某公司人才培养与员工培训

人才培育与员工培训培训部张承杰.今天我们一同讨论的主要内容零售业的人才现状公司开展对人才的需求公司的人才培育体系和主要政策如何有效的开展员工培训.一、零售业人才现状：最缺中端人才

1、随着中国商业零售业从去年底开场全面对外开放，越来越多跨国零售商迈出了进军中国的步伐，开场了全方位扩张。仅在2004年中国政府就新同意设立外资商业企业32个，同意原有外资商业企业新开分店299个，同意设立各类大小门店1473个，外资商业企业在华开展态势已呈现出从点到线再到面的战略开展格局。

.2、入选2005中国效力业企业500强的商业零售业初次以69家企业组成的庞大阵容在房地产业之后排名第二，连锁规模扩张已成为国内商业零售业开展的主旋律，而面临晋级的中国零售企业也普遍感到“人力缺乏〞，人力资源成为零售企业开展的最大瓶颈。3、目前零售业最为最缺乏的是中间型人才，比如店长、零售业的高级采购人才以及物流人才。作为店长，应具备综合知识和长期行业阅历的积累，普通要求至少三年以上大型零售企业相关任务阅历，有较强的指点才干、组织协调才干、谈判才干、应变才干和公关才干，目前这方面的外乡优秀人并不多。.二、公司开展对人才的需求公司曾经进入本质性筹备的门店湘中区域：贺家土店、泗神庙店湘北区域：桃花仑店、红星店、澧县店、湘阴店、安乡店〔改造〕湘南区域：耒阳购物广场、国庆店江西子公司：九江安美达店公司未来的开展规划成为中国最优秀的区域零售商3年销售到达100个亿

.现有的储备干部与06年新开门店所需储备干部的差异表（按18个门店计算）序号部门新开门店数人员需求总数现储备人数差异数1超市营运线185342902442百货营运电营运线184317264财务线1814131385行政人事线18515466收银服务线184660-147防损线182847-198设备线1811051059企划线186956410信息线1877106711收货181812612物价181801813团购1813013

管理人员合计

1331470861.王董这样说：而最让我让我放心不下的，能否有这么多合格的店长、处长、课长、财务、会计、信息、收货、防损、收银等人才。人才问题不处理，将危及步步高的进一步开展。要处理人才的问题，首先要转变观念，特别是中高层主管的观念。每位主管均有一个双重角色，在作好本职任务的同时，亦是一个合格的人力资源经理和培训经理。发现人才并协助他生长，是每个主管义不容辞的责任。.王董这样说：作为公司人才管理的部门，新的架构及团队已完成，接下来就看他们的了，公司目前最大的短板需求人力资源部及培训部的出色任务和其他部门及主管的全力配合，能否实现10年100个亿的目的，公司人才的贮藏、培育、鼓励是最中心的根底。.

建立有效的培训体系，这是处理人才瓶颈的长久措施。

1、可以根据本企业的文化培育人才；2、根据公司开展需求有重点地培育人才；3、根据公司业务特征培育专业技艺的人才；4、根据公司开展战略构成阶梯式的人才队伍；5、根据公司开展长久规划贮藏人才。现代企业都强调“学习型组织〞的观念，学习型组织的特点就是维持企业的“再生力〞。即是说企业凭本身的系统，不断在运作中开发、发明新的动力，而这里的“再生力〞，需求靠培训的方式来实现。.三、公司的人才培育体系和主要政策培训是关系到公司今后开展和在市场竞争中能否获得胜利的一个重要要素。它不仅仅为了培育和训练企业眼前岗位上的空缺员工或眼前开展新店所需求的各种人员，更重要的是服从于企业的长久战略，可以直接处理企业可以预见的问题，要为企业的开展目的效力。新的阶段将从以培训为主，转向培育和培训有机结合，采取招聘、内部培育、结合办学等多种方式，为公司培育最需求的人才。我们强调管理者就是培训者，主管就是教练的思想，培训和培育是每一位主管义不容辞的责任。人力资源部担任人才培育方案的制定，培训部担任培育过程的跟踪和实施，各级主管担任教练。.根据公司的组织架构，公司实施分线干部培育：采购线、营运线、人事线、财务线、百货线、企划线、物流线、资产线、物价线、防损线、信息线十一条人才培育系统。各线均要按照公司的开展需求和本系统的人才情况制定和组织实施培育方案。每一线都制定了详细的人才培育大纲物价线信息线资产线企划线物流线百货线防损线营运线行政线采购线财务线人才培养体系.关键词人才规范培育对象：贮藏干部干部培育对象的定义教练培育方案培育验收.步步高的人才规范品行端正、老实、值得信任、尊重他人、具有协作精神－－既擅长被指点也擅长指点良好的可塑性和培育潜质－兔子和猪原理剧烈的任务责任心和代表步步高为顾客优质效力的使命感良好的指点力和承当风险才干在专业上娴熟、领先－更专业更规范更领先的详细表达可以胜任教练的任务－管理者就是培训者，主管就是教练有较高的情商能接受外派－－公司用人的一项政策.名词解释现任干部：指公司三级及以上担任部长、店长、主管、助理、采购助理/代表/高级、招商助理/主管、专业师/技师、课长等管理职务员工；贮藏干部指为满足公司开展需求，确保公司人才一直呈梯状建立，由总部/区域/子公司/门店有方案、有目的贮藏人才。公司贮藏干部分为以下三个梯队：.第一梯队：为满足公司短期内拓展新店需求，由人力资源部有方案、有目的在公司内选拔或从社会招聘任务才干突出，开展潜力较大，又认同公司文化的员工。特征是可提高到更高岗位开展，经过短时期〔1～3个月内〕的培育即能上岗；工资本钱费用由总部人才贮藏基金开支，编制纳入总部；第二梯队：为防止单位内因关键岗位人员流动或流失能够出现的岗位空缺，经过内部选拔或外部招聘产生本单位内贮藏干部。特征是离贮藏岗位有差距，需有针对性制定中短期〔3个月以上〕培训方案，属在岗培训，培育本钱由培育单位承当；第三梯队：为促进公司人才梯队建立，各单位有认识地去协助新入司员工或单位内目前专业知识不丰富或任务有待改良的员工，目的是经过“一带一〞培育方式，促使他们在现岗位生长，并能逐渐向更高梯队开展，特征是离贮藏岗位有较大差距，需制定系统地中长期〔1年及以上〕培育方案，在岗培育，培育本钱由培育单位承当。大学生培育：是根据公司中长期战略开展方案，由人力资源部有方案地从学校招聘具有较好的个人素质，较大开展潜力，社会阅历和任务阅历较少的大学生，经过有效地规划，使他们有方案地从基层实习、锻炼、生长，逐渐向中层良性开展，以满足公司运营人才需求。.培育方案前期

培育对象的选择教练的选择培育方案中期制定培育方案实施培育方案跟踪培育效果培育方案后期培育对象验收确定新的培育对象门店需求做的任务培育对象资历的审核建立干部培育档案教练选拔和资历审核制定培育方案检查、跟踪培训进度、质量组织培育结果上报确定新的培育对象.我们面临的人力资源瓶颈贮藏不够资源不平衡贮藏干部的培育时间和培育环境难以保证教练的资源、本身的素质.教练模型—GROWGOAL我们想要到达什么目的？WILL我们有决心去做吗？OPTIONS有哪些选择？REALITY如今的情形如何？.教练程序了解学员的需求量身定做培育方案言传身教，以身作那么充分授权，让对方尝试给予称誉/再指点.先有千里马，后有伯乐步步高的干部培育方针----先培育教练，再培育干部.公仆指点－做得好愿不如带得好指点=公仆：效力他人公仆指点的特点：首先希望效力于他人；在满足同事的需求的同时应尊重他们。确保他人的需求会先得到满足为他的成员指路并一定他们所获得的成果。要关怀同事，为他们发明一个温馨的环境气氛。－－王董：关怀员工，提升自我.教练不是别的，正是被培训者的一面镜子。

.唐太宗李世民以铜为镜，可正衣冠；

以人为镜，可知得失；

以史为鉴，可鉴兴衰。

教练的重要性：合格的教练培育合格的干部优秀的教练培育优秀的干部不称职的教练消灭我们的干部.具备胆识和勇气.坚持高度的自信.乐于助人.学会宽恕他人.学会和他人一块分享喜悦.学会和各种人愉快的相处.常和他人坚持协作并从中获得乐趣.培训的目的是开展现状 期望知识技艺行为态度价值观四、如何有效地开展员工培训.行为变化的过程想作会作带作乐作需求培训辅导管理激励美国管理学之父彼得说过：“管理的本质不在于知，而在于行〞。企业实施培训，不仅要让学员“知〞，更重要的是“知行合一〞。.培训战略.有效的培训可以：协助企业和员工提升中心竞争力为一切参与培训的员工提供一样的学习时机与开展时机；促进员工相互学习的气氛，提高任务绩效；使员工有提升个人才干的需求，取好的开展时机；成为留住人才的一种手段开掘并培育新的人力资源，协助企业完善整个人力系统..门店是公司最重要培训单位

1、门店最了解本人的员工对员工的任务情况、业务技艺熟练程度、技术实际掌握情况各门店最了解。因此可以根据实践情况，提出培训的需求，尤其岗位培训需求，组织有针对性的、有实效性的员工内部培训。2、门店培训可以建立一种积极的学习气氛内部培训为本店面员工相互学习、相互商讨技艺提供了时机。八仙过海，各显神通。各自的优势将会得到最好的综合，好的任务方法和阅历将会得到最好的发扬，经过各个店面培训制度的规范，最终使我们的企业成为学习型组织。.门店培训的主要职责1、拟订本单位的年度培训方案、人才需求和贮藏方案，并上报培训部；2、根据本单位的实践情况，进展培训需求调查，拟订培训方案，报批后组织实施培训；3、执行培训部所布置和建议的培训、区域或子公司布置的或指点指定的方案外培训义务；4、组织实施新开门店的新员工、促销员入司培训；5、旧店改造新员工入司培训以及岗位技艺培训；6、新招管理、技术类新员工的入职培训；7、所属单位管理层员工的职业培训； 8、公司贮藏干部培育、“一带一〞人才培育的详细实施；9、门店员工岗位操作实务技艺培训；10、员工的转岗、升迁培训；11、管理和维护培训场地、设备设备，合理收取和运用培训经费；12、对本单位组织的一切培训结果均要进展评价、总结，将评价报告、培训讲义、课件由片区培训专干一致上报培训部。.培训部的职责培训部是公司的专门培训机构，面向的是公司总部各职能部门、区域、子公司和一切门店，由于培训对象多，部门比较复杂，岗位差别大，因此培训部主要担任的是全公司培训资源调配、培训体系的制定、课程教材的规范、师资力量的培育、培训任务的指点、培训方案以及人才培育的实施、考核、追踪等方面。而各部门、门店的实践培训需求以及各个岗位的专业技艺的提升培训，才会获得真正而积极的效果，只需各部门、门店对此予以高度注重，展开有针对性实效性的岗位培训，公司的整体培训程度才会得到提高！.培训困惑或误区培训是培训部门的事情。—认识问题不知道要培训什么？—找不到培训需求不知道要怎样教员工？—方法缺乏没有时间培训。—错误观念希望培训后能立竿见影。—急于求成希望培训能处理一切的问题。—培训万能化…….培训无处不在这是一个学习决议命运的时代无论对个人，还是对企业培训好像一日三餐，万万省不得在这个时代，胜利的企业要处理两个问题：找到符合企业需求的人才把办公室与教室合二为一一次晨会、一个会议、一次讨论，甚至一次沟通，都可以成为培训的课堂。.每一次培训都是……..一次尊重一次鼓励一次提升一次增強一次期許一次長期的投资.案例1零售企业在运营过程中面对客户的的需求具有很强的周期性，并构成一定规律。因此，对于连锁企业来说，如何合理地在各个时间段，根据客流量的大小来安排任务人员，是一个重要的问题。人才培训中，我们可以利用客流量少的时候，轮番组织部分员工进展在职培训。一来可以充分利用空余时间，二来可以合理安排任务人数。这是连锁企业与其它企业相比的独特之处。利用这一点，我们可以处理在职培训组织难、时间紧的问题。.案例2：沃尔玛的“飞鹰方案〞

闲时交叉培训、培育多面手；忙时多面手发扬成效，象飞鹰一样飞到各个需求的岗位替补；优点：提高管理人员的综合业务素质；全店关怀销售、关怀业务；加强沟通和凝聚力，铸造企业文化。

.培训考核体系的主要措施得分评价条件奖惩整体工作45（含）以上优秀考核期优秀通报表扬连续三次或者一年累计五次以上奖励第一负责人500元，培训负责人200元连续6次优秀除了上述奖励外,同时由培训部安排第一负责人外培一次45－35（含）合格考核期合格无全年考核均合格并至少有两次优秀奖励第一负责人300元，培训负责人150元低于35不合格考核期不合格通报批评,由考核人对其进行指导连续三次不合格或一年累计五次以上第一负责人罚款500元，培训负责人罚款200元,无条件更换培训负责人