第七章薪酬设计的原则与流程

第五章

薪酬设计的原则与流程第一节薪酬设计的原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元化薪资水平领先薪资价值取向个人能力激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法律法规企业制度

薪酬设计的原则

公平原则外部公平是与外部其他类似企业(或类似岗位)相比较所产生的感受；内部公平是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；个人公平是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受；过程公平是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受。结果公平是对最终获得薪酬多少的感受。员工公平的感觉Kl=IP(员工对自己收入的感受)IO(员工对工作投入的感受)K2=I0(员工对比较对象收入的感受)00(员工对比较对象工作投入的感受)当K1=K2时，感觉公平当K1>K2时，多奖励，不公平当K1<K2时，多报酬，不公平外部竞争性的作用吸引、保留和激励员工；控制劳动力成本；塑造企业形象薪酬水平外部竞争性的类型薪酬领先政策（适用于实力雄厚的大企业、薪酬在总成本中的比例较低、市场上竞争者少或垄断行业）市场追随政策拖后政策混合政策薪酬设计与管理高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中低利润积累高低低结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率平均薪资并不能为企业降低成本,员工的高流动性和低效率是企业的最大损失低薪资并不能为企业降低成本,员工不满意及对企业的不忠诚是企业的根本危机第二节薪酬设计的程序

薪酬设计的流程薪酬设计的步骤责任人结果工作分析人力资源部工作说明书岗位价值评估薪酬委员会岗位层级图员工工作能力评估及定位薪酬委员会薪酬关系层级图薪酬调查人力资源部薪酬福利调查报告薪酬定位薪酬委员会薪酬预算方案薪酬结构设计人力资源部薪酬结构薪酬系统的实施和评估人力资源部薪酬管理制度

工作分析的过程准备阶段计划阶段分析阶段描述阶段运用阶段运行控制第三节岗位评价主要内容一、什么是岗位评价及目的二、岗位评价的方法及评价什么是岗位评价？岗位评价是组织根据各种职位/工作的内容、所需的技能要求，岗位职责、工作环境、对组织的价值、组织的文化及外部市场等因素，为制定职位结构而系统地评估、确定各职位相对价值的过程。岗位评价的目的一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。岗位评价的方法职立评价的方法有许多种，如,排列法、分类法、因素比较法、计点法、三要素法等。最常用的是计点法。排列法---限定排列法这种方法是将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按照其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。排列法---成对排列法工作岗位甲乙丙丁总分甲--1113乙0--000丙01--01丁011--2排列法的优缺点优点是：计算简单，容易操作，省时省事，可以很快建立起一个新的工资结构；每一个岗位作为一个整体比较，凭人们的直觉来进行判断，可吸收更多的人员参加，并可在岗位不多的情况下获得比较满意的评价。适合于小企业和机关办公室的工作评价。缺点是：由于缺乏量化指标，往往评价的主观性强；评价者不可能熟悉所有的评价者，因而其评价结果差异很大；适用面很窄；特别是无法确切地说明相邻排序的工作在价值量上的具体差异。分类法分类法也叫分级法，是事先把组织工作建立一连串的等级，并编写工作等级说明，给出等级定义，然后，根据工作工作等级类别比较工作，，把职位确定到各等级中去，直到安排到最合适之处。其步骤是：确立职位等级等级进行职位等级定义对各项工作评价并归入相应等级职位分类等级表职位名称职位要求一级职员集中注意日常工作，快速而准确，在监督下工作，可能或不可能对最终结果负责二级职员不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能，思想高度集中，行动特别准确、快速三级职员必须具备二级职员的特点，承担更多的责任资深职员从事技术性和多种多样的工作，经常要独立思考并从事可能的工作。要求具有特殊的行政工作能力，并对所在部门的工作有透彻的了解，在大部分范围内都不受他人的监督，工作只受有限的检查，可靠、值得信赖，足智多谋，能够制定决策对分类法评价优点：简便易行，容易理解，不会很多时间和技术上的帮助；比排列法准确、客观，因为等级定义都是以选定的要素为依据的。适用于单位小，工作不太复杂，以及受时间和财力限制的企业。缺点：撰写工作说明书相当复杂,成本相对高，等级的定义较为抽象模糊,使有些工作的归类较为困难或有一定的主观性;该方法是假定工作因素与工作的价值之间存在稳定关系为前提,这可能与实际情况不符而导致分配不公平;分类法很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大,因而,在用于确定薪酬时往往不是太好用.要素比较法要素比较法是通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。该方法是对排序法的改进。其工作程序如下表：按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果

薪酬要素岗位名称心理要求身体要求技术要求责任工作条件合计焊工141129起重工3134415冲床工2322312保安42431131、2、3、4代表：高分低分评价优点：岗位评价比较精确、系统，有助于评价人员做出正确的判断；能够直接得到各岗位的薪酬水平；很容易向员工解释这种评价方法。缺点：整个评价过程相当复杂；各个行业和领域的薪酬要素不同，对评价也会造成很大的麻烦；要经常做薪酬调查，成本相对较高；这种方法应用不普遍。适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。要素计点法这种方法20世纪40年代开始运用，目前被许多组织所采用。要素计点法是在确定薪酬要素的基础上，对每个要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，最后将岗位中各要素对应的点值加总进行排序。要素计点法的特点：报酬要素的确定；对要素等级进行量化；赋予报酬要素的权重。步骤一、进行工作分析二、确定薪酬要素---知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境三、界定薪酬要素四、制定要素等级量表五、确定不同要素在职位评价体系中所占的权重六、确定每一种薪酬要素在内部不同等级的点值七、运用这些薪酬要素评价每一职位八、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构评价优点是可以量化，比较精确，在很大程度上可避免主观因素；不同职位可相互比较；运用广泛；可经常进行调整；缺点是设计较复杂，对管理成本要求较高，成本相对较高。适用于岗位不雷同、岗位设置不稳定、对精确度要求较高的企业。海氏（HayGroup）三要素评价法海氏评价法又叫做指导图表——形状构成法,由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来,主要特点是解决了职能部门之间不同职务相对价值的比较和量化.海氏评价法实质就是一种评分法,他认为所有职务所包括的最主要的付酬因素只有三种:智能水平,解决问题的能力和职务所承担的责任.每个因素又细分为若干个成分,再将每个成分分成若干等级,成分等级的组合构成一个多维量表,根据岗位实际情况,对照多维量表进行打分,经过综合计算,汇总岗位得分并确定其所处等级.

目前，世界500强中有1/3以上的企业在职位评价时都采用了这种方法

海氏评价法三要素图智能解决问题所承担的责任技术知识管理范围人际关系思维环境思考的挑战行动自由度影响的范围影响的性质为什么用三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。例如，某个岗位的智能得分900分，解决问题得分为70%，所承担的责任为1000分，而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位最终评估得分为（1000╳60%）+（900+900╳70%）╳40%=1212利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。岗位评估要注意的事项是对岗位而不是对人员的判断是对正常而不是特殊业绩的判断是对目前而非过去或将来职位的判断判断不涉及当前的工资及地位判断是建立在对岗位信息充分把握的基础上.第四节薪酬调查主要内容：一、薪酬调查的概念及目的二、薪酬调查的范围三、薪酬调查的项目四、薪酬调查的方法或渠道五、薪酬调查的程序什么是薪酬调查？薪酬调查就是通过各种正常的手段收集、分析和处理各种薪酬决策所需信息的过程。薪酬调查包括组织外部的薪酬调查和组织内部的薪酬调查薪酬调查的目的薪酬调查在西方国家非常盛行。在美国，93%的雇主利用薪酬调查来确定薪酬水平，50%认为薪酬调查非常重要而且绝对必要。薪酬调查的目的:第一，聘用并留住有能力的员工，避免人才流失。第二，了解当地其他组织或类似工作的薪酬额第三，建立一个合理的和可接受的工资结构。第四，为组织制定薪酬政策提供依据薪酬调查的范围薪酬调查范围，需依调查目的而定，一般情况下，应将下列公司作为调查范围：同行业中同类型的其他公司；其他行业中有类似职位的公司；录用同类职位员工，可构成竞争对象的公司；工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符合一般标准的公司；与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用员工的公司；与本组织在同一产品或服务市场上展开竞争的公司。确定薪酬调查范围要注意的问题1、组织中最难招聘和最难留住员工的职位是哪些？2、员工不满意的地方主要集中在哪?3、哪些地方存在着严重的质量和生产效率问题?4、哪些职位的市场工资率比组织内部的高?5、市场对哪些职位的员工竞争得最激烈?确定调查对象确定调查对象，是指在选定的范围内，确定要向哪个公司进行调查。一般而言，确定调查对象要遵循以下原则：1、在同行业中处于领导地位，所实施的薪酬制度有一定的影响力；2、公司内各职位划分明确，员工有一定的规模，并设有专门的机构；3、员工的薪酬能定期根据消费物价指数和其他经济指标的变化进行调整；4、该公司设有福利计划；5、公司规模大小有适度平衡，有代表性。确定薪酬调查的项目（内容）确定薪酬调查的项目，就是要确定对薪酬哪些方面进行调查。通常包括：1、基本工资情况；2、基本工资之外的职务津贴、奖金、红利和各种福利保险费用情况；3、每周工作时间；4、其他与薪酬有关的项目薪酬调查前的准备调查前的准备---工作规划，职位或职业分类，薪酬结构分析，劳动力市场的鉴别，竞争组织的影响，调查对象的选择，所需收集数据的种类。组织外部薪酬调查的内容包括：了解同行业组织（尤其是主要竞争对手）的薪酬结构和薪酬水平及其变动情况、本地区的薪酬水平及其变动情况、政府的有关法律法规和政策。组织内部薪酬调查的主要内容