中国企业海外投资与并购

中国企业的海外投资

与海外并购附件19中国企业的海外投资途径走出去海阔天空——

海外直接投资——

进行跨国并购——

建立战略联盟世界银行的报告认为，1/3的中国企业对外投资存在亏损。IndustryDistributionofChina’sFDI(2004)中国对外投资进入快速发展阶段从2001年到2005年，中国对外直接投资每年的增长率为26%、25%、110%、78%、80%预计2007年中国对外直接投资增速将超过20%预计到2015年，中国GDP将为4万亿美元，人均GDP超过3000美元，中国将成为对外投资大国。工商银行收购印尼Halim银行2006年12月31日，工商银行正式宣布收购印尼Halim银行根据协议，工行将拥有Halim银行90%的股份截至2005年12月31日，Halim银行总资产约$5000万(4885亿印尼盾），拥有12家网点。从2000年开始，该银行连续7年被印尼权威杂志Infobank评为印尼业绩优异银行。建设银行收购美国银行（亚洲）正式完成交割2006年12月29日，建行收购美银（亚洲）正式完成交割根据协议，建行收购美银（亚洲）的全部已发行股份，总价为97.1亿港元，相当于(美银）亚洲2005年底账面净资产的1.32倍中国银行收购新加坡飞机租赁有限公司2006年12月14日，中行通过一家全资附属子公司，以$9.65亿现金收购新加坡飞机租赁有限责任公司的100%已发行股本资料来源：《2004年度中国对外直接投资统计公报（非金融部分》一国对外投资总量

-美国著名经济学家唯农研究结果：一个国家利用外国直接投资与对外直接投资的平均比例发达国家：1:1.2—1:1.4发展中国家：1：0.2—1：0.432005年利用外资$605亿，对外直接投资近70亿，没有达到国际上公认的发展中国家的平均水平按该比例测算，我国对外直接投资应该在$400亿以上。中国对外直接投资的行业特点建筑、运输、石油和钢铁等劳动密集型行业多为加工贸易型企业，生产低端产品。对于金融、电信等服务性行业，一方面国际市场准入壁垒高，另一方面国内机构的抗风险能力还不具备。中国企业海外经营四个阶段

间接出口直接出口技术出口直接投资2002年12月放宽了企业购汇限制允许符合条件的无自有外汇企业通过人民币购汇向境外投资企业境外投资不再需要交纳现汇投资额5%的汇回利润保证金如果利用利润进行增资或境外再投资，只需事后备案即可。无论是民营还是外资企业均可进行境外投资。外汇管理部门根据企业的具体情况及计划书，对企业需要的外汇额度进行审核（以防止企业将长期投资的资金用于短期投资，从而防止资本套利）。上述措施的背景中国的外汇需求增长慢于外汇供应的增长如果不及时开放资本的流出，而只是一味鼓励资本流入，有可能加剧国内资产泡沫。一旦泡沫破灭，就会酿成严重的经济和社会问题。扩大资本流出，有助于改善国际收支平衡。中国大陆海外企业的赢利状况赢利的企业占55%，其中多为非生产性企业收支平衡的占28%，亏损企业占17%，其中以生产性企业居多。资本的双向流动跨国公司下乡演“地方戏”-如：可口可乐、柯达、宝洁等中国企业出海唱“国际歌”如：非常可乐、娃哈哈、华为等海尔、康佳、科龙、新飞、春兰、海信、长虹和TCL等已开始了海外争夺。中国家电企业的国际化海尔集团CEO张瑞敏：“人们只说海尔在美国设厂有风险，而没有说不到美国设厂风险是不是更大”。长虹、康佳、海信等企业在美国宣布对中国彩电实行倾销制裁后把生产基地搬到了东南亚、东欧和南美，使自己的产品可以绕开惩罚性关税而继续在美国市场销售。TCL与法国汤姆逊实行跨国并购（TTE中汤姆逊股份33%，TCL国际67%）TCL-阿尔卡特联盟，西门子-波导联盟等等商务部发布的对外投资国别产业导向目录

-国别（2004年7月）67个国家亚洲：23个国家非洲：13个国家欧洲：15个国家美洲：11个国家大洋州：5个国家。中国企业面临的更大考验自身品牌不强文化融合力较弱——如何进行文化整合？资本实力较为有限融资支持有时不足如何评估海外市场中国企业国际化应树立的理念不做“MadeinChina”做“BrandinChina”、“CreatedinChina”中国品牌和中国创新体现的原创力才是国际化的核心产品国际化、研发国际化、经营国际化、专业服务国际化、人才国际化、管理国际化和资本国际化必须起头并进。上海有没有世界名牌？世界500强中，已有一半落户上海，但上海本身却没有真正意义上的世界名牌。2004年333项中国名牌中，上海只有21家企业的24项名牌产品榜上有名（恒源祥、白猫等），落后于广东、浙江、山东而位居第四。虽然民用名牌少了，但支柱产业的名牌发展迅猛——汽车、钢铁、通讯、电子、机电设备和生物医药产业的名牌异军突起。中国对外直接投资的负面影响海外运营总成本高于国内经营资本合法流出导致国内投资不足-沿海发达地区资本外流损害中西部发展机遇加剧资本外逃从每年$100亿到$500亿不等。贪官4000人，把近$500亿转移到国外全球化不等于“走出去”全球化打破国家限制，利用本国以外的全球化资源，帮助企业成长百度美国上市阿里巴巴并购雅虎中国中海油购买海外能源公司的股权海尔当初引进德国技术小天鹅引进美国技术“走出去”不光并购一条路海外并购最重要的是速度，要迅速掌握关键资源缺点：风险很高，而且买得到名牌，但买不到经营品牌的组织能力。“走出去”不光并购一条路内部成长好处；可以按部就班地学习，确保文化体系的一致性；缺点：需要很长的时间，难免交学费。例如：趋势科技寻求自行发展，并在许多国家设立分公司。“走出去”不光并购一条路战略联盟好处：借助他人优势，风险较低缺点：过于依赖他人典型案例：格兰仕---借助合作伙伴，拓展国际市场，建立250个多层次战略联盟，减少风险。企业海外市场进入方式特点比较（1）海外市场进入方式时间周期对海外业务的影响力和控制程度操作难度和复杂性寻找合作伙伴进行他国业务代理最短最小最低与合作伙伴建立合资企业较短中中通过收购或合并进入新市场难以确定，取决于收购对象的易获得性高最高自己开展业务，自建新工厂或业务网点较长最高高企业海外市场进入方式特点比较（2）海外市场进入方式关键成功因素寻找合作伙伴进行他国业务代理寻找当地合适的合作伙伴对合作伙伴的有效管理通过合作培养自有人才和了解当地市场与合作伙伴建立合资企业寻找当地合适的合作伙伴对合作伙伴的有效管理保持对合资企业的控制自有人才和了解当地市场通过收购或合并进入新市场寻找合适的收购对象高速有效的合并后整合能力保持被并购企业原有的关键客户、员工和供应商自己开展业务，自建新工厂或业务网点寻找当地政府支持有效管理法律风险和监管新业务与原有全球供应链的有机整合近两年我国企业跨国并购活跃2004年：TCL、联想等2004年中国企业跨国并购交易额约为$245.4亿，而全球2004年头一个月的跨国并购金额就高达1536亿，照此计算，在2004年中国企业的跨国并购占全球并购交易额的比重最多只为1.5%,与利用外资占全球第三位的身份不相称。中国企业的跨国并购2004年中国在亚洲国家（除日本外）的总并购额中的比例仅占20%近年来，中国对外直接投资中，跨国并购和股权置换呈现增长势头，战略性投资正成为企业海外发展新的途径。中国企业跨国并购的可行性国内资本供给渡过了短缺期，具有一定外向投资能力。国内企业并购浪潮开始涌动中国企业已经有了跨国并购的有益尝试中石油等三家石油集团海尔、TCL、联想、万向（私营）主流：国企到海外买油、买矿、买森林、买资源性产业当前国际环境有利于企业跨国并购多数国家政府出于本国就业的考虑，支持外国企业参与本国经营不善、濒临破产的企业并购-TCL并购德国施耐德公司得到德国政府的大力支持（但该并购以整合和管理不力而失败）。跨国并购目标企业多德国：每年有3~6万家企业（主要是中小企业）申请破产，德国与法国政府欢迎外国企业参与本国破产企业的并购。当前国际环境有利于企业跨国并购国际竞争策略协调WTO等国际组织新出台了一系列协调对外直接投资与跨国并购的法律法规中国企业的跨国并购带有很强的探索性特征-2005年：放弃也是大智慧海尔-美国美泰中海油-美国优尼科上汽-英国罗浮。中国企业海外并购的主要障碍

-经济实力差异美国和欧盟实际主宰跨国并购1995-2000：欧盟15国吸引的并购资本$1.4万亿占全球50%以上。美国吸引$9800亿，占全球35%加上日本，三大经济体占全球份额的86%。中国企业海外并购的主要障碍

-产业结构差异当代国际并购的主体产业为第三产业，与发达国家产业结构的3-2-1特征相一致。一国工业化进程的两个阶段变化：第一阶段：“非农化”或“二产化”，产业结构由1-2-3向2-3-1转化第二阶段：2-3-1向3-2-1转换。中国目前产业结构呈现明显的2-3-1结构特征-因此，我国企业参与国际竞争只能充其量在“二产”有所作为，而难以加入国际并购主流产业。中国企业海外并购的主要障碍

-并购经历差异中国企业整体缺乏整合并购企业的经验。2003年阿尔卡特手机被TCL收购后，员工大批离职。TCL的整合中，多“整”少“合”，仿佛只把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去。跨国并购拒绝“文化强势”。需要“宽容与耐心”，因为企业文化具有隐匿性和路径依赖性。中国企业海外并购的主要障碍

-经济发展到一定阶段出现的障碍（并购经历差异）TCL收购THOMSON后，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA仍然拒绝接受TCL关于产品结构调整、引入中国设计的成本更具竞争力产品的建议。让德国人愤怒的两点:中国公司对原材料的需求非常大,导致整个市场价格上涨;个别企业把所有的机器和品牌全都带回中国,从德国消失,几百人就此失业.对欧洲700多例并购案例的分析结果：并购最大的障碍是文化的整合，比技术或业务的整合更难。中国企业海外并购的主要障碍

-并购经历差异西方国家经验丰富国际5次并购浪潮中，前三次属于国内并购，后两次带有国际并购强烈特征。相比较而言，中国尚未掀起国内并购浪潮，企业普遍缺乏整合并购企业的经验，因此，不可能大规模成功地进行跨国并购。德国：谨慎和中国人合作！一旦和中国企业合作，就有可能把自己赔进去。中国企业海外并购的主要障碍

-与转型经济背景和企业制度转型进程有关中国的跨国并购以国有企业为主这与全球私有化浪潮背道而驰由此限制了中国企业的国际化空间。中石油收购俄罗斯尤科斯石油公司遭拒就是最明显的例子。中国企业海外并购的主要障碍

-与转型经济背景和企业制度转型进程有关中国企业竞争力与规模相悖，由此限制中国企业并购规模。当代跨国并购主流企业是巨型跨国公司，有“强强联手”的特征中国：具有竞争力的企业主要为民营企业，规模普遍偏小，而大型企业几乎全为国有，竞争力则普遍偏弱。中国企业不可能挤进跨国并购主流企业之列。也不大可能发起强强联合式并购2005年中海油并购优尼科案例中海油曾出价每股67美元收购美国UNOCAL石油公司细节决定成败中海油时间的拿捏、游戏规则的了解、利用媒体来影响政府和公众等细节败笔导致全盘被动。被动的中海油（1）面对美国和并购对手打出的政治牌，意识形态和企业模式的差异本身就限于被动的中海油并没有强调并购案中的商业价值，以及并购后对企业股东的良好回报，并结合实际行动来劝说和造势，如引入国际背景的战略投资者等。被动的中海油（2）美国企业界一直要求中海油回答一些问题，如中海油公司的透明度、中国企业决策机制的问题、收购融资的成本问题等，但中海油始终强调是国家需求以及董事会强烈的收购欲望等，对具体的商业询问却不予回答。中海油在强调商业性的同时，政府部门却出面澄清并购的非政治性，令中海油处境异常尴尬。被动的中海油（2）在最后一刻出牌的中海油，对优尼科游说缺乏时间和精力，高价没有换来股东的认同，显示出我国企业在进行游说谈判时缺乏技巧。体会：除了需要总结并购本身的经验教训，中国企业走出去需要多用外交资源TCL并购法国汤姆逊

和阿尔卡特的教训TCL在并购法国汤姆逊和阿尔卡特时，从谈判、业务和文化整合，再到公司运营和管理，所有环节上对细节的疏忽都令TCL损失惨重。TCL并购阿尔卡特，从接触、谈判一直到签署协议，全过程不足三个月。然而并购完成半年之后，公司本部派驻人员不足10人，阿尔卡特的人员配备和运营状况原封不动，整合毫无进展，公司大幅亏损自然不可避免。中国企业海外并购的主要障碍

-与政府管理体制有关审批制度僵化，缺乏有效监管。政府部门“逐级审批，限额管理”，费时又误事，企业无法迅速捕捉跨国并购的机遇，增加了跨国并购的难度。不健全的跨国并购监管体制使跨国并购后的监管低效不力，成为跨国并购失败的一个原因。中国企业海外并购的主要障碍

-与政府管理体制有关金融改革滞后，企业缺乏金融支持。我国金融信贷方面有限制：国内贷款额度与特定外汇额度有些企业已具有股票境外上市或发行债券的条件，但由于受到额度与审批限制，往往坐失并购良机。中国企业海外并购的主要障碍

-与政府管理体制有关缺乏有效的中介组织，加大了并购企业风险。中介组织包括：金融、保险、法律、理财、审计、教育与培训以及商会等机构。中国的投资银行缺少经验和实力中国企业跨国并购存在的问题（1）并购的目的性不强，缺乏长远的战略发展。2005年7月，南汽战胜上汽并购英国罗浮，急欲获得知识产权等核心技术的南汽，并购之后却要面对上汽已买断罗浮75、25的技术，日本本田已经撤走罗浮45的设计图纸等问题。2006年9月：福特行使其对罗浮商标的优先购买权上汽推出“荣威-Roewe”中国企业跨国并购存在的问题（2）风险意识不强，尤其是并购前的调研、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出更大的经济代价。“宁可错过，不要做错”“以退为进”中国企业跨国并购存在的问题（3）距“本土化”要求还有很大距离除了海尔和万向等极少数企业外，更多参与国际化经营的中国企业在本土化战略上搞得并不好。日本韩国经验：渐进式国际化道路首先必须稳固国内和国外同行业的优势，然后向国外输出高端产品，等产品站住脚后，再实现全球化的扩展，如丰田和三星等中国企业跨国并购存在的问题（4）并购后的整合不力，特别是因企业文化差异造成的彼此摩擦和经营困难，即使有长远规划也成为一纸空文西门子倒贴2.5亿欧元把手机业务卖给明基，一个重要的条件是要维持7000名雇员的福利待遇不变表现出企业对员工的尊重。明基移动已进入破产程序

（2007年1月）明基收购西门子手机1年的时间里，已经为自己带来了8亿欧元的巨额损失由于明基移动没有找到合适的接手人，2007年1月1日，已进入破产程序。明基移动已进入破产程序的背景

（2007年1月）2005年9月，明基正式收购西门子手机部门，明基德国手机公司也随即成立，根据协议明基将享用5年西门子品牌使用权，并通过品牌结合开拓国际市场。但实际情况是西门子手机的扭亏之路过于艰难，甚至导致明基母公司的不断亏损，据了解，在与西门子合作之后，明基的市值已蒸发掉40%左右。因此，明基决定停止投资，减少损失。2006年9月，由于上述原因，明基移动申请了破产。由于一直找不到合适的买家，2007年1月1日，该公司根据规定正式进入破产程序。上汽国际化与双龙工会的罢工

(2006.8)上汽拥有双龙汽车51.33%的股份双龙罢工抗议的原因:-担心企业技术外泄和反对企业结构调整韩国一直怀疑:上汽收购双龙的目的是为了获得双龙的技术，然后将生产转移到中国去上汽国际化与双龙工会的罢工

(2006.8)上汽认为罢工的原因是:-为了迫使股东方满足不合理的涨薪要求，而相关的技术转移和合作是完全按照法律和国际惯例进行的。曾解雇的双龙高管和即将裁员1000人（比例达13%）导致罢工首钢秘铁罢工事件

(2006年8月)1992年12月首钢总公司通过投标方式,以$1.18亿并承担$4200万债务的条件,收购