终端拜访步骤及动作规范

-.z.快消品终端拜访步骤及动作规一、步骤一：打招呼的动作标准行销员面带微笑向终端老板自我介绍。如：“老板，您好！〔早上好、上午好、下午好〕，我是燕京公司业务员***，今天我是来为你效劳的，有什么需要我帮助解决的吗？〞二、步骤二：效劳终端的动作标准清点、回收瓶盖行销员和终端老板共同清点，确认中奖瓶盖数量；如在柜台上清点的，需要垫放毛巾。分奖项进展瓶盖清点。现金盖5个或者10个为一行；“再鲜一支〞、“再鲜半支〞11个盖为一行，整齐摆放。根据兑奖标准给终端支付现金或酒水。清点瓶盖后，必须用抹布将柜台擦干净。清点及回收空瓶1〕把空瓶整齐摆放清点，检查有无破损，有无杂瓶，将破损瓶和杂瓶剔除。2〕行销员和老板共同清点、确认，按统一收瓶价格标准向终端支付所回收空瓶费用。3〕如在门面地面清点瓶子，清点回收后必须把地面清扫干净。检查产品新鲜度，更换临期产品。查看终端产品新鲜度并记录；调换临期产品〔超过生产日期4个月的产品〕或回收过期酒。了解经销商送货及时性。发现零售超过24小时未送货的，餐饮超过12小时未送货的，及时报告主管〔办事处处分经销商〕。妥善处理终端投诉。发现质量酒报告主管，主管同意后立即更换并登记。三、步骤三：终端理货的动作标准货架列产品整理用毛巾或抹布把货架上的燕京产品的瓶身擦干净，并按列标准补齐产品。单品列面不低于3个排面，同类产品必须摆放在一起；生产日期早的摆放在最前面。产品列商标朝外。堆头及割箱产品整理用随身所带的毛巾或抹布把割箱里的酒瓶尘土及堆箱灰尘擦干净。对变色或破损的纸箱进展更换。堆头原则上必须不低于6件，最上面的1件为割箱产品，把割箱里产品补满。展示柜产品整理本品冰柜只能冰本品，不得冰竞品，本品冰酒不少于2层〔放在冰柜上二层〕；非本品冰柜冰酒不少于6瓶〔夏季以塞满为准〕将日期最早的产品摆放在最前面，商标朝外。产品归类及堆放。将同类产品归类排放，3件库存以的产品应摆放在其它产品之上〔不能被其它产品压在上面〕；5件库存以单行竖放；5件库存以上并排竖放；四、步骤四：传播品贴动作标准每个终端门口或店显耀位置，能贴POP的就必须有本品POP；贴位置尽量与视线平行或在竞品无法破坏高度，并排2连或四连贴；对变色或破损的POP立即更新；不能贴POP的场所需要考虑用横幅、KT板、吊旗、立牌等进展产品宣传。五、步骤五：产品及促销政策宣传动作标准向终端介绍本品的品牌优势及产品特点〔形成销售说辞重复宣传〕向终端介绍本品的促销政策。如实宣传公司当前促销政策，不得篡改，严禁折为底价销售。向终端老板介绍销售本品的价格体系要求及利润，引导终端按公司指导价格进展销售，确保合理销售利润。六、步骤六：订货及下货动作标准查看终端库存(尽量将产品拆箱上架或冰冻)，告知终端存货要求，提出订货建议，恳请终端老板下单进货。按终端要货数量下订单，登记终端名称、产品品种及数量，送货地址，确定送货时间。执行车销模式的及时按终端订货数量下货。将本品老产品移出将新鲜产品堆放在显眼位置或老板指定位置；同时将老产品放在新产品上面。开单及结账〔司机或送货工按货款金额进展收款结账〕七、步骤七：终端信息登记及动作标准终端根本信息登记〔终端拜访手册填写〕：终端名称、终端销售〔本、竞品〕的品种、价格、促销、库存、新鲜度；2、辅助信息收集终端老板对本品的态度如对产品的包装、价格、口味、广告宣传等的反响、建议及要求消费者竞品的态度及反响。终端老板的兴趣、爱好、信用程度等对终端产品动销进展诊断分析〔评价及原因分析、措施思考〕八、步骤八：辞别动作标准在拜访效劳卡上签到：规填写进店日期、时间，签名，完毕拜访。离店时向终端老板礼貌致并道别。如：“老板，记得多推荐我们产品？多买多赚钱！祝生意兴隆!我叫***,有问题随时联系我，你对燕京啤酒的支持，*月*日再见！目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。面谈smart原则s-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的，抽象的，一般性评价。只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反响才是有效的m-motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应该鼓励员工多说话，充分表达自己的观点a-action基于工作原则。绩效反响面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格r-reason分析原因原则。反响面谈需要指出员工缺乏之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改良缺乏之处，指出绩效未达成的原因t-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流。缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧，烦躁，不敢放开说话，充满冷漠，敌意。而反响面谈是主管与员工的沟通过程，沟通想要顺利地进展，要想到达理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的气氛。定义SMART原则〔S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-based〕所谓PDCA，即是方案(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过方案、执行方案、检查方案、对方案进展调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向开展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。PDCA是英语单词Plan〔方案〕、Do〔执行〕、Check〔检查〕和Action〔行动〕的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进展质量管理，并且循环不止地进展下去的科学程序。1.P阶段步骤一：选择课题步骤二：设定目标步骤三：提出各种方案并确定最正确方案步骤四：制定对策2.D阶段步骤五：实施对策3.C检查效果步骤六：效果检查。4.A阶段处置步骤七：标准化。步骤八：问题总结。许多销售经理经常报怨经销商难管，经销商刁钻，给了则多政策，但是到月底该打款的时候还是吞吞吐吐的。经销商一见厂家的业务经理就是一顿劈头盖脸的报怨，销售经理对经销商是又怕又恨的。其实，经销商管理只要找对了方法，也是一件很容易的事情。结合笔者多年的经销商管理经历，给各位烦恼中的销售经理支三招。第一招：帮经销商赚钱经销商开门做生意，是为了赚钱。作为销售经理，只要牢牢记住这个理，一切以“利〞服人，与经销商自然就好处了。当然，这个利是正当的利，是以不损害厂家利益为前提。作为厂家代表，自然比经销商更为清楚厂家的各项政策，手里面也有着一定灵活处理的权限吗，能够调配不同经销商的促销资源。只有运用好这个权限，让经销商明白你才是他的利害关系人，你能够帮着他争取到更多更好的政策，赚更多的利润，当然也就尊重你了。但销售经理对同一个经销商的“扶〞和“打〞要有一定的分寸和尺度。不能一味的扶持同一个经销商，防止其他经销商反水和该经销商尾大不掉。同样，也不能一味的打压同一个经销商，防止该经销商同厂家终止合作关系，导致该市场业务停滞甚至崩盘。“扶〞也有许多“扶〞的技巧。厂家的政策，不要给经销商一下放到底，要给自己留有一定的灵活空间。比方，厂家发货是10搭1，可以给经销商传达15搭1，1000件以上我再给你争取更好的政策。这样经销商既帮你完成了销售任务，也感谢你帮他争取到了更好的支持。货发到经销商仓库，销售经理一定要指导帮助经销商消化，不能做“一管三不管〔不管滞销货，不管库存，不管退换货，只管要回款〕〞的经理。曾经，我所负责的经销商，就常和我提起××品牌化装品销售经理，一个月只来拜访他一次，来了就是要回款。只要他同意打款，常常是人还没有从银行回来，销售经理就包包一背回宾馆了。以后就再也看不到人了，有事就只打。经销商给公司投诉了几次，该经理也就背起包包回家了。作为销售经理，应该对经销商经营本公司的产品所赚取的毛利心中有数，对公司重点推广产品应该心中有数，对公司高毛利产品应该心中有数。〔很多公司对销售经理的提成/奖金也是按照品类来划分的〕。为了个人利益，为了公司利益，要指导经销商对品类进展分类，并帮助经销商制定一系列的推广政策。高毛利产品如何推广，畅销品如何带货。针对不同品类产品，不同价位产品制订不同的渠道政策。把本品经营好，博得经销商的信赖，还可以借用其他品牌的资源来推广本品。将本品同经销商经营的其他产品，制定一个渠道套餐，这样既能够节省厂家的促销费用，同时也能够傍上个“大款〞，身价和销量也能够有所提升。只有自己厂家的产品能够给经销商赚取更多的利润，占经销商的生意份额比重越重，经销商才越尊重你，才能“乖乖〞服从你的管理。第二招：帮经销商“花〞钱现在许多经销商说的最多的一句话就是经营费用太高了，钱越来越难赚了。确实，对于管理水平跟不上的经销商来说，生意做大了，做的更幸苦了，但是赚钱更难了。赚钱，不仅要开源，同时也要节流。销售经理作为专业人员，要给经销商一些合理的建议，帮助他更好的节流，把费用用在更有效的地方。A、库存管理看一个经销商做生意的能力，就先看他的库房。笔者走了很多县级市、县，拜访过当地的经销商。库房就是个大仓库。货到了，让装卸工给仓库一下，点点数。大门一锁，屁股一拧就回店里了。等到发货的时，装着装着，突然发现“呀，这还有一堆去年的货〞，“呀，这包装都破了，把其他的也弄脏了。〞……对库房不能分品牌、分品类规划，对库存不能按到货日期堆码。发货时，也不知道先进先出……。原来生意规模小，周转快，很少出现问题。等到生意做大了，库存越来越多，库房管理就显得尤为重要了。这个时候，一个专业的销售经理，给经销商出出主意，我想经销商一定会感谢不尽的。B、账目管理目前，还有绝大局部经销商做的手工流水帐，业务员送了一天的货，收了多少钱，外面欠了多少钱，把票给抽屉一塞，拿个笔记本一记。过一阵子翻着查查，那些账目该收了。如果笔记本找不到了，那账目就乱了。该收的款收不回来，账上没有钱，自然也就没有货款给厂家打了。或者本来该给你公司打的货款，被××品牌提前给抢走了。一个精明的销售经理，会帮着经销商规划好账目，买一个文件夹给老板娘。教她如何分类整理票据，如何记账。这样自然就知道经销商什么时候收款，什么时候手里面有钱。有钱的时候，给他谈回款的事情，顺顺当当的就能够回到款。C、业务人员管理每个厂家给经销商根本上都配备有业务代表，他们领着厂家的工资，却帮经销商干活。销售经理管不过来，经销商想管又管不了。如何使用好业代，发挥好业代的效能，常常就成为经销商和销售经理头疼的事情。有些经销商自己还招聘有业代，也是“放羊式〞管理。投入了人力，却没有多大的收效。专业的销售经理，应该指导经销商制定表单化的管理制度，委托经销商管理本厂家业代，也帮助经销商管理其他的业代。用好经销商的业代，就等于厂家花了一个人工，到达了几个甚至十几个人工的效果。于己于经销商都是一件皆大欢喜的事情，何乐而不为呢"D、现代渠道的规划、管理现在还有很多传统经销商，依然坚持做传统渠道，不做也不会做现代渠道。一是因为现代渠道投入费用高，挤占资金严重，二是因为不会操作，收益也非常有限，甚至有亏损的风险。笔者曾经见过一个经销商，运作*大型卖场。3个月下来，首单货款还抵不了费用。销量又非常差，被列入供货商黑，要求下架。还有经销商昨天还给超市送货，第二天超市老板就关门，携款跑了。这样的事情，对经销商来说是非常常见的。辛苦了半天，没有赚钱，还亏。是谁做生意肯定都不愿意。因此许多经销商根本就不愿意运作现代渠道。但随着业代的开展，现代渠道占生意份额的比重越来越重，不仅能迅速实现最终销售，而且还能够展示品牌，提升品牌形象。因此厂家要求经销商要做现代渠道，但经销商又不想做。怎么办？这个时候，销售经理就要给经销商专业的指导。从卖场的类型，到进店的品类，再到各品类的毛利，投入的促销费用，半年甚至全年的促销活动等等给经销商一系列专业的意见，指导经销商如何能够投入最少的费用，赢取更多的利润。一个优秀的销售经理，一定是参谋型销售经理。同经销商的关系是商业的合作伙伴，而非酒肉型兄弟。给经销商专业的智力支持，帮经销商规划生意，扶持经销商做大。而非一味的算计经销商，“搞大他的肚子，自己奖金一拿，屁股一拍换个地方从新搞〞。只有专业，只有帮他，就算你不会喝酒，不会应酬，经销商同样尊重你，对你的意见自然就是言听计从。第三招：同经销商“谈恋爱〞人与人最好的关系就是知己了。所谓“士为知己者死，女为悦己者容〞，只有和经销商成为莫逆之交，这才是管理经销商的最高境界。对他生意上关注，生活上关心，用