳入其中,那么学校人力资源成本与收益的范围不同,其中许多内容难以或不宜量化,除了选择替代指标之外,不可能全面地比较学校人力资源成本与收益。3.企业一般会将人力资源数量控制在人力资源边际成本曲线与边际收益曲线的交点上,因为人力资源边际成本曲线单调递增,人力资源边际收益曲线是有拐点的二次曲线,而只有在二者交点上,人力资源成本与收益的差额最大。而学校则不存在类似“利润最大化”的约束条件,因此无法确定何时人力资源成本与收益的差额最大。因此,学校劳动力效益最大化,不能用劳动力成本和收益比较,而应当用劳动力成本和效率比较。根据本文对人力资源配置最佳效益的定义,讨论学校人力资源配置的最佳效益,不是讨论学校劳动效率最大化的问题,而是讨论在其他条件不变的情况下,如何通过提高劳动效率达到组织目标最大化实现的问题。二、如何通过管理部门改善学校人才的资源配置效率通过编制管理提高学校人力资源配置效益主要有以下途径。1.学校内部组织设计方面,应建立“人与岗位的适应、工作流程在学校编制管理中,要根据组织目标,科学合理地设置内部机构和组织形式。学校的组织结构必须围绕教育教学这一中心环节来设计,首要的问题是设置教学机构和配置教学人员。在形成组织之后,为了保证组织的正常运转,需要进行管理,需要为教育教学工作提供保障,因此才设置管理机构和服务机构。换句话说,学校的组织结构必须根据教学活动的特性设计,具体表现在以下几点:(1)组织结构平面化。学校的主要任务是教书育人,但由于劳动对象是人,因此派生了与主要任务相辅相成的管理和服务等任务。教书育人、学术研究等主要任务本身就是多角度、多侧面而非流程式的,加之学校生产周期较长,因此,学校工作的主要特点是平行的、多侧面的。学校任务的平行性、劳动过程的个体化和非流程式决定了学校更着重于横向的组织结构。从组织人力资源管理的角度分析,企业的工作流程相对简明并容易分解,更着重于诸如决策层、管理层、经营(生产)层的纵向人员结构,内部人力资源流动成本也相对较小,因此企业的人力资源配置更趋向于流程式的设计,强调人与职位的相互适应。而学校工作流程相对较难分解,各子系统人员相互替代性较小,因此学校人力资源配置更趋于平面型设计,多从人员分类和各类人员配备入手,强调人对职位的适应。在设计学校的组织结构时,首先要根据学科或者课程的不同设立教育教学机构,它们承担调动教育教学资源的职能和完成教育教学任务的责任。其次,当学校规模比较大的时候,为了决策过程和资源调度过程的高效,可设置协调资源配置的协调机构,它们的存在是为了对教育教学机构共有或共同需要的资源进行集中配置,以避免分散的重复劳动。再次,可以考虑为学校决策层设置参谋机构,它们除了为决策提供服务与建议之外,还承担信息发布与反馈的职能。协调机构和参谋机构类似于目前高校中的“校部机关”,但目前“校部机关”过程管理的职能太强,协调和参谋的职能太弱。最后,为了节约成本,可以将为教育教学活动服务的职能集中起来,设置服务机构。(2)组织机构职责单一、界面清楚。同样,由于任务的平行性、劳动过程的非组织化和非流程式,要求学校为此而设立的组织机构职能界面清楚,一个机构就应当处理完一件事务,没有必要建立环环相扣、层层审批的机制。不同的类型之间、同一类型的不同机构之间,应尽量简化工作程序和管理体制,减少职能交叉和互相牵制,这完全建立在学校任务特性的基础之上,也是可以做到的。(3)充分的授权。由于组织结构平行化、机构界面清楚,因此必须充分授权,相应减少管理跨度以保持资源配置的高效。各种类型机构的管理跨度应与其职责和界面相统一。首先,学校的教学或科研机构应得到充分的授权,而学校组织的管理机构应尽量简化,承担绝大部分的协调、服务工作,例如教学机构之间的资源分配、全校的信息、后勤服务的人员配备和组织等,必须将过程管理改进为目标管理,才有助于提高学校这种组织的人力资源配置效率。其次,各种类型的机构内部应贯彻充分授权的原则,将职能和责任分解到每一个岗位而不是集中于少数管理人员身上。(4)有效的控制系统。在平行的机构之上,必须形成有效的控制,即组织行为矫正系统,这在一定程度上要求学校在上述教育教学协调、参谋、服务等机构基础上的设置专门的决策点,如校务委员会,并通过规范的管理制度和考核体系、高效的信息发布反馈系统,实现学校决策层对全校运行规范的控制,从而真正体现学校最适合采用分权与集权平衡、治事与用人统一的职权划分原则。完善控制系统的关键,不在于设置专门的机构,而在于建立行为规范和畅通的信息渠道。2.以高校为主体的企业管理及发展服务类工作族在组织设计完成后,为了达到人力资源配置的高效,学校必须根据组织目标设置合理化的结构。首先,学校将能够且愿意从事教育工作的人组织起来,在同一个区域完成从属于同一任务的不同小项目;其次,由于规模化和效益化的工作不是个人能够完成的,学校通过组织行为使任务专业化并进行各分项间的协调。因此,学校职位设置既强调对总任务的划分过程,也强调各项目之间的协调过程。针对学校的特性,为提高劳动效率,学校每一类职位的职位特征既应通过由平面的组织结构向职位过渡的横向流程得出,也应通过由组织目标向职位过渡的纵向流程得出。(1)纵向流程解决职位的分类问题,学校的组织目标与每一个职位之间通过组织目标——工作族——工作——任务——职位这种由总到分的过渡联系起来,典型的流程是:①由组织目标(一定的教育服务水平)决定,学校的工作族包括教育、管理和服务三个部分。教育工作族指为提供这种教育服务水平而必须完成的所有教育教学类的工作;管理工作族指为完成这些教育教学工作而必须完成的所有协调和保障工作,其中还可进一步细分为教学管理、事务协调、组织控制等工作族;服务工作族指其他不属于管理范畴的保障性工作。②对教育、管理和服务工作族进行细化,归并同类项,得出各个子系统应有的工作,例如教育工作族包括教学工作、对学生的其他培养工作,高校中还包括科研工作等。③将工作各自依次划分为任务,例如教学工作包括备课、上课、批阅作业等任务,人员培训工作包括制定计划、协调组织、结果评估等任务。④将性质相同或相近的任务交给同一种职位,由此得出一类职位的特征,例如备课、上课、批阅作业等任务交给教师职位,缘于这些任务的连续性;校园绿化、清洁等任务交给清洁工职位,缘于这些任务的同质性。(2)相对其他组织而言,横向流程解决职位的比例问题,根据学校的组织目标,学校的工作族、工作、任务和职位各个层次都可以划分为教育、管理和服务三个子系统,由于劳动过程的特殊性,职位的职责可能包括不止一个任务,而各个子系统之内的任务以及不同子系统包含的任务之间不是互斥的,它们不是链条式的一环扣一环,而是统一于相同目标的平行层次。同时,对学校而言,如果将组织目标定位于教育服务水平,那么,必须由它的特征来直接决定将要进行工作的内容和数量,并由此建立和沟通工作之间的相互关系,规定承担一项工作的最低合格条件以及每项工作的价值。例如,在组织目标向工作族过渡的过程中,必须充分考虑教育、管理、服务三个子系统之间的关系,根据这种关系调整组织结构,决定各类职位之间的关系。这种规范的职位设置过程,就是提高学校劳动效率的有效途径。学校中横向流程比纵向流程更为重要,这是由学校任务的特性和组织结构的特性决定的。(3)学校的工作设计,是在职位设置后提高每种职位劳动效率的方式之一。以教学工作族为例,从其主要特征出发,整个组织教学人员的配置取决于两个变量:学生数和学生需要知识的种类、数量和结构。学生需要的知识种类、数量、结构等问题,通过设计课程解决,这是工作设计的第一步。这一步完成后,就要通过调查统计、经验总结等办法考虑教师如何教授某门课程,效率才能最高,这时候遵循“无效耗时最少”的原则,找出哪些活动是不必要的,哪些活动是必要的,将必要的活动分解,并进行归类,测量它们都需要多少时间,这是工作设计的第二步。第三步,根据“平均趋先进”的原则,对同一门课程设计出统一的工作标准,这个工作标准在统计上是比平均水平要高一些的标准,但是多数人通过一定的努力可以达到,至此教学人员的工作设计完成一次。工作设计量化了劳动效率,同时通过工作标准提高了工作效率,并且使学校的岗位数完全与任务挂钩,有利于提高整个组织的效率。3.学校人力资源计划的估计人力资源计划是学校编制管理和人事管理的结合点,既是编制管理的内容,也是人事管理的内容。学校人力资源计划是根据组织任务和环境要求制订的学校人员提供和配置过程的控制体系。它包括四项基本内容:(1)学校人力资源目标;(2)为达到目标需要采取的行动;(3)限制行动的外部、内部因素和行动修正的可能性;(4)评价体系。另外,学校人力资源计划也体现为几项相互关联的活动:(1)通过调查、搜集和整理,获得学校人力资源档案材料,用于估计目前的人力资源能力、潜力和它们的利用情况;(2)预测学校长期和短期内不同的人力资源要求,预测不同时期学校所需人力资源的数量和技术组织以及预计的内部与外部供给数量;(3)依照不同时期的数量和能力要求,制定招录、培训、安排、提升和酬劳等行动的方案;(4)检查学校人力资源目标的实现程度,提供关于人力资源计划系统的反馈信息。决定学校人力资源计划特征的学校人力资源目标,最终是为组织总体和单元的利益而最有效地利用短缺人才,因此,学校人力资源计划必须与学校的预定方向,即组织战略计划一致,也必须与学校短期目标,即组织战术计划一致。在学校进行编制管理时,这二者可以有机地结合起来。战略计划涉及的是制定学校长期发展目标和设计为实现这些目标所必须采取的行动,此时应以编制管理为主,主要侧重于下列问题:依据社会教育需求确定学校人力资源的种类和特征;确定学校人力资源结构,通过将学校目标和总任务分解,确定学校人员应由哪些部分组成,各部分应起什么作用,相互间应是什么关系。战术计划所涉及的是学校教学正常进展以及可能影响正常进展的具体问题,此时编制管理和人事管理并重,编制应侧重于下列问题:为了达到更高的教育服务水平,需要在人力资源数量和质量方面提供什么条件;需要对学校人力资源数量和质量方面进行哪些调整;应为长期的需要做什么准备等等。人事管理则侧重于下列问题:对人力资源的调整受到哪些内部和外部限制,其中哪些是可以改变的;人员配备、报酬、培训和发展包括哪些内容;如何进行调整等。4.人力资源管理子系统与其他组织一样,学校人力资源管理子系统效率的提高有助于提高学校劳动力配置效率,而现实中学校往往不重视提高人力资源管理子系统的效率,大量的时间浪费在日常管理和过程管理上。完整的人力资源管理子系统包括吸引、录用、保持、发展、评价五个方面,它的高效率通过五个方面各自的规范和相互的协调达到。吸引指确认学校工作要求,决定做这些工作的人数及其特征并对有资格的人员提供均等机会;录用指根据工作需要确定最合格人选的过程;保持指对学校工作人员工作积极性和学校工作环境的不断调适;发展指学校对雇员知识、技巧