cmmi-开发规范1.3中文版

CMMI1.2版本Pittsburgh,适用于开发的能力成熟度集成模式(CMMI-DEV)1.2版CMU/SEI-2006-TR-008ESC-TR-2006-008为了更佳产品的流程改善CMMI产品团队August2006在著作权下可无条件流通.

目录一般目标及一般执行方法概述 3原因分析与解决方案 14配置管理 22决策分析与解决方案 31集成的项目管理+IPPD 39度量与分析 57组织创新与推展 68组织流程定义+IPPD 79组织流程专注 91组织流程绩效 102组织训练 110产品集成 120项目监控 131项目规划 138流程与产品质量保证 154量化项目管理 160需求开发 173需求管理 185风险管理 192供应商协议管理 203技术解决方案 213确认 228验证 236一般目标及一般执行方法概述本节详细的描述所有一般目标及一般执行方法－直接说明流程制度化的模式元件。流程领域中，一般目标及一般执行方法出现在流程领域的最后。一般执行方法的详细说明出现在一般执行方法之后，以表达这些执行方法如何独特的应用于流程领域中。一般目标及一般执行方法的全部内文在流程领域中不会重复（例如：省略了细部执行方法、笔记、范例，及参照）。取而代之的只有一般目标及一般执行方法的标题及叙述。当说明流程领域时，一般执行方法的详细内容可参照本节。流程制度化制度化在流程改善中是很重要的观念。在一般目标及一般执行方法叙述中，制度化意指流程以及执行流程的承诺与一致性都已根深蒂固在工作中执行。当压力来时，制度化流程仍被维持。然而，当需求及目标因流程而改变，流程的执行也需要改变以确保仍然有效。一般执行方法描述这些制度化观念的活动。制度化的等级包含于一般目标中，并以个别目标相关的流程名称来表达，如表6.1所示。表6.1一般目标及流程名称一般目标 流程的开发GG1 已执行流程GG2 已管理流程GG3 已定义流程GG4 量化管理流程GG5 优化流程在接下来的流程叙述中，将描述流程制度化的开发。已执行流程已执行流程是一种流程，为必要完成的工作以产生工作产品，并满足流程领域的特定目标。已管理流程已管理流程是已执行流程，依据政策被规划及执行；任用拥有充足资源的技术人员生产已控制的产出；涉及相关关键人员；被监督、控制及审查；以及遵循流程叙述来评估。建立流程的需求及目标。工作产品的状态及服务交付在已定义时间点（例如：在主要的里程碑及主要工作的完成）中的管理是显而易见的。在工作执行中及相关关键人员间建立承诺，必要时进行修订。由相关关键人员审查及控制工作产品，其工作产品及服务满足特定的需求。已执行流程及已管理流程间的主要区别在于被管理的程度。已管理流程是有规划的（计划可能是集成性计划的一部分），并依照计划来管理流程的执行。当正确的结果及绩效很明显与计划脱轨时，应采取矫正行动。已管理流程达到计划的目标，且以制度化达成绩效的一致性。已定义流程已定义流程是一个已管理流程，根据组织的裁剪指南裁剪组织标准流程，拥有已维护的流程叙述，并纳入工作产品、度量与其他流程改善信息到组织流程资产。组织流程资产是与描述、执行及改善流程相关的人为产物，之所以被称为资产，是因为透过开发或适合组织经营目标而取得，且对于期望能提供现在及未来经营价值的组织来说，也算是投资。建立并持续改善已定义流程的基础－组织标准流程。标准流程描述已定义流程期望的基本流程元件。标准流程同时描述这些流程组件间的关系(例如：顺序与接口)。组织层面的基础架构，支持现在与未来使用已建立并持续改善的组织标准流程。项目的已定义流程提供规划、执行及改善项目工作和活动的基础。项目不只有一个已定义流程（例如：一个用于开发产品，另一个用于测试产品）。已定义流程的清楚陈述如下：目的输入允入准则活动角色度量验证步骤输出允出准则已管理流程与已定义流程的主要区别，在于流程说明、标准及程序的应用范围。在已管理流程中，流程说明、标准及程序应用于特定项目、团队或组织功能群。同一组织内，两个项目的已管理流程可能非常不同。另一个主要的区别，在于已定义流程比已管理流程描述更详细，执行更严谨，这意味着改善信息更容易了解、分析与使用。最后，经由了解流程活动的相互关系，以及流程、工作产品和服务的细部度量，来管理已定义流程，并提供更多的洞察力。已量化管理流程已量化管理流程是一个已定义流程，使用统计和其它量化的技术进行控制。产品质量、服务质量及流程绩效属性，在整个项目中是可量测及控制的。量化目标是根据组织标准流程的能力、组织企业的目标，与客户、最终用户、组织及流程执行者的需要，以及提供的可用资源而设定。执行流程的人直接从事量化的流程管理。对生产产品的整体流程执行量化管理，并对整体流程绩效有重要贡献的子流程进行统计管理。针对这些已选定的子流程，搜集流程绩效的详细度量资料，并进行统计分析。界定流程变异的特殊原因，并适当搜集特殊原因的来源，以避免未来再度发生。将质量和流程绩效的度量结果，纳入组织度量储存库，以支持未来以事实为基础的决策。流程绩效的量化管理活动包含如下：界定置于统计管理的子流程界定并度量产品与流程属性，该属性对质量与流程绩效有重要贡献界定并处理子流程变异的特殊原因(以已选定的产品与流程属性，及已选定进行统计管理的子流程为基础)以界定绩效在常态范围为目标，管理每一已选定的子流程(例如：以已选定的产品与流程属性为基础，使子流程绩效具有统计稳定性与可预测性)预测流程能力，以符合已建立的量化的质量与流程绩效目标当决定已建立的量化的质量与流程绩效目标无法符合时，采取适当的矫正措施以上描述的矫正措施包括：改变目标，或确保相关关键人员对绩效差距具量化的了解，并同意此绩效差距。已定义流程与已量化管理流程的主要区别，在于流程绩效的可预测能力。已量化管理流程意指使用适当的统计和其它量化的技术，管理一个流程的一至多个子流程，因此可预测未来的流程绩效。已定义流程仅提供量化的可预测性。优化流程优化流程是一个已量化管理流程，改变与适应已量化管理流程，以符合重要的趋势与项目的经营目标。优化流程透过渐进与创新的技术改善，致力于持续的流程绩效改善。界定、评估及推展那些处理流程变异的共同原因，缺陷与其他问题根本原因的流程改善，和可度量的组织流程改善。以下列二者的量化了解为基础选择改善方案：流程改善方案对达成组织流程改善目标的预期贡献，以及执行时的成本和对组织的冲击。组织流程的绩效是持续改善的。系统化管理与推展已选定的渐进与创新的技术改善至组织。根据量化流程改善的目标来度量与评估推展流程改善的效果。优化流程，借由改变平均值或减少变异的方式改变流程，以回归稳定的状态。这些改变意图改善流程绩效，以便达成组织已建立的流程绩效目标。已量化管理流程与优化流程的主要区别，在于优化流程借由处理流程变异的共同原因而持续改善。已量化管理流程专注于克服流程变异的特殊原因，并提出统计上可预测的结果。虽然流程或许可以产生可预期的结果，但结果本身却未必足以达成预期的目标。流程间的关系一般目标逐步开发，所以每个目标为下一个的基础。结论如下：已管理流程是已执行流程已定义流程是已管理流程已量化管理流程是已定义流程优化流程是已量化管理流程如此，按照顺序应用，一般目标描述渐进式制度化的流程，从已执行流程到优化流程。达到流程领域的GG1，就等于达到该流程领域的一般目标。达到流程领域的GG2，就等于可管理该流程领域的流程绩效。有政策及有计划执行流程，并提供资源，指派责任如何执行训练流程，控制执行流程所选定的工作产品，等等。换句话说，规划及监督该流程就像任何项目或支持活动一样。达到流程领域的GG3，假设存在组织标准流程，可裁剪为所使用的流程。裁剪可能对标准流程没有任何改变，换句话说，所使用的流程与标准流程可能是完全一样的。使用众所皆知的标准流程也是裁剪，因为已决定不需更进一步修改。每个流程领域描述多样活动，有些是重复执行的。你可能需要调适其中一个已执行的活动，来导出新功能或环境。举例来说，你有一个开发或获得组织训练的标准，但没有包含网络在线训练。当准备开发或获得网络在线课程时，你可能需要调适标准流程，来导出特定的挑战及网络在线训练的利益。达到流程领域的GG4或GG5概念上是可实行的,但除不经济外，也许在延长阶段中，产品领域会趋于稳定，或者流程领域或专业领域是关键经营的驱动者。一般目标及一般执行方法本节描述所有一般目标及一般执行方法，相关的细部执行方法、笔记、案例，以及参照。以数列顺序来排列一般目标，从GG1到GG5，一般执行方法也以数列顺序及其所支持的一般目标来排列。如同前面所述，细部执行方法、笔记、案例，以及参照不会在流程领域中重复出现；一般目标及一般执行方法的细节只在此出现。GG1达成特定目标本流程将界定之输入的工作产品转换为输出的工作产品，并支持与促成流程领域特定目标的达成。GP1.1实施特定执行方法实施流程的特定执行方法，以开发工作产品与提供服务，达成流程领域的特定目标。此特定执行方法的目的在于产出工作产品与履行服务，该工作产品与服务是执行本流程所预期的结果。这些执行方法可能以非正式且未遵循书面的流程说明或计划的方式来执行。这些执行方法执行的精确度端视管理或执行该项工作的人员而定，不同的人执行，其差异可能相当大。GG2制度化已管理流程将流程制度化为已管理流程。GP2.1建立组织政策建立并维护组织的政策，以规划和执行流程。此一般执行方法的目的，在于定义组织对流程的期望，并使组织中的关键人员都能了解这些期望。一般而言，资深管理人员担负着建立与沟通组织之指导原则、方向及期望的责任。来自高阶管理阶层的指示，不一定都称为「政策」。不论如何称呼或如何告知，存在于组织中的指示，都是对一般执行方法的期望。GP2.2规划流程建立并维护用来执行流程的计划。此一般执行方法的目的，在于决定执行流程和达成已设定目标时所需的资源、准备执行流程所需的计划、准备流程说明，以及取得相关关键人员对该计划的同意。实际上，每一流程领域对一般执行方法的应用不尽相同。当应用于项目监控流程领域时，本一般执行方法所说的规划，可能经由项目规划流程领域相关的流程来实现。当应用于项目规划流程领域时，项目规划流程领域的一般执行方法就会设定项目规划流程的期望。必须了解本一般执行方法会强调在模式的其他地方已设定的期望，或设定新的期望。有关建立及维护项目计划，请参考项目规划流程领域，以获得更多信息。计划的建立包含将计划文件化及提供流程说明。计划的维护包括进行更新以反应矫正措施，需求或目标的改变。执行流程的计划，包括下列基本项目：流程说明流程的工作产品和服务的标准及需求流程绩效的特定目标(例如：质量、时程、循环时间，以及资源的使用)流程的活动、工作产品及服务间的相依性执行流程所需的资源，包含资金、人力及工具责任与授权的指派执行与支持流程所需的训练控制的工作产品及其纳管的层级度量需求以深入了解流程、工作产品，以及服务的绩效纳入已界定的关键人员流程的监控活动流程的客观评估活动流程和工作产品的管理审查活动细部执行方法1. 定义并记录执行流程的计划。此计划可能是一份独立的文件，可能包含在另一范围更广的文件中，也可能散布在不同的文件里。若散布在不同的文件里，就必须确保任务分工的一致性。文件可用储存媒体或纸本方式保存。2.定义并记录流程说明。流程说明包含相关的标准和程序，可视为流程规划的一部分，或者当做规划的参考。3. 与相关的关键人员审查此计划，并取得他们的同意。此动作在于审查已规划的流程是否符合现行的政策、计划、需求及标准，以便向相关的关键人员提出保证。4.视需要修订计划。GP2.3提供资源提供充分的资源，以执行流程、开发工作产品及提供流程服务。此一般执行方法的目的，在于确保需要时能获得执行流程所需的资源。资源包含充分的资金、合适的硬件设施、有技能的人力及适当的工具。「充分一词的诠释则视许多因素而定，而且随时可能改变。不充分的资源可以靠增加资源，或减少需求、限制及承诺来解决。GP2.4指派责任指派流程的责任与授权，以执行流程、开发工作产品及提供流程服务。此一般执行方法的目的，在于整个执行流程和达成指定结果的过程中，都有人能负责任。被指派责任的人一定要取得适当的授权，以执行该责任可以用详细的工作说明或文件(如执行流程的计划)来指派责任。在流程的生命周期内，只要责任的指派和接受都能获得保证，动态的责任指派也是执行本一般执行方法的一种合理方法。细部执行方法1.指派整体性的责任与授权，以执行流程。2.指派责任及授权以执行流程的特定工作。3.确定被指派责任与授权的人，都能了解和接受。GP2.5训练人员依需要训练人员，以执行或支持流程。此一般执行方法的目的，在于确保人员具有必要的技巧和专业知识，以执行或支持流程的执行。提供执行工作的人员适当的训练，并针对与执行工作人员互动的人员，实施概要训练以提供指导。训练的进行方式，包括自修、自我引导的训练、线上学习、在职训练、同行指导及正式的课堂训练等。训练可建立对流程的共识，以及传授执行流程时所需的技巧和专业知识，所以训练可提供协助以成功地执行流程。有关训练人员来执行或支持流程，请参考组织训练流程领域，以获得更多信息。GP2.6管理配置将指定的流程工作产品，纳入适当层级的控制。此一般执行方法的目的，在于建立并维护流程的指定工作产品(或其说明)在它整个生命周期的完整性。在执行流程的计划中须特别界定什么是指定的工作产品，以及该工作产品被纳入适当控制的层级。不同的工作产品，以及在不同的时间点，所适用的控制层级可能不同。对某些工作产品而言，进行版本管制可能就足够。也就是不论过去或者现在，工作产品在某段时间所用的版本都很清楚，而且变更都在控制下进行。版本管制通常都由工作产品的所有者(可能是个人、小组或团队)单独控制。有时将工作产品置于正式或基准的配置管理是非常重要的。这种类型的控制会在事先设定的时间点，定义和建立基准。这些基准会被正式审查及发布，并当做工作产品进一步开发的基础。有关将工作产品纳入配置管理，请参考配置管理流程领域，以获得更多信息。在版本控制与正式的基准之间，可能有其他层级的配置管理。在不同的时间点，经界定的工作产品可能纳入不同层级的控制之下。GP2.7界定并纳入相关关键人员依计划界定并纳入流程相关关键人员。此一般执行方法的目的，在于建立并维护关键人员在流程执行期间预期的参与程度。依据描述关键人员参与的计划，将相关的关键人员纳入。将关键人员适当地纳入，以参与下列活动：规划决策承诺沟通协调审查评鉴需求定义问题或议题的解决方案有关纳入关键人员的项目规划，请参考项目规划流程领域，以获得更多信息。规划关键人员参与的目的，在于确保关键人员与流程间保持必要的互动，但又不致于使太多相关的小组或个人阻碍流程的执行。细部执行方法1.界定与流程有关的关键人员，并决定其参与的方式。在输入的供应者、输出的用户，以及流程活动的执行者之中，界定出相关的关键人员。一旦界定相关的关键人员，也会规划相关的关键人员在流程活动的参与程度。2.将这些身分界定的方式，与项目规划人员或其他适当的规划人员一起分享。3.依规划的方式，纳入相关的关键人员。GP2.8监控流程依据流程的执行计划，监控流程，并采取适当的矫正措施。此一般执行方法的目的，在于执行直接的日常流程监控。维护流程适当的能见度，以便于必要时采取适当的矫正措施。流程监控包括流程或流程所产生的工作产品参数的度量工作。有关监控项目与实行矫正措施，请参考项目监控流程领域，以获得更多信息。有关度量，请参考度量与分析流程领域，以获得更多信息。细部执行方法1.度量实际的绩效，并与流程执行的计划进行比较。度量的对象为流程、工作产品及服务。2.审查流程的实际执行结果，是否与流程的执行计划相符。3.与第一线负责流程的管理者审查流程的活动、进度及结果，并界定可能的问题。此审查的目的，在于提供第一线管理者对流程适当的了解。这类审查的进行时机可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。4.界定并评估与流程的执行计划有显著差异的影响。5.界定发生在执行流程时和流程执行计划的问题。6.当需求与目标不符合议题被界定，或进度严重落后于流程执行计划的要求时，采取矫正措施。采取矫正措施之前，应先考虑其潜在风险。矫正措施可涵盖下列内容：采取补救措施，以修补有缺陷的工作产品或服务变更流程的执行计划调整资源包含人员、工具及其他资源对已承诺事项的变更进行沟通确保需求和目标的改变能符合要求终止工作7.追踪矫正措施直到结案。GP2.9客观评估遵循程度依流程之说明、目标、标准及程序，客观评估流程的遵循程度，并解决不符合的情况。此一般执行方法的目的，在于提供可信的保证，确保流程依计划执行，并遵循该流程的说明、标准及程序。某种程度来说，是借由评估流程的已选定工作产品，来执行一般执行方法。有关遵循程度的客观评估，请参考流程与产品质量保证流程领域，以获得更多信息。基本上，非直接负责管理或执行流程活动的人员，可进行遵循程度的评估。大部分的情况下，由下列人员执行遵循度的评估：组织中非本流程或项目的人员或非本组织的人员。因此即使在流程面对压力(如进度落后或预算超过)的情况下，亦可提供遵循程度的可信赖保证。GP2.10与上层管理人员审查各状况与上层管理人员审查流程的活动、状况及结果，并解决问题。此一般执行方法的目的，在于使上层管理人员对流程的执行有适当的了解。「上层管理人员(hgher-levelmanagement)包括高于直接负责流程管理阶层之所有阶层的管理人员。特别注意的是，上层管理者包含资深管理阶层。本一般执行方法所指之审查的管理人员，是指提供负责整体流程指导的管理人员，而不是执行日常流程监控的管理人员。不同的管理人员对流程的信息需要会有所不同。上述的审查能确保在流程规划与执行时，有充分的资讯以进行决策。因此这类审查的进行时机，可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。GG3制度化已定义流程将流程制度化为已定义流程。GP3.1建立已定义流程建立并维护已定义流程的说明。此一般执行方法的目的，在于建立并维护流程的说明。流程的说明，为满足某种特定状况的需要，自组织标准流程剪裁而来。组织应有一套涵盖流程领域的标准流程与剪裁指引，依据某项目或组织单位的需要调适该标准流程。有了已定义流程，会减少组织执行流程的差异，而且更能有效率地分享流程资产、数据及学习心得。有关组织标准流程和调适指引，请参考组织流程定义流程领域，以获得更多信息。有关建立及维护项目的已定义流程，请参考集成项目管理流程领域，以获得更多信息。已定义流程的描述，提供流程规划及流程执行的基础，也提供流程相关活动、工作产品及服务的管理基础。细部执行方法1.自组织标准流程中，选择已包含流程领域且最适合某项目或组织功能需要的流程组件。2.根据组织的调适指引，调适已选定的流程，以建立已定义流程。3.确保已定义流程已适当的说明组织的流程目标。4.记录已定义流程和调适的纪录。5.视需要修订已定义流程的说明。GP3.2搜集改善信息搜集由规划和执行流程所衍生的工作产品、度量、度量结果及改善信息，以支持组织流程与流程资产的未来使用与改善。此一般执行方法的目的，在于搜集进行规划和执行流程时的信息和产品。经由执行本一般执行方法，相关信息和产品可存放于组织流程资产中，并可供正在(或将要)规划和执行相同或相似流程的人员使用。相关信息和产品存放于组织度量储存库和组织流程资产馆中。相关信息，包括各种活动所投入的工作量、某特殊活动所注入或移除的缺陷数，以及学习心得等。有关组织度量储存库、组织流程资产馆，以及纳入资产馆的工作产品、度量及改善信息，请参考组织流程定义流程领域，以获得更多信息。有关贡献工作产品、度量及文件化的经验，给组织流程资产，请参考集成项目管理流程领域，以获得更多信息。细部执行方法1.将流程和产品的度量数据存放到组织度量储存库中。流程和产品的度量数据，主要是组织标准流程所定义的共享度量。2.提交相关文件，以纳入组织流程资产馆。3.记录流程的学习心得，以纳入组织流程资产馆。4.提出组织流程资产的改善建议。GG4制度化已量化管理流程将流程制度化为已量化管理流程。GP4.1建立流程的量化目标建立并维护流程的量化目标，该目标用来处理以客户需要与经营目标为基础的质量与流程绩效。本执行方法的目的，在决定并自相关关键人员取得关于流程特定量化目标的协议，这些量化目标能表达产品质量、服务质量及流程绩效。有关如何设定项目已定义流程的子流程的量化目标，请参考量化项目管理流程领域，以获得更多资讯。量化目标可能为特定流程而定，或者它们可能为较广的范围而定义(例如：为一组流程)，在往后的案例，这些量化目标可能分配至某些被涵盖的流程。这些量化目标是用来判断产品、服务与流程绩效是否满足客户、最终用户、组织管理及流程执行者的准则。这些量化目标超越传统最终产品的目标，它们同时包括用来管理持续达成目标的中间目标。它们部分地反映组织标准流程的展示绩效。当参与的流程是稳定的，并落入常态范围的目标范围内，这些量化目标应设定可能达成的数值。细部执行方法1.建立流程有关的量化目标。2.分配量化目标至流程或其子流程。GP4.2稳定子流程绩效稳定一个或多个子流程的绩效，以决定流程的能力，是否达成已建立的量化质量与流程绩效目标。本一般执行方法的目的是稳定一个或多个已调适(能力度第三级)流程的子流程之绩效，该流程使用适当的统计和其它量化的技术，并对整体绩效有重要贡献。稳定已选定子流程来支持流程的预测能力，以达成已建立的量化质量与流程改善目标。有关为统计管理、监督子流程绩效及其他稳定子流程绩效方面，选择子流程，请参考量化项目管理流程领域以获得信息。一个稳定的流程展现没有流程变异特殊原因的重要指针，在子流程的常态范围所建立的限制下，稳定的子流程是可预测的。稳定子流程的变异，是由于一个稳定系统的偶然原因，而且变异的强度可小可大。预测流程的能力以达成已建立的量化目标，需要量化了解子流程的贡献，这对达成这些目标，以及持续建立和管理过渡的量化目标是重要的。已选定的流程与产品度量纳入组织度量储存库，以支持流程绩效分析与未来以事实为基础的决策。细部执行方法1.统计管理一个或多个子流程绩效，对整体流程绩效有重要贡献。2.预测流程的能力以达成已建立的量化目标，考虑统计管理子流程绩效。3.将已选定的流程绩效度量，纳入组织流程绩效基准。GG5制度化优化流程将流程制度化为优化流程。GP5.1确保持续的流程改善确保流程的持续改善，以实现相关的组织经营目标。此一般执行方法的目的，在于选择系统化推展流程与技术改善项目，以促成符合所建立的质量和流程改善目标。有关选定及布置渐进及创新的改善方法，以可度量式地改善组织流程及科技，请参考组织创新及布置流程领域，以获得更多信息。灵活和创新的优化流程，有赖于被充分授权之工作团队的参与，并且配合组织的经营价值与目标。可借由加速学习和分享学习的方法，加强组织对改变和机会的快速反应能力。流程改善是每个人的责任，它也会导致持续改善的循环。细部执行方法建立与维护量化流程改善目标，以支持组织的经营目标。量化流程改善目标可能是个别流程的特定目标，或为较广的范围而定义(例如：一组流程)，而个别流程对达成这些目标做出贡献。个别流程的特定目标通常由为较广范围所建立的量化目标配置而来。这些流程改善目标，主要由组织的经营目标和流程能力的详细了解衍生而来，这些目标是用来判断流程绩效是否量化的改善组织能力，以满足经营目标的准则。这些流程改善目标时常设定高于目前流程绩效的数值，并且可能需要渐进与创新的技术改善，以达成这些目标。这些目标也可能经常修订，以持续驱动流程改善(例如：当达成目标，可能设定再高于新流程绩效的新数值)。这些流程改善目标，可能与「建立流程的量化目标」一般执行方法的目标相同或更精确。只要它们可以作为成功流程改善的驱动与准则。界定流程改善项目，这些改善项目对流程绩效会产生可度量的改善。流程改善包括渐进的改变与创新的技术改善，通常个别规划、执行与管理追求创新技术改善的工作量。时常执行试行。借由分析流程绩效与界定重要度量改善的特定机会，决定处理流程特定领域的工作量。3.以量化的预期效益、估计成本与影响，以及流程绩效度量的改变为基础，定义策略并管理已选定流程改善项目的推展。量化估计这些改善项目的成本与效益，并度量实际的成本与效益。相对于组织量化的流程改善目标，效益是主要的考量。同时对组织标准流程与已定义流程进行改善。管理流程改善的推展，包括变更的试行与适当的进行实施的调整、处理潜在与实际的推展障碍、减低对不断努力的瓦解，以及管理风险。GP5.2矫正问题的根本原因界定并矫正流程之缺陷与其他问题的根本原因。此一般执行方法的目的，在于分析在量化管理流程中，所造成缺陷和其它问题的原因，矫正此类缺陷与问题的根本原因，并避免缺陷及问题未来再度发生。有关界定并矫正所选缺陷的根本原因，请参考原因分析与解决方案流程领域，以获得更多信息。虽然原因分析与解决方案流程领域有项目背景，其亦可应用于其他背景的流程。根本原因分析可有效益地应用在非量化管理的流程。但是本一般执行方法仍着重在量化管理流程，虽然在流程外可能发现最终根本原因。应用一般执行方法本节帮助你更了解一般执行方法，并提供信息，以诠释及应用一般执行方法到你的组织。一般执行方法对所有流程领域来说，是共通的元件，目的在于提醒你把事情做对，并期望成为模型组件。举例来说，当达成项目规划流程领域的一般执行方法时，同时你也在建立及维护定义项目活动的计划。应用一般执行方法到项目规划流程领域，是在建立及维护计划，以执行项目规划流程(GP2.2)。当应用一般执行方法到本流程领域，是在提醒你去规划与建立与项目计划相关的活动。当你满足组织训练流程领域的特定目标时，也就是在开发项目及组织人员的技巧及知识，以致于能更有效果及有效率地执行他们的角色。当应用同样的一般执行方法(GP2.2)到组织训练流程领域，特定执行方法能提醒你去规划，与开发组织人员技巧及知识相关的活动。支持特定执行方法的流程领域一般目标及一般执行方法是模型组件，用以直接陈述跨组织的流程制度化，很多流程领域同样地陈述支持一般执行方法实施的制度化过程。了解这些关系，将有助于有效率地执行一般执行方法。这些流程领域包含一个或多个特定执行方法，实施时，可能完全执行一个特定执行方法，或者是产生用于执行特定执行方法的工作产品。举配置管理流程领域及“GP2.6在适当控制层级中，选定流程的指定工作产品”的例子来说。为执行一个或多个流程领域的一般执行方法，你可能选择执行配置管理流程领域，全部或部分地执行特定执行方法。另一个是组织流程定义流程领域及“GP3.1建立及维护已定义流程叙述”的例子。为执行一个或多个流程领域的一般执行方法，应该先执行组织流程定义流程领域，全部或部分地建立组织流程资产，用以执行特定执行方法。表6.2描述(1)支持执行特定执行方法的流程领域，及(2)特定执行方法及其紧密相关流程领域间的递归关系。流程改善利用存在于特定执行方法及其相关的流程领域间自然的合作方式，这两种关系的种类要牢记。原因分析与解决方案成熟度第五级的支持类流程领域目的原因分析与解决方案(CausalAnalysisandResolution,)的目的，在于界定造成缺陷和其他问题的原因，并采取行动以避免未来再度发生。简介原因分析与解决方案，包括下列活动：界定并分析造成缺陷和其他问题的原因采取特定行动，以移除造成缺陷及问题的原因，并避免此类缺陷及问题未来再度发生。借由原因分析与解决方案以改善质量和生产力避免将缺陷导入产品。在缺陷发生后再进行侦测是不符合成本效益的。更有效的方式是，将原因分析与解决方案的活动集成到项目的每个阶段，以避免缺陷的发生。既然缺陷和问题可能发生于先前的其他项目或现有项目的稍早阶段，原因分析与解决方案的活动可以做为各项目间沟通学习的机制。分析所发生的缺陷和其他问题的种类，以界定其趋势。依据对已定义流程及其如何实施的了解为基础，判定缺陷的根本原因及未来可能发生的地方。原因分析也可以运用于与缺陷无关的问题上，例如：原因分析可用来改善质量属性，如周期时间等。这种分析可由改善建议、仿真、动态系统模型、工程分析、新的经营指示或其他项目启动。当对所有的缺陷进行原因分析并不实际时，必须在预估的投资与预估的质量、生产力、周期时间的报酬之间做取舍，选择缺陷目标。在某些情况下，也许需要新的度量来分析流程变更的影响，但度量流程应准备妥当，并使用已定义的度量。有关建立度量与分析的目标、界定待执行的度量与分析、取得和分析度量数据，以及报告结果等，请参考度量与分析流程领域，以获得更多信息。原因分析与解决方案活动提供项目一个机制，以便在项目层级评估其流程，并找寻可实施的改善措拖。当改善措施在项目层的实施被认定为有效时，这些信息可扩展到组织层。有关经由所建议的改善措施和行动建议，以改善组织层级的流程，请参考组织创新与推展流程领域，以获得更多信息。本流程领域的帮助性数据的前提为特定执行方法适用量化管理流程。在不考虑此前提的情况下，本流程领域的特定执行方法也可适用，不过会降低所产生的价值。相关流程领域有关流程绩效的分析与已选定之项目流程的能力度的度量的产生，请参考量化项目管理流程领域，以获得更多信息。有关针对组织流程和技术改善的选择与推展，请参考组织创新与推展流程领域，以获得更多信息。有关建立度量与分析的目标、界定待执行的度量与分析、取得和分析度量数据，以及报告结果等，请参考度量与分析流程领域，以获得更多信息。特定目标及执行方法摘要SG1决定造成缺陷的原因SP1.1 选择待分析的缺陷数据SP1.2 分析原因SG2处理造成缺陷的原因SP2.1 实施行动建议方案SP2.2 评估变更的效果SP2.3记录相关数据各目标的特定执行方法SG1锁定造成缺陷的原因有系统地锁定造成缺陷和其他问题的根本原因。根本原因是缺陷的源头，若移除根本原因，那么就移除或减少缺陷。SP1.1选择待分析的缺陷数据选择缺陷和其他问题数据，以进行分析。典型的工作产品选定待进一步分析的缺陷和问题数据细部执行方法1.搜集相关的缺陷或问题资料。相关缺陷资料，举例如下：客户反应的缺陷终端使用者反映的缺陷同行审查时发现的缺陷测试时发现的缺陷有关问题资料，举例如下需要矫正措施的项目管理问题流程能力的问题流程期间的度量各流程的实际值度量(例如成本绩效指标)资源流量、适用率、或反应时间度量有关工作产品的验证，请参考验证流程领域，以获得更多信息。有关统计化管理，请参考量化项目管理流程领域，以获得更多信息。2.锁定需进一步分析的缺陷和其他问题。在锁定哪些缺陷而需进一步分析时，应考虑缺陷的影响、发生频率、缺陷间的相似性、分析成本、所需的时间和资源、安全性考量等等。选择缺陷和其他问题的方法，举例如下：柏拉图分析直方图流程能力分析SP1.2分析原因针对所选的缺陷和其他问题，进行原因分析，并提出处理的行动方案。原因分析的目的，在于借由分析相关数据和产生实施的行动建议，以开发所界定问题的解决方案。典型的工作产品1.行动建议方案细部执行方法2.与负责执行该项工作的人共同分析原因。通常以会议的方式，与了解缺陷和其他问题的人，针对所选的缺陷和其他问题，共同进行原因分析的研究，而最了解缺陷的人通常也是负责执行该项工作的人。执行原因分析的时机，举例如下：当稳定流程无法满足它的质量和流程绩效目标时在工作执行期间，当缺陷数目或已界定问题数量多到需要召开额外会议时当工作产品与其需求之间存在非预期的差异时有关达成项目质量和流程绩效目标，请参考量化项目管理流程领域，以获得更多信息。2.分析所选的缺陷和其他问题，以决定它们的根本原因。在界定根本原因之前，可依缺陷的类型和数量先将它们分类。决定根本原因的方法，举例如下：因果图，即鱼骨图查核表3.依据根本原因，将所选的缺陷和其他问题分类进行。原因的类别，举例如下：训练不足沟通中断没有说明工作的所有细节人为操作错误(例如：打错字)流程缺陷4.建议并记录需要实行的行动方案，以避免未来发生类似的缺陷或其他问题。建议的行动方案可能包括对下列的变更：有问题的流程训练工具方法沟通工作产品特定的行动方案，举例如下：针对共通性的问题和技术，提供训练以避免再度发生变更流程，使易犯错的步骤不再发生流程的局部或全部自动化将流程活动重新排序增加避免缺陷的流程步骤，例如：增加工作启动会议，以审查共同的缺陷和行动方案，并避免再度发生行动建议方案，通常记录下列各项：行动建议的发起人问题说明缺陷原因说明缺陷原因类别提出问题的阶段界定出缺陷的阶段行动建议的说明行动建议的类别SG2处理造成缺陷的原因有系统地处理造成缺陷和其他问题的根本原因，以避免未来再度发生。项目依已妥善定义的流程运作，如项目仍然发生问题，项目会系统化的分析其运作方式，并实施流程变更，以消除所选问题的根本原因。SP2.1实施行动建议方案实施原因分析所开发的行动建议方案。行动建议方案描述必要工作，用以移除经过分析的缺陷和问题的根本原因，并避免它们再度发生。只有证明此变更有价值，才可考虑将其广泛实施。典型的工作产品：1.已选定要实施的行动建议2.改善建议细部执行方法：1.分析各种行动建议，并决定优先级。排定行动建议优先级的准则，包括：未处理缺陷的意涵实施流程改善措施以避免缺陷的成本对质量的预期影响2.选择将实施的行动建议。3.产生实施行动建议的行动项目。行动项目所提供的信息，举例如下：负责实施的人受影响领域的描述必须被告知行动状况的人下一次进行状况审查的日期关键决策的理由实施行动的描述界定和矫正缺陷所需时间和成本不解决问题的预估成本实施行动建议必须执行下列各项工作：指派工作调执行工作的相关人员审查各项结果追踪各行动项目至结案为止针对特殊复杂的变更，可先进行实验实验的举例如下：使用暂时性已修订的流程使用新工具行动项目可指派给原因分析团队、项目团队，或组织内其他的成员。4.界定并移除可能存在于其他流程和工作产品的类似缺陷。5.界定并记录组织标准流程的改善建议。有关组织标准流程之改善建议的选择与推展，请参考组织创新与推展流程领域，以获得更多资讯。SP2.2评估变更的效果评估变更在流程绩效上所产生的效果。有关流程绩效的分析与已选定流程的能力度度量的产生，请参考量化项目管理流程领域，以获得更多信息。一旦在项目内推展已变更的流程，应检查变更所产生的效果，以便搜集相关证据来证明该流程变更确已矫正问题和改善绩效。典型的工作产品绩效和绩效变更的度量细部执行方法1.适当的度量项目已定义流程的绩效变更。本细部执行方法决定所选的变更对流程绩效是否有正面影响及其影响程度对项目已调适设计流程的绩效变更，以设计文件在缺陷密度的变更为例：经由同行审查，比较实施改善措施前后所统计的缺陷数目变化。在统计流程控制图表上，这些变更可由其平均值的变化看出。2.适当的度量项目已定义流程的能力。本细部执行方法决定已挑选的变更对满足其质量与流程绩效目标的能力是否有正面影响，该质量目标系由相关的关键人员决定。对项目已调适设计流程的能力变更，以将该流程停留在流程规格内之能力的变更为例：经由同行审查，比较实施改善措施前后所统计的缺陷幅度变化。在统计流程管制图上，这些变更可由其已降低的管制区间看出。SP2.3记录相关数据记录原因分析和解决方案相关数据，以供项目和组织使用。记录数据，使其他项目和组织可做适当的流程变更并达成相似结果。记录下列数据：分析之缺陷和其他问题的数据决策的理由原因分析会议的行动建议方案行动建议方案所导出的行动项目原因分析与解决方案活动的成本解决方案之已定义流程绩效变更的度量典型的工作产品1.原因分析与解决方案的纪录各目标的一般执行方法仅适用于连续式表述GG1达成特定目标本流程将界定之输入的工作产品转换为输出的工作产品，并支持与促成流程领域特定目标的达成。GP1.1实施特定执行方法实施原因分析与解决方案流程的特定执行方法，以开发工作产品与提供服务，达成流程领域的特定目标。GG2制度化已管理流程将流程制度化为已管理流程。仅适用于阶段式表述GG3制度化已定义流程将流程制度化为已定义流程。本一般目标反映在阶段式表述的位置。GP2.1建立组织政策建立并维护组织政策，以规划和执行原因分析与解决方案流程。详细说明：本政策建立组织期望，以界定及有系统的处理造成缺陷及其他问题的根本原因。GP2.2规划流程建立并维护执行原因分析与解决方案流程的计划。详细说明：本计划用于执行原因分析与解决方案可包括(或参照)项目规划流程领域的描述项目计划。不同于本流程领域的特定执行方法所描述的行动建议和相关的行动项目。本一般执行方法所谓的计划，乃在说明项目整体的原因分析与解决方案流程(可能由组织所维护的标准流程调适而成)。而流程的行动建议和相关的行动项目则强调移除特定根本原因所需的活动。GP2.3提供资源提供充足的资源，以执行原因分析与解决方案流程、开发工作产品及提供流程服务。.详细说明：提供的资源，举例如下：数据库系统流程模型工具统计分析软件包工具、方法及分析技术，如：石川图(Ishikawa)或鱼骨图、柏拉图分析、直方图、流程能力研究、控制图等GP2.4指派责任指派原因分析与解决方案流程的责任与授权，以执行流程、开发工作产品及提供流程服务。GP2.5训练人员依需要训练人员，以执行或支持原因分析与解决方案流程。详细说明：训练主题，举例如下：质量管理方法(例如：根本原因分析)GP2.6管理配置将指定的原因分析与解决方案流程工作产品，纳入适当层级的控制。详细说明：纳入控制的工作产品，举例如下：行动建议方案已选定要实施之改善建议的行动建议原因分析与解决方案的纪录GP2.7界定并纳入相关的关键人员依计划界定并纳入原因分析与解决方案流程相关的关键人员。详细说明：关键人员参与的活动，举例如下：进行原因分析评量行动建议GP2.8监控流程依本流程的执行计划，监控原因分析与解决方案流程，并采取适当的矫正措施。详细说明：用于监控的度量及工作产品，举例如下：已移除之根本原因的数目原因分析与解决方案流程中每个案例在质量或流程绩效的改变执行已选定行动建议活动的时程GP2.9客观评估遵循程度依本流程的说明、标准及程序，客观评估原因分析与解决方案流程的遵循程度，并解决不符合的情况。详细说明：审查的活动，举例如下：决定缺陷的原因处理造成缺陷的原因审查的工作产品，举例如下：已选定要实施的行动建议方案原因分析和解决方案的纪录GP2.10与上层管理人员审查各状况与上层管理人员审查原因分析与解决方案流程的活动、状况及结果，并解决问题。仅适用于连续式表述GG3 制度化已定义流程将流程制度化为已定义流程。本一般目标反映在连续式表述的位置。GP3.1建立已定义流程建立并维护已定义原因分析与解决方案流程的说明。GP3.2搜集改善信息搜集由规划并执行原因分析与解决方案流程所衍生的工作产品、度量、度量结果及改善信息，以支持组织流程与流程资产的未来使用与改善。详细说明：工作产品、度量、度量结果及改善信息的例子，包括如下：行动建议方案尚未结案之行动建议数，以及其帐龄行动建议状态报告仅适用于连续式表述GG4制度化已量化管理流程将流程制度化为已量化管理流程。GP4.1建立流程的量化目标建立并维护原因分析与解决方案流程的量化目标，该目标用来处理以客户需要与经营目标为基础的品质与流程绩效。GP4.2稳定子流程绩效稳定一个或多个子流程的绩效，以决定原因分析与解决方案流程的能力，是否达成已建立之量化质量与流程绩效目标。GG5制度化优化流程将流程制度化为优化流程。GP5.1确保持续的流程改善确保原因分析与解决方案流程的持续改善，以实现相关的组织经营目标。GP5.2矫正问题的根本原因界定并矫正原因分析与解决方案流程之缺陷与其他问题的根本原因。配置管理成熟度第二级的支持流程目的配置管理(ConfigurationManagement,CM)的目的，在使用配置标识、配置控制、配置状态报告及配置审核，来建立与维护工作产品的完整性。简介配置管理流程领域，包含下列活动：界定所选定工作产品的配置，这些工作产品在特定的时间点会组成基准管制配置项的变更建立或提供规格，以便从配置管理系统建造工作产品维护基准的完整性提供正确的状态和目前的配置数据给开发人员、最终使用者及客户纳入配置管理的工作产品，包含交付客户的产品、指定的内部工作产品、取得的产品、工具，以及其他用以产生或描述这些工作产品的项目。供应商和项目可能都需要将取得的产品纳入配置管理。供应商协议中应建立执行配置管理的规定。应建立并维护用以确保数据的完整性和一致性的方法。请参考「供应商协议管理」流程领域，以获取更多有关建立及维护供应商的协议信息。可能纳入配置管理的工作产品，举例如下：计划流程说明需求设计数据图表产品规格程序代码编译程序产品数据文件产品技术文件工作产品的配置管理可以在许多不同层次的精细度上执行。配置项可分解为配置组件和配置单元。本流程领域只使用「配置项」这个术语。因此，在这些执行方法中，在适当的时候，配置项可诠释为「配置组件」或「配置单元」。基准是配置项持续演进的稳定基础。举例来说，已核准的产品说明是一个基准，它包含需求、需求追溯表、设计、特定专业项目及用户文件，成为内部一致的版本。当基准开发完成，就会纳入配置管理系统。基准的变更与配置管理系统所配置的工作产品的发行，经由配置管理的配置管制、变更管理及配置稽核等功能，进行有系统的管制与监督。本流程领域不只适用于项目的配置管理，也适用于组织工作产品(如标准、程序及再用链接库)的配置管理。配置管理着重于工作产品(包含已交付的系统)在管理和技术的严格管制。配置管理流程领域涵盖执行配置管理功能的执行方法，也适用于已纳入配置管理的所有工作产品。相关流程领域有关开发计划和分工结构图，请参考项目规划流程领域，以获得更多信息。有关绩效分析和矫正措施，请参考项目监控流程领域，以获得更多信息。特定目标及执行方法摘要SG1建立基准SP1.1界定配置项SP1.2建立配置管理系统SP1.3建立或发行基准SG2追踪并管制变更SP2.1追踪变更申请SP2.2管制配置项SG3建立完整性SP3.1建立配置管理纪录SP3.2实施配置稽核各目标的特定执行方法SG1建立基准建立由已界定的工作产品所组成的基准。本特定目标涵盖用以建立基准的特定执行方法。「追踪并管制变更」特定目标所涵盖的特定执行方法用以维护基准，而「建立完整性」特定目标的特定执行方法则用以记录和稽核基准的完整性。SP1.1界定配置项界定将纳入配置管理的配置项、组件及相关的工作产品。配置标识为下列制品的选择、建立及说明：交付客户的产品指定的内部工作产品取得的产品工具及其他项目工作环境的资本资产其它用以产生或说明这些工作产品的制品纳入配置管理的配置项，包含用于说明工作产品需求的规格和接口文件；也包含其他的文件，例如：测试结果。可依据它对于定义产品的重要性，来决定是否纳入配置管理。「配置项」是被指定要纳入配置管理的实体，它可能包含组成某基准的数个相关制品。这种逻辑上的编组，提供较容易的识别和访问控制。应根据规划时所定的准则，选取需纳入配置管理的制品。典型的工作产品1.已界定的配置项细部执行方法根据文件化的准则，选择配置项和组成这些配置项的工作产品。在适当的工作产品层次中，选择配置项的准则，举例如下：可能被两个(含)以上小组共享的工作产品随时间而变更的工作产品，其变更原因可能是发生错误或变更需求多个相互依存的工作产品，当其中一个改变时，会影响到其他的工作产品对项目具有极高重要性的工作产品可组成配置项的工作产品，举例如下：流程说明需求设计测试计划和程序测试结果接口说明图表原始码工具(如编译程序)2.指定每个配置项唯一的标识。3.界定每个配置项的重要特性。配置项的特性，包含作者、文件格式或档案格式，以及程序代码所使用的语言。4.界定每个配置项纳入配置管理的时间点。何时将工作产品纳入配置管理的准则，举例如下：在项目生命周期的各阶段当工作产品准备好可进行测试的时候工作产品需要某种程度控制的时候成本和时程的界限客户需求5.界定每个配置项目的负责人。SP1.2建立配置管理系统建立并维护一个配置管理与变更管理的系统，以便管制工作产品。配置管理系统包含：储存媒体、运行程序，以及存取配置系统的工具。变更管理系统包含：储存媒体、运行程序，以及记录和存取变更申请的工具。典型的工作产品1.配置管理管理系统，内含被管制的工作产品2.配置管理系统的访问控制程序3.变更申请数据库细部执行方法1.在配置管理中，建立多重管制层级的机制。通常会根据项目目标，风险及/或资源来选择管制层级。管制层级可能因项目生命周期、开发时的系统种类及特定项目需求而异。管制层级，举例如下：建立-由作者管制工程-当变更发生时，通知相关的关键人员开发-由低阶配置管制委员会管制正式-由与客户参与的高阶配置管制委员会管制管制层级可从简易追踪开发中配置项目变更的非正式管制到正式配置管理流程变更基准的正式配置管制。2.在配置管理系统中，存取配置项。配置管理系统的举例如下：动态(或作者)的系统，包含目前正在产生或修订的组件。它们在开发者的工作空间，而且由作者所管制。属于动态系统的配置项，由版本管制来控制。主要(或受管制)的系统，包含目前的基准和基准的变更。属于主要系统的配置项，完全由本流程领域的配置管理来控制。稳定的系统，包含已发行使用之各种基准的保存盘。稳定的系统完全由本流程领域的配置管理来控制。3.在配置管理系统的不同程度管制机制下，分享和转移配置项。4.储存和复原已归档保存的配置项版本。5.储存、更新及取出配置管理纪录。6.从配置管理系统中，产生配置管理报告。7.保存配置管理系统的内容。配置管理系统的保存功能，举例如下：配置管理档案的备份和复原配置管理档案的归档保存配置管理的错误修复8.必要时，修订配置管理结构。SP1.3建立或发布基准建立或发布供内部使用和交付给客户的基准。基准是一组经正式审查并取得一致的规格或工作产品，也是未来开发或交付的基础，而且只能经由变更控制程序才能变更。基准表示对一个或多个配置项及相关制品的识别指定。当产品演进中，有若干个基准可用来控制产品的开发与测试。系统工程适用基准共通的地方包含系统层次的需求、系统组件层次的设计需求，以及开发结束/制造前的产品定义。这些被称为「功能基准(functionalbaseline)」、「指派基准(allocatedbaseline)」及「产品基准(productbaseline)」。软件工程适用软件基准可以是已指定唯一标识的一组需求、设计、程序代码以及相关的可执行码、版次档和使用者文件(相关的项目)。典型的工作产品1.基准2.基准说明细部执行方法1.在建立或发布配置项的基准之前，取得配置管制委员会的授权。2.只有来自配置管理系统的配置，才能建立或发布基准。3.记录基准所含的配置项。4.使目前最新的基准，随时可供使用。SG2追踪并管制变更追踪并管制已纳入配置管理工作产品的变更。本特定目标所涵盖的特定执行方法用来维护基准，这些基准是由「建立基准」特定目标所涵盖的特定执行方法所建立。SP2.1追踪变更申请追踪配置项的变更申请。变更申请不只用于新的需求或需求的变更，也可用于工作产品的故障或缺陷。分析变更申请，以决定此变更对工作产品、相关工作产品、时程及成本的影响。典型的工作产品1.变更申请细部执行方法1.启动变更申请，并记录于变更申请数据库。2.分析变更建议和所需的修改所造成的影响。借由活动来评估变更，以便确保此变更与所有的技术需求和项目需求的一致性。评估变更所造成的影响，也应考虑目前项目或合约之外的需求。如配置项被数个产品所使用，则该配置项的改变或许可以解决目前的问题，但也可能造成其他应用上的新问题。3.如果变更申请会影响其他基准，应与相关的关键人员一起审查这些变更申请，并取得他们的同意。执行变更申请审查时，让合适的人参与决定，并记录每一变更申请的处理方法和决策理由，包含成功的准则、简单的行动计划及变更是否符合需要等。执行处理方法所提的行动，并将结果告知相关的关键人员。4.追踪变更申请的状态直到结案。系统的变更申请，须用有效和实时的方式处理。一旦开始处理变更申请，重要的是，当已核准的行动已产生作用，应尽速将之结案。若行动一直不结案，结果将不只是更长的待处理状态清单，它可能导致成本和困扰的增加。SP2.2管制配置项管制配置项的变更。需要管制工作产品基准的配置，管制包含追踪每一配置项的配置、必要时核准新的配置，并更新基准。典型的工作产品1.配置项的修订历史纪录2.基准的保存档(archives)细部执行方法1.在整个产品生命周期，管制配置项的变更。2.变更后的配置项，在纳入配置管理系统之前，必须获得适当的授权。举例来说，授权可来自配置管制委员会、项目经理或客户。3.针对同时受某些变更影响的配置项，在签入或签出配置管理系统时，必须设法维护这些配置项的正确性和完整性。签入和签出的步骤，举例如下：确认这些修订已取得授权更新配置项目将旧基准归档保存，并取出新基准4.执行审查，以确保该变更没有对基准造成意料外的影响。例如：确保变更没有影响系统的安全及(或)机密。5.适当记录配置项目的变更和变更的理由。如果接受对工作产品的变更建议，则须界定完成修改工作产品及其他受影响部分的时程表。配置管制机制可以调适成多种变更类别。例如：有些不影响其他组件的组件变更，其核准流程可以较简化。已变更的配置项，须经审查和核准后才能发布。若未经发布，变更并不算正式生效。SG3建立完整性建立并维护基准的完整性。「建立基准」特定目标的流程用于建立基准，「追踪并管制变更」特定目标的流程用于维护基准，而本特定目标所涵盖的特定执行方法则用以记录和稽核基准的完整性。SP3.1建立配置管理纪录建立并维护描述配置项的纪录。典型的工作产品1.配置项的修订历史纪录2.变更过程的纪录3.变更申请的备份4.配置项的状态5.不同基准间的差异细部执行方法1.详细记录配置管理活动，使他人知道每个配置项的内容和状态，并能复原配置项的先前版本。2.确保相关的关键人员，能存取和了解配置项的配置状态。沟通配置状态信息的活动，举例如下：提供访问权限给经授权的最终使用者备妥基准的备份，以供经授权的最终使用者使用3.标示基准的最新版本。4.界定组成某基准之配置项的版本。5.描述前后版本基准间的差异。6.必要时修订配置项的状态和历史纪录(指变更及其他行动)。SP3.2实施配置稽核实施配置稽核以维护配置基准的完整性。配置稽核确认最终的基准和文件有遵照特定标准或需求，并适当记录稽核结果。稽核种类举例如下：功能配置稽核(FCA)-稽核的执行是在验证配置项的测试功能特征，达到功能基准文件所指定的需求，而且操作及支持文件已完整及满足。物理配置稽核(PCA)-稽核的执行是在验证建置的配置项遵照技术文件的定义。配置管理稽核-稽核的执行是在确认配置管理记录及配置项的完整性、一致性及正确性。典型的工作产品1.配置稽核结果2.行动项细部执行方法1.评量基准的完整性。2.确认配置管理记录已正确界定配置项。3.审查配置管理系统中，配置项的结构和一致性。4.确定配置管理系统中，配置项的完整性和正确性。依据计划中所述的需求和已核准的变更申请的处理为基础，来判断内容的完整性和正确性。5.确定符合适用的配置管理标准和程序。6.追踪稽核的行动项直到结案。各目标的一般执行法仅适用于连续式表述GG1达成特定目标本流程将界定之输入的工作产品转换为职别输出的工作产品，并支持与促成流程领域特定目标的达成。GP1.1实施特定执行方法实施配置管理流程的特定执行方法，以开发工作产品并提供服务，达成流程领域的特定目标。GG2制度化已管理流程将流程制度化为已管理流程。GP2.1建立组织政策建立并维护组织政策，以规划和执行配置管理流程。详细说明：本政策建立组织对下列活动的期望：建立和维护基准；追溯和管制工作产品的变更(在配置管理下)；以及建立和维护基准的完整性。GP2.2规划流程建立并维护执行配置管理流程的计划。详细说明：执行配置管理流程的计划可包含于项目计划或被项目计划所参考，项目计划在项目规划流程领域中描述。GP2.3提供资源提供充足的资源，执行配置管理流程、开发工作产品及提供流程服务。详细说明：可用于本流程领域的资源(工具)，举例如下：配置管理工具数据管理工具归档及复制工具数据库程序GP2.5训练人员依需要训练人员，以执行或支持配置管理流程。详细说明：训练的主题，举例如下：配置管理人员的角色、责任及权力配置管理标准、程序及方法配置数据库系统GP2.6管理配置将指定的配置管理流程工作产品，纳入适当层级的管制。详细说明：请参照表6.2的一般目标和一般执行方法，以获得更多关于GP2.6的信息及配置管理流程领域的关联性。纳入管制的工作产品，举例如下：存取清单变更状态报告变更申请数据库配置管制委员会会议纪录已归档保存的基准GP2.7界定并纳入相关的关键人员依计划界定并纳入配置管理流程相关的关键人员。详细说明：关键人员参与的活动，举例如下建立基准审查配置管理系统报告，并解决议题评量变更配置项的影响执行配置稽核审查配置管理稽核的结果GP2.8监控流程依本流程的执行计划，监控配置管理流程，并采取适当的矫正措施。详细说明：用于监控的度量和工作产品，举例如下：配置项变更的数量配置稽核的执行数量配置管制委员会或稽核活动时程GP2.9客观评估遵循程度依本流程的说明、标准及程序，客观评估配置管理流程的遵循程度，并解决不符合的情况。详细说明：审查的活动，举例如下：建立基准追踪并管制变更建立并维护基准的完整性审查的工作产品，举例如下：基准的保存档变更申请数据库GP2.10与上层管理人员审查各状况与上层管理人员审查配置管理流程的活动、状况及结果，并解决问题。仅适用于阶段式表述GG3及其执行方法不应用于成熟度第二级评等，但应用于成熟度第三级和更高级评等。仅适用于连续式/阶段式表述第3-5级GG3制度化已定义流程将流程制度化为已定义流程。GP3.1建立已定义流程建立并维护已定义配置管理流程的说明。GP3.2搜集改善信息搜集由规划及执行配置管理流程所衍生的工作产品、度量、度量结果及改善信息，以支持组织流程与流程资产未来的使用与改善。详细说明：工作产品、度量、度量结果及改善信息，举例如下：配置项的状态趋势配置稽核结果变更申请时序报告仅适用于连续式表述GG4制度化已量化管理流程将流程制度化为已量化管理的流程。GP4.1建立流程的量化目标建立并维护配置管理流程的量化目标，该目标用来处理以客户需要与经营目标为基础的质量与流程绩效。GP4.2稳定子流程绩效稳定一个或多个子流程的绩效，以决定配置管理流程的能力，是否达成已建立的量化质量与流程绩效目标。GG5制度化优化流程将流程制度化为优化的流程。GP5.1确保持续的流程改善确保供配置管理流程的持续改善，以实现相关的组织经营目标。GP5.2矫正问题的根本原因：界定并矫正配置管理流程之缺陷与其他问题的根本原因。决策分析与解决方案成熟度第三级的支持类流程领域目的决策分析与解决方案(DecisionAnalysisandResolution,DAR)的目的，在于利用正式的评估流程，依据已建立的准则评估各种已界定的备选方案，以分析可能的决策。简介决策分析与解决方案流程领域包含建立指引，以决定什么议题需要正式评估流程，然后引用正式评估流程解决议题。正式评估流程为一结构化的方法，依据已建立的准则评估备选解决方案，并决定推荐的方案来解决议题。正式评估流程包含下列的活动：建立评估备选方案的准则界定备选解决方案选择评估备选方案的方法使用已建立的准则与方法，评估备选解决方案依据评估准则，从备选方案中选择建议方案本文中要表达「解决议题的备选解决方案」时，将使用「备选解决方案(alternativesolutions)」或「备选方案(alternatives)」。正式评估流程是减少决策的主观性，并有较高的可能性选择一符合相关关键人员多样需求的解决方案。本流程领域主要应用于选定技术的重要事项，正式评估流程也可应用于许多非技术的议题，特别当项目开始规划，议题有多种备选解决方案与评估准则时，适合使用正式评估流程。设备或软件的替代方案研究是正式评估流程的典型范例。在项目规划期间，界定哪些特定议题需要正式评估流程。典型的议题包括：选择架构或设计的备选方案、使用再用或现成品组件、选择供应商、工程支援环境或相关工具、测试环境、交付的备选方案以及后勤和生产。正式评估流程也可用于解决自行开发或采购的决策、制造流程的开发、配销位置的选择及其他决策。建立指引，以决定何时使用正式评估流程来解决非规划的议题。当议题涉及中高风险或议题会影响达成项目目标的能力时，指引通常建议使用正式评估流程。正式评估流程有不同的形式、准则类型及使用的方法，例如：较不正式的决策，其分析可能花费几小时、只使用几条准则(如有效性和建置的成本)，以及产生一两页报告；但是较正式的决策可能需要个别计划、几个月的工作量、研订与核准准则的会议、模拟、雏型、试用及大量的文件。正式评估流程可使用量化或非量化的准则。量化准则使用权重以反映准则的相对重要性；非量化准则使用较主观的等级划分(如：高、中、低)。较正式的决策可能要求完整的替代方案研究。正式评估流程界定与评估各种备选解决方案。选定最后方案的过程，可能包括反复的界定与评估活动。在评估期间，已界定的备选方案，可能部分的被组合、新出现的技术也可能改变备选方案，而供应商的经营情况在评估期间也可能改变。所建议的备选方案伴随选定之方法、准则、备选方案及建议理由的文件，此文件将分送给相关关键人员，并提供正式评估流程的纪录及理由，它对其他未来遇到相似议题的项目是有帮助的。整个项目中，部分决策涉及正式评估流程，其他决策则否，就像之前所述，建立指引以决定哪些议题是属于正式评估流程。相关流程领域有关一般的项目规划，请参考项目规划流程领域，以获得更多信息。有关建立项目已定义流程，请参考集成的项目管理流程领域，以获得更多信息。项目已定义流程包含每一选定议题的正式评估流程，并纳入对无法预知的议题，引用正式评估流程的使用指引。有关界定风险及降低风险，请参考风险管理流程领域，以获得更多信息。正式评估流程经常用以解决已界定的中、高风险议题。选定的解决方案通常会冲击风险降低计划。特定目标及执行方法摘要SG1评估备选方案SP1.1建立决策分析指引SP1.2建立评估准则SP1.3界定备选解决方案SP1.4选择评估方法SP1.5评估备选方案SP1.6选择解决方案各目标的特定执行方法SG1评估备选方案使用已建立的准则，根据评估的备选方案作决策。在产品或项目的任何时间点都可能界定出需要正式评估流程的议题。目标为尽早界定议题，使得有较充裕时间解决该议题。SP1.1建立决策分析指引建立并维护指引，以决定哪些议题须经正式评估流程。不是每个决策都足够重要到需要正式评估流程。若没有明确的指引，在重要与不重要之间的选择会不清楚。一个决策重要与否，与项目及环境相关，并由已建立的指引加以决定。用来决定何时需要正式评估流程的典型指引，包含如下：当决策与评量中的高度风险主题有直接关系时当决策与在配置管理下之工作产品的变更有关时当决策会导致时程延误超过某一比例或特定的时间时当决策影响达成项目目标的能力时当正式评估流程的成本与决策冲击相比较是合理时当招标中有合法契约时有关决定哪些议题属于中高风险，请参考风险管理流程领域，以获得更多信息。使用正式评估流程的时机，举例如下：在材料采购上，当20材料零件耗用80材料成本时在设计实作决策上，当技术设计失误可能酿成巨灾时(例如：飞行项目的安全)各种可能重大降低设计风险、工程变动、周期时程、反应时间及生产成本的决策(例如：在公布工程绘图与生产建造前，使用印刷方法评量外型与符合的能力。)典型的工作产品1.何时引用正式评估流程的指引细部执行方法1.建立指引。2.适当时，将指引的使用并入已定义流程中。有关建立项目已定义流程，请参考集成的项目管理流程领域，以获得更多信息。SP1.2建立评估准则建立并维护用来评估备选方案的评估准则及其相对排序。评估准则提供评估备选解决方案的基础。将准则排序，以使得排序最高的准则代表对评估有最大的影响。CMMI模式的许多其他流程领域参考本流程领域，正式评估流程也在许多地方使用。因此，在某些情况下你会发现准则已经定义于其他的流程中。本特定执行方法不建议再次开发相同的准则。记录评估准则，以避免后续决策猜疑的可能性或忘掉作成该决策的原因，依据已明确定义及建立的准则所作的决策，可排除关键人员的认同障碍。典型的工作产品1.评估准则的纪录2.准则重要性排序细部执行方法1.定义评估备选解决方案的准则。准则应可追溯到需求、剧本、经营个案假设、经营目标或其他已记录的来源。考量的准则类型包括如下：技术限制环境冲击风险所有权及生命周期成本2.定义评估准则分级的范围与等级。可运用非数字的值或将评估参数和权重数值结合的公式，建立评估准则之相对重要性的等级。3.将准则排序。依据定义的范围与等级将准则排序，以反映需求、目标及相关关键人员的优先级。4.评估准则及其相对的重要性。5.渐进开发评估准则以改善其有效性。6.记录选用及舍弃评估准则的理由。记录选用的准则及理由，以证明解决方案的正当性，或作为未来参考与使用。SP1.3界定备选解决方案界定解决议题的备选解决方案。尽可能请关键人员提出广泛的备选方案，关键人员的技能和背景皆不相同，其建议有助于界定和解决各种假设、限制及偏见。脑力激荡会议经由快速互动与回馈可刺激有创意的备选方案。充分的备选方案可能也不足提供分析，当分析进行时，其它方案应加到可能的候选解决方案清单内，在决策分析与解决方案流程初期，考量与产生多样的备选方案，可增加做成可接受决策的可能性，且该决策的结果较易理解。典型的工作产品1.已界定的备选方案细部执行方法1.执行文献搜寻。文献查询可发觉组织内外曾做过的事情，可提供对下列有更深的了解：问题、考虑的备选方案、执行障碍、既有的替代方案研究及类似决策的学习心得。2.除了议题的解决方案之外，界定纳入考量的备选解决方案。评估准则是界定备选方案的有效起点。评估准则界定相关关键人员的优先级及技术、后勤或其他挑战的重要性。组合既有方案的关键属性可能产生额外的方案，且有时侯是更具说服力的方案。诱导相关关键人员提出备选方案。可有效地使用脑力激荡、访谈及工作小组等方式以发现备选方案。3.记录提议的方案。SP1.4选择评估方法选择评估方法。依据已建立的准则，用以评估备选方案的方法，其范围从模拟到使用机率和决策理论，这些方法必须小心选择。方法的详细程度应与成本、时程、绩效及风险的冲击相称。虽然许多问题只需一种评估方法，但有些问题可能需要多种方法。举例来说，模拟可加强替代方案研究，以决定那个设计备选方案最符合特定的准则。典型的工作产品1.已选择的评估方法细部执行方法1.以分析决策的目的与可用以支持该方法之信息的可用性为基础，来选择方法。例如：在需求定义不明确的情况下，用来评估技术解决方案的方法，可能会与在需求定义明确的情况有所不同。典型的评估方法包含下列：模式与仿真工程研究制程研究成本研究经营机会研究调查依据经验与雏型加以推断使用者审查与评论测试一个或一组专家的判断(例：Delphi方法)2.依据专注于手边的议题，而不受无关议题过度影响的能力，选择评估方法。模拟的结果，会被解决方案中没有直接相关议题的随意活动所曲解。3.决定支持评估方法所需的度量。考量对成本、时程、绩效风险的冲击。SP1.5评估备选方案使用已建立的准则与方法，评估备选方案。评估备选方案包括：分析、讨论及审查。反复的分析有时是必要的。可能需要支持分析、实验、雏型、演练或模拟，以支持评分及结论。准则的相对重要性经常是不精确的，且解决方案的整体效果往往在执行相关分析工作之后才会明显。若各备选方案的评分结果差距不大，则可能无法从备选解决方案中明确选出最佳者。应鼓励对准则及假设条件的挑战。典型的工作产品1.评估结果细部执行方法1.使用已建立的评估准则与选定的方法，评估提议的备选解决方案。2.评估各种评估准则的假设条件，以及支持该假设条件的各种证据。3.评估是否有价值观念的不确定性影响备选解决方案的评估，并给予适当的解决。例如：假若分数可在两数值中改变，该差异是否足以区分最后方案？分数的差异是否代表高风险？为克服这些疑虑，可进行一些模拟、执行进一步的研究或修改评估