关键绩效指标培训课件

2023/10/151关键绩效指标培训2023/10/152课程目的认识、了解关键绩效指标〔〕的作用和意义掌握寻找关键业绩指标〔技术〕的常用方法和工具了解和掌握公司和到部门、岗位的分解流程让各部门主管/经理了解和掌握如何运用关键绩效〔〕技术设定绩效指标的方法。2023/10/153十大管理难题?世界经理人文摘?于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题〞。经过统计分析，答案如下：如何建立有效的绩效考核体系？如何有效鼓励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速开展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保存客户资源？如何利用信息技术创立优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？2023/10/154韦尔奇的答复：

〔被誉为世界第一的通用电气集团〕2023/10/155几点管理困惑如何保证公司目标和部门目标的实现？如何监测公司战略的执行情况？如何监控公司各个部门的运作？公司对部门，主管对下属需要评价/考核什么？部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任务？从哪些角度衡量？主要的绩效考核指标从哪里来？如何根据绩效分配、提拔？2023/10/156几点思考：管理需要测量和反响，测量是管理实践的基石建立测量体系是管理者的首要责任之一量化的途径有哪些，如何量化？2023/10/157绩效价值评估〔绩效考核〕在价值链中的位置

广义的绩效管理／狭义的绩效管理价值链价值创造绩效价值评价价值分配公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司奉献是最大的〔〕？哪些职位对公司奉献最大？以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果如何衡量公司的价值？关键绩效指标〔〕是什么？如何进行业绩评价？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？等等以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、奉献、态度挂钩？价值分配的理念用什么方式分配价值值分配是否产生持续鼓励效果2023/10/158

概念1、什么是〔简单介绍〕

2、什么是技术

3、什么是〔重点介绍〕2023/10/1591、什么是？关键结果领域〔〕，是一组确保达成战略目标的、不可短缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它如：企业文化本钱控制客户满意资源整合信息化水平财务融资优秀制造客户效劳……2023/10/15102、什么是技术是平衡积分卡〔〕的简称，1992年，由美国哈佛商学院的教授卡普兰罗伯特与复兴方案公司总裁大卫诺顿博士在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。技术被?哈佛商业评论?评为“过去80年来最近影响力的十大管理理念〞之一，为世界500强中80%的企业所应用，全球300家银行中就有200家使用平衡记分卡。国内如：联想集团、重庆力帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信电器等企业结合自己的生产经营特点，试行了平衡积分卡管理模式，积累了一些有益的经验，并取得了一定的成效。是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。2023/10/1511什么是的四大维度财务要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？客户要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？2023/10/1512平衡记分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳各类管理工具。2023/10/1513平衡记分卡究竟具体是什么工具？绩效管理工具战略制定工具战略执行工具2023/10/1514战略从哪里来？价值观：〔我们的理念是什么？〕愿景：〔我们想成为什么样的企业？〕战略：〔如何实现我们的愿景？〕企业战略行动方案：〔我们需要做什么？〕个人目标：〔我需要做什么？〕如何链接2023/10/1515某公司战略目标分解示意图2023/10/1516某公司利用进行的战略地图构成财务客户内部学习与成长降低经营管理费用提升资产回报率增加新业务收益全方位有竞争力产品/效劳快乐的购置与体验持续亲密关系持续的社会奉献营运客户创新法律与社会人力资本信息资本组织资本创立以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工完善\等并争取领先提高员工专业能力发现培育新产品/新业务提升内部市场化的能力发现聚焦提升运营资本效率开掘新客户降低财务及运营风险寻找更强更多的战略联盟伙伴提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台培育与保存持续降低生产效劳本钱长期股东收益亲密的客户关系生产率战略增长战略无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值定义了企业的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。2023/10/1517哪类企业可以实施平衡积分卡？战略成熟的企业；有自己的战略，但无法清洗地描述的企业；没有战略的企业。2023/10/1518的制定流程组织诊断（分析）制定战略制订战略地图，明确战略目标指标分解，制作平衡计分卡设定指标的衡量值制定行动方案2023/10/1519的其他优点：帮助员工提升能力；加强企业间各部门间横向沟通的能力和协同作业的能力；提升企业管理者的领导能力。2023/10/1520基于战略和思想的指标提炼罗列指标筛选指标确定指标汇总指标指标提炼流程2023/10/1521衡量指标的设计要求1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被根本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低本钱获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的本钱是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？2023/10/1522衡量指标的筛选标准1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反响战略的执行情况。2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来表达。3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否认期收集更新。4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的本钱是否合理。5、是否能够表达岗位职责。2023/10/1523在绩效评估〔绩效考核〕中的位置的设计与管理是绩效管理的根底、关键和核心！2023/10/1524什么是？关键绩效指标〔〕：是基于企业经营理绩效和组织战略的系统考核方法。是用来反映组织关键成功要素量化的衡量措施。的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。可以从以下三个方面理解其含义：1、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系2、表达对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、通过在上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来开展的沟通。真正的必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。2023/10/1525例如：财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度2023/10/1526为什么要引入？因为：衡量是管理的根底“如果你不能衡量它，你就不能管理它！〞“如果你能衡量它，你就能改进它。〞是衡量的根底

优秀企业的管理原那么之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。就是企业衡量的工具！2023/10/1527区别：非系统绩效考核技术存在的问题系统绩效考核技术的必要性2023/10/1528非系统绩效考核技术存在的问题一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。与企业经营绩效、战略实现联系不大。

对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。2023/10/1529系统绩效考核技术必要性关键岗位与企业开展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中表达。任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中——系统绩效考核技术2023/10/1530与目标的关系是目标描述、分解的有效工具目标＝指标＋程度＋时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发方案完成率到达80％设计引起的平均下降50％其中： 指标：新产品上市时间〔〕、方案完成率、数量 程度：8个月、80％、50％ 时间：2005年是指标，不是目标2023/10/1531基于的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的作用及构成通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“”），也传递了产生结果的过程（“”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（“”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。关键绩效指标〔〕体系与传统绩效考核的区别2023/10/1532关键绩效指标〔〕的特点和价值关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成局部关键绩效指标的特点有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键绩效指标的价值

关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性2023/10/1533的作用之一：战略落地工具是企业战略实施、落地的工具——它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。是企业战略管理的工具〔70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理〕职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反响体系说明战略并达成共识2023/10/1534的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台2市场占有率1员工流失率3收入增长率4销售收入管理监测、控制平台2023/10/1535的作用之三：指导部门工作

关键绩效指标对管理者的价值落实公司战略目标和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向2023/10/1536的作用之四：指导员工自我绩效改进关键绩效指标对员工的价值使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底不断牵引员工改进工作，达成更高的目标标准引导员工的行为让员工实现自我管理2023/10/1537战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果企业开展战略与绩效管理2023/10/1538战略规划绩效考核经营管理目标与方案绩效监控考核结果用于分配和鼓励企业战略目标的达成状况/企业绩效管理水平/战略规划/经营目标与方案/绩效监控/绩效考核/价值分配和人才鼓励之间的关系2023/10/1539指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么〞来表述，例如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和效劳将得到提高。如果产品质量和效劳提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产品质量和效劳按时交货率增加客户忠诚度资产回报率员工技能2023/10/1540指标形成与战略实现当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库指标体系落实对接经营检讨机制常规指标改进指标2023/10/1541经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进指标密切相关的一组或假设干组行为要项及工作标准组成，是为改进指标状况效劳的。确定行为指标时，要考虑与改进指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标指标管理要项指标管理要项指标行为指标经营目标、绩效方案与各类指标之间的关系2023/10/1542指标对企业战略实现的导向作用，主要表达在以下几个方面：〔1〕战略性财务指标与非财务指标，表达企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和方案都要以战略性财务指标和非财务指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。〔2〕指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板〞，发现经营状况与战略及年度方案的偏差。因此，指标体系又是企业战略与方案偏差的预警系统。

2023/10/1543〔3〕改进指标与行为指标，改进指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的表达；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进指标才能得到改进。〔4〕管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否到达预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效方案与各类指标之间的关系详见上图所示。2023/10/1544关键绩效指标与绩效管理之间的关系绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于；为企业绩效管理提供根底性数据。具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。注意两个问题：1、任职者是否能够控制指标的结果；2、指标的内涵可能因职位不同而不同。2023/10/1545内容提纲指标体系的构成2023/10/1546建立指标体系的意义和规那么意义〔略〕必须遵守以下规那么：表达企业的开展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任强调各部门的连带责任主线明确，重点突出，简洁实用2023/10/1547指标体系的构成由以下几个层次构成：一是公司级关键绩效指标二是部门级关键绩效指标三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位〔或子部门〕的业绩衡量指标公司级关键绩效指标最为关键，为什么？公司关键绩效指标制定方法2023/10/1548关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素总体分解关键绩效指标战略反映关键绩效驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减本钱费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价总销售收入生产本钱制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和鼓励人才2023/10/1549关键绩效指标分类

〔另：还可划分为：数量、质量、本钱和时限类型〕

界定考核目的筹划细分举例财务类表达公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力¨资产盈利效率¨现金获利能力¨盈利水平¨投资资本回报率¨自由现金流¨利润总额/税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力¨本钱控制¨收入管理¨质量平安环保管理¨资产投资管理¨

部门管理费用¨

市场份额¨

事故率¨

实际资本支出与预算差异¨产量方案完成率¨

科技进步奉献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨

岗位聘用¨

考核、培训与培养¨

薪酬福利¨

员工总数¨

培训覆盖率¨

员工满意度2023/10/1550对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作方案分解形成公司年度方案公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总本钱开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解-目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部下级各部++财务费用销售费用++地区2销售收入预测生产本钱+年度经营目标〔财务类指标〕具体工作方案〔运营类、客户类〕2023/10/1551衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报率自由现金流资产盈利效率以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的时机本钱考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力2023/10/1552选择有限的典型财务类指标生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前利润的差异投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响力的管理人员选择财务类指标时应考虑的问题2023/10/1553反映岗位独特的工作成果尽量表达出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般6—8个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性选择营运类指标时应考虑的问题2023/10/1554不一定每个岗位的合同都有组织类指标行政工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标选择组织类指标时应考虑的问题2023/10/1555确定关键绩效指标的原那么：原那么明确的〔)可衡量性()可实现性()现实的()有时间限制性()2023/10/1556基于曼姿公司整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关表达各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值〞表达业务单位的工作重点，如“部门管理费用〞包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备关键绩效指标的选择标准2023/10/1557关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务方案监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作绩效汇报系统组织架构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及方案密切相关的指标配合政策与竞争力分析需要关键绩效指标的设计来源2023/10/1558某公司关键业绩指标体系总监 市场总监 生产总监 研发总监财务总监中心经理 营销中心经理 生产中心经理部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理财务部经理行政部经理品管部经理销售额生产本钱销售费用管理费用市场份额方案制定准确客户满意度内部满意度财务类业务类客户类üüüüüüü质量达标üüüüüüü数量达标üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü2023/10/1559内容提纲指标体系的设计程序及应用工具2023/10/1560无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系：能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。2023/10/1561指标体系运用工具之一：运用客户关系图分析工作产出提取指标法2023/10/1562基于的绩效考核指标体系设计程序〔客户关系图法〕1、确定工作产出2、建立考核指标3、设定考核标准4、审核指标明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用原那么设计考核指标为各项考核指标划分权重设定根本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的课操作性提供反响及修正信息指标体系反响修正修正修正2023/10/15631、确定组织内各个层次的工作产出根本原那么增值产出原那么客户导向原那么〔内部和外部〕结果优先原那么设定权重原那么例子〔通过客户关系图，明确工作产出〕2023/10/1564通过绘制客户关系图确定工作产出实例：例如某销售公司下属的销售部根据业务分工的要求，在销售部经理之下，按照销售的家用电器类别设置了假设干工程小组，以下图就是彩电工程组绘制的一张客户关系图。彩电经销商彩电生产厂家最终客户彩电使用者彩电工程组公司财务部销售部经理供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答与处理、市场占有率、彩电人均消费额等性价比需求量信息反响外观内在质量货款收缴、资金占用相关票据、本钱核算顾客投诉率维修及时率促销方案、销售额销售费用、净利润图为某电器公司销售部彩电工程组客户关系图2023/10/1565主要四种指标类型：数量指标、质量指标、本钱指标、时限指标，此外还可有效劳指标〔满意度〕(简称：)。例如：1、数量指标：产品产量、销货量、销售额、利润等。获取途径：通常可以通过工作记录、统计报表财务票据等方式获取这类指标的数值；2、质量指标：破损率、独特性、准确性、一次检验合格率〔直通率〕、废品率等；指标获取途径：一般可以通过生产记录、上级评估、客户反响等方式；3、本钱指标：单位产品本钱、投资回报率等，指标获取途径：可以通过财务方面获取有关数据。4、反映实现指标：供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等，指标获取途径：可通过上级评估或客户评估获取数据。

2、关键指标的建立类型2023/10/1566设定关键绩效指标常见问题及解决方法常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出工程过多列举15—20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出工程；比较产出结果对组织的奉献率；合并同类项，将增值奉献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量指标，比方：开展客户的数量设定针对性强的更全面、更深入的绩效考核指标对绩效指标的跟踪和监控好是过多正确答复客户问题的比率跟踪“正确率〞比较困难，但可以跟踪“错误率〞绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率〞“100%〞“从不〞“总是〞“所有〞等指标如果100%正确的绩效标准确实必须到达，那么就将其保存；如果不是必须到达的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。2023/10/15673、设定考核标准指标与标准。根本标准与卓越标准对绩效表现的追踪2023/10/1568〔1〕工作产出是否为最终产品？〔2〕关键绩效指标是否是可以证明和观察的？〔3〕多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？〔4〕这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？〔5〕是否从客户的角度来界定关键绩效指标？〔6〕是否留下超越标准的空间〔7〕跟踪和监控这些只是否可以操作？4、审核关键绩效指标2023/10/1569指标体系运用工具之二：建立部门鱼骨图提取指标法2023/10/15701、明确组织的战略方向〔使命、愿景或价值观〕2、确定公司的及3、将公司及分解到部门4、建立部门鱼骨图〔集合〕5、部门指标审查、筛选和确定6、征求上级领导和流程“客户〞或相关部门意见7、制作各部门管理表运用部门鱼骨图法提取指标设计流程2023/10/15711、明确组织的战略方向〔使命、愿景或价值观〕使命：我们使生活更美丽！价值观：尊重和关心、信任每一位员工，为员工创造时机，帮助员工成长；我们坚信团队创造奇迹，不断改进和创新，永不满足，使我们的产品品质和效劳超出客户期望；我们老实，勤奋，有爱心；坚持到底把事情做好，所作所为力求完美；我们创造财富，回馈社会，为社会进步，国家经济开展而努力。2023/10/15722、确定公司的及从前面讲到的德鲁克的8个方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它如：企业文化、本钱控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户效劳……2023/10/1573

3、将公司和分解到部门公司级市场部拓展部企划部营运部财务部行政人事部1:市场地位11

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2:渠道/终端24

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3:产品创新37

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4:优秀供应商410

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5:人员与文化513

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6:利润与成长616617

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2023/10/15744、建立部门鱼骨图〔集合〕〔一〕明确部门使命1、部门使命定义：部门存在的目的和理由2、举例：公司人力资源部的使命：打造优秀人才，提供开展保障。依据公司战略和经营目标，制定公司人力资源管理的政策、制度，建设企业人力资源管理平台，并指导、监控实施；为员工职业开展和公司业绩成长提供人力资源管理机制与能力的支持。2023/10/1575〔二〕部门的鱼骨图——、1、部门的〔关键结果领域〕定义：部门的是指一组确保达成部门使命的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。2、部门〔〕定义：部门是指衡量部门完成状况的关键绩效指标2023/10/1576〔三〕如何结合鱼骨图设计？设计角度说明指标提取举例本钱〔省〕C质量〔好〕Q数量〔多〕Q时间〔快〕T人员反响S花费了多少？节省了多少？可分金钱本钱、时间本钱、人力本钱……产品或效劳满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量交付了、销售了多少产品或效劳？可分产品数量、效劳数量……何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期……可以观察到的客户及员工的反响程度销售费用控制达成率采购本钱降低率设备安装周期数据过失次数报表过失次数产品合格率处理客户投诉成功率销售额方案完成率新产品销售额增长率回款及时率工作方案按时完成率客户满意度关键员工流失率举例2023/10/1577部门指标汇总——人力资源部门鱼骨图运用实例：举例人力资源规划薪酬管理人员与文化绩效管理培训管理招聘管理员工满意度新员工流失率人均效能后进员工面谈覆盖率员工淘汰率绩效方案按时完成率薪酬有效投诉次数薪酬预算执行率薪酬占销售比重人均产能增长率人均培训时数培训方案完成率部门人才培养合率部门企业文化分享次数部门员工流失率招聘费用执行率人才梯队建设达成率招聘方案达成率周边部门满意度人力资源部使命流程合作信息提供及时准确率使命：打造优秀人才,提供开展保障2023/10/1578公司会计科——鱼骨图发票管理税收管理会计核算财务分析财务报告及时率开票及时率税负率纳税及时率纳税准确率会计核算准确率财务资料归档及时率会计核算及时率财务报表及时准备率开票准确率资金管理资金平安性资金收付及时准确率使命：核算经营成果、监督公司运营进项发票验证准确率会计核算部门管理人员流失率人均培训时数绩效管理按时完成率流程合作周边部门满意度部门信息传递准确性突发事件处理及时性、有效性举例2023/10/1579公司财务部——鱼骨图举例本钱管理销售收入管理资产管理本钱数据维护生产本钱降低金额物料数据维护及时率提出降低生产本钱措施数销售统计及时率销售返款审核准确率销售提成计算准确率资产盘点准确率外协厂料损审核准确率本钱核算及时率、准确率审核生产及时率呆滞料产生减少数本钱估算及时率文档管理文档归档及时性使命：财务管理为开源节流效劳文档完整性本钱分析及时率、准确率部门管理人员流失率人均培训时数绩效管理按时完成率流程合作部门信息传递准确性周边部门满意度备品进出及时率备品平安2023/10/1580公司行政部的—鱼骨图举例物品采购网络效劳房产管理车辆管理办公室内务管理出车平安事故次数车辆年审、维护保养及时性乘车人员有效投诉次数系统和网络故障次数机房电脑设备故障次数采购及时率设备设施耽误生产次数员工宿舍平安事故次数出租率100%办公室环境满意度办公室平安事故发生次数流程合作相关部门满意度效劳对象有效投诉次数培训方案完成率部门员工流动率人员管理行政费用执行率物品质量及价格信息化建设完成率使命：提供优质效劳，做好后勤保障。使命：提供优质效劳，做好后勤保障。2023/10/1581公司供给商管理部——鱼骨图举例本钱控制供给商管理优化供给商供给链管理部门管理对内效劳任务达成率本钱达成率样品交付率和及时确认率来料合格率培训方案达成率独家供给商比例供给商淘汰率战略合作供给商比例A、B类物料价格年变动率周边部门满意度流程合作使命：快速响应,控制本钱,打造适合公司开展的供给链突发事件处置及时率人员流失率供给商平均结算周期供给商开发及时率合格外包商数供给商满意度A、B供给商回访次数年平均采购周期下降天数绩效管理方案完成率关键成品机型制订标准本钱完成率采购交货及时性新供给商合格率C、D类供给商转化成功率信息沟通及时性、有效性信息维护及时率2023/10/1582公司采购部——鱼骨图举例供给商维护部门管理文档管理物料采购本钱控制国际汇率更新及时性供给商考评信息准确性文件完整率采购价格走势关注有效性供给商满意度订单下达及时率物料到达及时率人员流失率绩效管理方案完成率培训方案完成率采购本钱及时下降比例新供给商推介个数供给商沟通次数流程合作采购信息传递及时、准确性部门使命:及时采购，及时交货，及时降价，及时沟通供给商管理应付帐款周期文件归档及时性来料异常现场跟进处理不及时次数文件更新及时性不良供给商及时淘汰率突发事件处理及时性、有效性采购周期信息未及时沟通与应变次数2023/10/1583公司品质管控部——鱼骨图举例外协厂品质管理成品质量管理来料控制产品检验标准制订完成率产品认证、外检测按时完成率顾客抱怨及时回复率成品检验按时完成率直接客户重大质量事故反响数程序文件按时完成率外审通过率统计数据及时、准确率对外协厂的品质异常及时回复率加工不良率来料问题及时关闭率标准制订.修改和备案完成率漏检率流程合作周边部门满意度客户满意度来料检验按时完成率违反流程整改完成率质量沟通按时完成率产品试验完成率加工厂满意度体系管理标准管理部门管理员工流失率培训时数绩效管理方案完成率制定来料包装要求外包工厂非关键物料品质保证不良品不及时处理次数生产退料不及时处理次数品质异常未及时牵头处理和反响次数信息沟通及时性和准确性突发事件处理的及时性、有效性部门使命:优化体系，完善标准，提升产品质量2023/10/1584公司生产技术部——鱼骨图举例生产技术支持部门管理新产品导入工业工程设备工装管理清晰度工装治具完成及时率维护及时率试产直通率培训完成率外协技术支持满意度生产技术培训次数生产问题解决及时率人均产能量产工具、工艺改善次数培训方案完成率绩效管理方案完成率员工流失率设备工装保养率错误次数设备工装维修次数流程合作周边部门满意度信息提供及时、准确性设计更改率工艺制定完成率维护检查次数使命：及时解决生产技术问题，制定工艺和工时标准突发事件处理及时性、有效性2023/10/1585公司生产部——鱼骨图举例物料管理部门管理环境管理生产订单管理效率与本钱管理设备保养按时完成率产品本钱达成率设备完好率平安事发生率6S达标率不良物料处理及时性物料利用率订单及时完成率良品率直通率关键岗位人员流失率绩效管理完成率岗位完成率人均产能设备利用率流程合作与设备管理物料损耗率重大环境因素受控率突发事件处理及时性、有效性生产周期缩短时数工作改善提案数工时利用率人均培训时数周边部门满意度信息传传递及时性、有效性出货及时率部门使命:按时、保质、保量地完成生产任；节能环保质优高效2023/10/1586公司外贸业务部——鱼骨图举例产品及效劳部门管理团队合作销售管理市场管理控制物流本钱合作伙伴数量销售额毛利润人员流失率绩效管理方案完成率培训方案完成率客户有效覆盖国家数量应收帐款回收及时率产品及效劳投诉率流程合作销售信息传递及时性物流及风险管理客户对客服的满意度团队应对大客户及突发事件数量客户数量由于内部沟通不良引起的投诉次数公司海外知名度客户信用动态评估及时性报关退税及顾客清关特殊风险回避共用数据库、系统的建立及维护内部学习及培训次数及二次开发订单数量海外新品上市及时率海外定制产品数量中长期预测准确性率人员国际化比率突发事件处理的及时性、有效性文件完整率周边部门满意度部门使命:增加销售额，提高海外市场的占有率2023/10/1587公司市场部——鱼骨图举例集成产品与新产品销售经营方案管理品牌管理

市场信息管理主要竞争对手信息完整、准确率区域/行业市场业务达成率市场分析报告及时性、完整性年度经营方案编制及时性、完整性市场规划与市场筹划复合增长率目标竞争对手相对市场份额品牌推广活动及时完成率新产品销售收入比例培训方案完成率营销费用率市场调研报告及时、完整性部门管理组织气氛得分人均工龄员工流失率优质客户比率市场规划及时完成集成产品销售收入比例使命：制定市场政策，保证公司市场目标的实现

2023/10/1588公司大区/办事处——鱼骨图举例市场推广市场信息收集部门管理产品销售行业拓展渠道维护及拓展终端形象建设市场活动方案执行的有效性区域市场推广活动及时、有效性销售任务完成率销售增长率渠道信息反响与改进策略及时有效性市场信息提供及时性渠道的分销利润率产品终端暴光率培训方案完成率绩效管理方案完成率员工流失率交货沟通有效性区域媒体投放的有效性流程合作快速高效执行公司决策区域合作、突发事件沟通处理渠道客户满意度客户需求有效信息条数互补性新渠道拓展占比订单处理及时性使命：完成销售任务，提升市场占有率；维护和管理区域渠道体系新产品销售占比行业大客户拓展数量突发事件处理及时性、有效性商务协调2023/10/1589部—鱼骨图—模版请您回去结合企业的战略目标和本部门使命，使用下面的鱼骨图模板，运用指标设计原那么及相关知识，确保在10天内〔2021年11月30日前〕完本钱部门指标设计，并将初步指标提交总经办。部门使命：流程合作2023/10/15905、审查、筛选举例某公司营销部门例如！选择表序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性可衡量程度分值是否选取相关责任部门1新客户拓展数量和质量55444.6

2部门预算的执行率44.5554.55

3销售任务的完成率45454.5

4销售增长率54454.5

5回款的及时率45354.3

6订单处理的及时率34543.9

7客户流失率44253.8

8客户满意度44.5243.75

9调研信息的准确性43533.7

10订单处理的准确率23543.3

11品牌知名度43423.3

12人均培训时数……………

13惋惜流失率

14利润率

15营销战略的合理性、及时性

2023/10/1591筛选评分表评分标准：

重要性职责相关性可衡量性5非常重要完全由本部门影响非常容易，可直接从报表获得4比较重要多个部门影响，以本部门为主容易，需专门记录3一般多个部门影响相同比较难，需专门设计问卷调查2不太重要多个部门影响，本部门为次要难以衡量1无关紧要与本部门无关很难，不能量化2023/10/15926、征求流程“客户〞和上级领导及相关部门的意见目的是为了防止遗漏重要指标，真正表达流程和客户导向！2023/10/15937、制作各部门管理表2023/10/1594案例战略规划与指标确实定2023/10/1595：案例1:某工程公司的战略规划与指标确实定企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标成功关键因素（）财务性非财务性企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：个以上覆盖人口：万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才供给满足度开发达标率人才储备2023/10/1596案例2:某软件公司的战略规划与指标确实定开展思路：获取更多的开展时机和人才财务目标：收入的增长与收入结构的改善客户目标：取得客户对公司和产品的认可。技术目标：掌握最新技术，开发自有技术员工目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高假设干指标假设干指标假设干指标假设干指标产品目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。假设干指标评价项目

评价评价内容方式财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高指标销售额利润投资回报率成本利润率净资产保值增值率新客户销售额增长率省外市场销售比率新产品销售比率研发销售比新技术收益率员工流失率员工满意度2023/10/1597绩效结果对经营的检讨指标的应用——经营检讨2023/10/1598指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划绩效考核经营管理目标与方案绩效监控考核结果用于分配和鼓励绩效考核辅导工作沟通情况方案落实评价效果—分清优劣总结经验奖优罚懒责任到人企业的经营管理目标与方案通过指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原那么，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如以下图所示。2023/10/1599经济利润树产品产量单位产品价格直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售本钱净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本＆E递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本有效税率R＆D营业利润净资产收益资本费用经济利润实际计划的偏差

经营检讨：通过对经营过程中的指标的监控，找出企业指标的实际情况与方案的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门方案与考核中。〔方案偏差率〕2023/10/15100某企业2001年1-6销售收入完成情况下属企业〔A〕〔2001年1-6月销售收入完成情况〕下属企业〔B〕〔2001年1-6月销售收入完成情况〕问题点问题企业正常企业问题点案例分析：2023/10/15101策略重点与成功关键部门部门部门提高经营安全度1-资产负债比率2-速动比率财务部1-货款回收率2-成品周转率市场部1-原料周转率2-备品周转率3-在制品周转率生产部降低产品成本管理1-采购价格指数采购1-生产效率2-原料耗损率3-设备利用率生产部1-设计损失率技术部加强质量管理1-交货一次合格率采购1-成品一次合格率生产部1-设计错误再发生率技术部扩大市场份额1-销售增长率；2-市场占有率；3-品牌认识度市场部提高客户服务水平1-投诉处理率；2-客户回访率；3-客户档案完整率市场部1-内部服务满意度各部门经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板〞中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板〞的根源和解决问题关键因素。在此根底上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和方案中去。在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功