民营企业员工激励机制设计研究

民营企业员工激励机制设计研究

私营企业的活力在于每个员工的积极性和创造性，公司的内部激励机制是确保员工积极性和创造性正常发展的制度基础。如何使企业员工持久地保持积极性，是困扰我国民营企业发展的问题，也是人力资源管理研究的重点。本文拟从我国民营企业员工激励机制存在的问题入手来探讨企业如何设计激励机制，才能充分调动员工积极性以实现企业目标。一、中国企业员工激励机制的问题通过对我国民营企业员工激励现状的调查研究，我们发现民营企业员工的激励制度主要具有以下缺陷：1.对物质待遇的关注程度不高一般来讲，员工激励包括精神激励和物质激励两个方面。改革开放以来，出于对计划经济条件下单一精神激励模式缺陷的反思，民营企业家过分夸大金钱等经济手段对提高员工积极性的意义，采取多频率、高强度的经济激励措施，在提高劳动者积极性的同时释放出了人们追求经济利益的强烈动机，致使人们对物质待遇的关心远远超过了对工作本身的关注程度。当企业效益一旦下滑，员工的物质需求得不到满足时，劳动积极性就会受到严重影响，从而形成了过度经济激励的倾向。2.薪酬激励失去“相对公平”是后果绝大多数民营企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平”，许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系，这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。3.培训工作的规划不合理调查表明，许多民营企业没有长远的员工培训计划，民营企业家只顾眼前利益，担心培训后员工流失，不肯花钱培训员工，从而形成一种患得患失的局面，造成恶性循环。即使有培训计划，培训方案也往往赶时髦、追形势，不能针对企业本身需要进行调整，浪费大量人力财力，结果得不偿失。由于民营企业不设定明确的培训计划或培训意图，导致了大量的忠实员工流失。二、企业员工激励制度的设计激励是一门科学，更是一门艺术。作为科学，就应该针对我国民营企业管理的实际，科学设计企业员工的激励制度。作为艺术，就必须从员工的心理特点出发，实施“个性化”激励，实现激励效果的最大化。通过对改革开放以来我国民营企业员工激励机制存在的问题的分析，笔者认为民营企业在设计激励制度时应该处理好以下关系：1.效率与公平的关系从企业组织的角度看，效率是指员工在生产中所消耗的劳动量与所获得的劳动成果的比率。公平是指正确处理组织中的各种利益关系。对于企业而言，由于其首要目标是追求利润，因而，效率往往是最重要的。效率优先能够促进组织的发展，增加组织的财富，有利于最终实现组织的目标。效率高，贡献就大，相应的报酬也高，这是事实上的公平。实际上，员工的能力大小差异很大，这种能力的差异导致员工在组织中的分工不同，而分工不同又导致员工在组织中的价值不同，价值不同又导致收益不同。因此，员工之间有一定的收入差异是正常的、合理的、公平的。而公平原则是保证效率实现的重要前提，兼顾公平主要是对员工一视同仁地寻求起点平等的公平，为员工创造平等的竞争条件，提供平等的竞争机会。兼顾公平还包括利益分配上的公平，这有利于组织的安定与团结，也有利于效率的提高。如果组织能让每个员工都感到他们能够有所作为的话，无疑这就是充分地体现了兼顾公平。因此，要正确处理提高效率和实现公平的关系，一方面不能只重视效率而忽视公平，另一方面也不能只重视公平而忽视效率，要将效率和公平有机结合起来。在设计分配制度时既要优先考虑促进效率的提高，又要兼顾员工个人收入差距不能过大，从而保证在企业发展的同时，全体员工也能获得相应的发展。2.员工劳动报酬是企业员工第一需要物质激励是基础性激励，是满足员工低层次心理需求的激励；精神激励是满足员工较高层次心理需求的激励。企业在激励过程中，应该处理好功利观和价值观的关系。用功利观激励员工维持时间短，但见效快；用价值观激励员工尽管见效慢，但维持时间长。在我国目前生产力发展水平上，物质需要仍然是企业员工的第一需要，谁都希望自己的收入高一点、再高一点。按照亚当斯的公平理论，人们在获得报酬时，总是在进行横向和纵向比较。同发达国家相比，我国民营企业员工的工作、生活质量太低，如果忽视对职工的物质激励，精神激励容易流于空洞，变成枯燥乏味的说教，但仅有物质激励是无法达到激励的长远目标的。任何员工都既有物质的追求，更有精神的满足。精神激励是激励的根本，激励机制应该以物质激励为基础，提升精神激励，使员工产生对工作的荣誉感、成就感、自豪感，焕发出更高的工作热情。3.企业员工长期激励的效果现阶段民营企业的员工已不能满足于获得短期的利益，除短期利益外，还需要长期的利益保障，即采用股票期权方式，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，调动企业经营者和员工的积极性。因为当企业员工拥有企业期权时，员工便成为企业的主人，企业的利益与员工的利益紧密联系在一起，使员工关心企业的长期发展，所以采用期权方式进行激励与单纯采用金钱刺激相比较更能较好地达到长期激励的效果。与此同时，采用期权方式还能起到对员工的约束作用，因为购买股权将会占用拥有者的大量资金甚至全部家产，若公司股票出现暴跌，对期权拥有者可能是一个灾难。当然我们也不能忽视对企业员工的短期激励，因为激励若长期得不到兑现，会严重影响员工工作的积极性，因此，为了企业长期的发展，设计激励机制时应把长期激励和短期激励有机结合起来。4.企业激励的正确激励在企业的生产经营过程中，维持员工动力、促进员工进步的重要手段之一，是提供工作协作伙伴。苏联教育家、心理学家马卡连柯所倡导的“平行原则”，主张个体与团队是在相互影响中进步的。其实，这种思想在企业激励中也是正确的。目前，我国企业激励重个人激励、轻团队激励的现象具有一定的普遍性。尽管个人激励有利于激发个体之间的竞争，但是，它忽视了团队对个体进步的影响，最终导致整个组织效益的滑坡。对团队的激励，可以增加团队成员的凝聚力、减少内耗并激发大家的集体荣誉感，团队工作往往能使人恢复活力，使劳动充满乐趣，因为团队中的个体总是希望与团队取得一致，在团队中表现自我并实现其创造力。非正式群体是组织中客观存在的团队，企业管理者应正视非正式群体的存在，并予以激励使之健康发展，非正式群体中的个体更易受团队的影响。因此，最大限度地调动非正式群体的积极作用对企业目标的实现影响深远。5.民营企业员工激励的原则依据企业文化是指企业员工群体在实现企业目标的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式。良好的企业文化能有效凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为企业和社会的发展而努力工作。企业文化要求企业管理者重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的主体意识，以奉献为荣、淡化员工之间的利益比较，形成对事业强烈的使命感和持久的驱动力，使每位员工产生强烈的归属感和向心力。制度激励是硬激励、直接激励，是一只“看得见的手”；文化激励是软激励，是一只“看不见的手”。单独运用制度激励充其量只能起到中等程度的激励作用，要想使民营企业员工激励效果最大化，必须同步实施文化激励，即“两只手”抓激励。民营企业只有辩证运用制度激励与文化激励，做到二者的相辅相成，才能解决民营企业员工激励的现实问题，也才能实现员工激励的长远发展，进而推动民营企业向前发展。6.主观方面，中小型企业没有必要的激励根据亚当斯的公平理论，员工是否有公平感是影响员工积极性的重要因素。作为企业领导者，秉持公平是激励职工的根本准则，作为员工个人，追求绝对的公平是不现实的。公平只是一个相对的概念，是一种主观感觉，员工个人在考虑自己的贡献时容易夸大，在衡量别人的贡献时容易缩小，公平与员工的期望之间永远有一道鸿沟。企业领导者应该在严格考核的基础上，对员工进行公平的激励。如果考核不严，奖罚不当，其结果只能挫伤员工的积极性。与绝大部分员工的期望水平不一致，势必会混淆企业价值观，破坏企业价值取向，动摇整个企业管理的根基。因为员工的公平感是一种主观判断，所以，企业应该对员工进行疏导与教育，帮助员工正确地衡量自己的贡献与所得。现实生活中常听到的一句话是：没有功劳有苦劳，其实这句话是典型的主观判断，是错误衡量自己付出的代表性言论。生产经营中的蛮干、滥干，不但对企业不利，而且会给企业带来麻烦的“苦劳”，企业是无法满足其“所得”的期望值的。所以，调整员工的期望值，重申企业价值观，是企业管理经常性的工作。7.激励手段单一正面激励与反面激励是员工激励的两个方面，如果说正面激励是通过人的需要的满足来实现的话，反面激励则是对人的需要的限制和剥夺达到激励目的，只有二者同时使用才能达到预期的效果。在20多年的民营企业改革实践中，我们把重点主要放在正面激励方法和制度的探索上，金钱、赞扬、职务晋升等外在性激励和快乐工作、积极的人际交往等内在性激励措施被广泛运用到企业管理实践中，收到了较好的激励效果。但惩戒、约束和归化等反面激励手段运用的很不够，在企业管理实践中既缺乏完善的反面