万达项目管理手册

第35页共2页1《业务管理手册》编制目的为实现公司商业地产业务可持续发展，建立科学管理机制和作业规范，整体提升万达品牌形象，商业管理公司组织编制了本《业务管理手册》。《业务管理手册》系统地阐明了商业地产开发业务的管理政策和各项业务运作规范要求。公司管理层期望通过《业务管理手册》的编制和实施，能在以下方面促进公司的经营和管理活动。优化、整合商业地产开发业务流程，全面提高项目开发效益；明确企业责权体系，规范业务运作过程；增强企业管理能力，提高科学决策水平；促进信息沟通，提高企业管理的有效性和效率；营造开放、诚信的管理环境，促进组织的学习和创新。2《业务管理手册》实施要求本手册规定是商业地产开发业务运作的纲领性文件，是商业管理公司和项目公司开展业务工作的指南。所有与商业地产开发业务有关的员工均必须遵循本手册及其支持文件的规定，胜任本职工作必须以掌握和有效执行本手册及其支持文件的规定为前提。3《业务管理手册》的控制根据集团对制度文件的管理规定，《业务管理手册》及其支持文件在正式发布前，必须经商业管理公司总经理审定。行政部负责《业务管理手册》及其支持文件的编制、发放、控制、修订和管理。《业务管理手册》在项目公司内的发放由项目公司指定专人负责，但必须保证工作场所在用文件为用最新版本的受控文件。管理公司鼓励各级员工针对《业务管理手册》及其支持文件提出修订建议，但任何涉及《业务管理手册》及其支持文件的修订建议，应以书面形式报管理公司行政部。4《业务管理手册》使用指南4.1管理公司4.1.14.1.24.1.34.1.4本手册可提供给公司长期合作伙伴（主力店），证实公司业务运作有能力满足其特定要求和期望，以促进相互了解和信任。4.2项目公司4.2.14.2.24.2.34.2.44.2.5章节编号 章节标题1 前言1.1 业务管理手册目录1.2 业务管理手册修改记录1.3 相关术语2 管理制度系统3 管理组织3.1 组织机构图3.2 管理公司3.3 项目所在公司基础业务管理4.1 目标与计划4.2 招商管理4.3 采购与招标4.4 项目成本管理4.5 合同管理项目运作过程管理5.1 项目发展5.2 项目设计5.3 工程管理5.4 项目销售1管理公司为了简便文件表述，在本手册及其支持文件中将“大连万达集团商业开发管理有限公司”简称为“管理公司”。2项目公司项目公司是指集团公司在各地区设立的子公司（包括各项目开发公司及物业管理公司），负责集团具体项目开发任务，并独立承担经营风险。在业务管理上，各项目公司隶属“大连万达集团商业开发管理有限公司”。3业务流程业务流程，或称业务过程，是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。通常情况下，一个流程的输入是其它流程的输出。如施工图设计的输入之一就是建筑方案设计的输出成果。根据分析和规范的需要，业务流程可按不同层次进行细分。现代管理理论认为：企业为了增值必须对业务流程进行策划，并使其在受控条件下运行。4管理制度广义而言，管理制度是指对工作过程及其结果有影响的规定，是这些规定的总称，包括正式的书面规定和公司内已口头明确，或已约定俗成的工作惯例。在本手册及其支持文件中表述的管理制度，均是指已形成正式书面文件的规定，其名称形式可以是：“管理制度”、“管理规范”、“规定”、“手册”、“作业流程”、“工作指引”等等。5备案、核准与审批本手册及其支持文件中表述的“审批”、“核准”与“备案”，均是指项目公司就某项具体业务工作的计划、执行活动或结果，在规定的时限内向管理公司职能部门提交的正式报告。但上述三类不同性质的业务工作，其处理权限、方式有所不同：“备案“事项，一般是要求项目公司在事后向管理公司报告。管理公司针对提交的备案事项报告，可以提出备案审查意见，也可以不提出备案审查意见。项目公司有权独立处理备案事项，并承担全部工作责任。项目公司无须等待管理公司的备案审查意见，可连续进行下一步工作。通常情况下，管理公司无权下令中止或重做属于备案性质的业务工作。“核准”事项，或称“认可”、“确认”，一般是要求项目公司在事情进行过程中，应同时向管理公司报告，属于管理公司事中控制方式。管理公司针对提交的核准事项报告必须提出核准审查意见，并在规定时限内答复项目公司。管理公司有权下令中止或重做属于核准性质的业务工作。为保证业务运作效率，对核准事项项目公司有权连续进行工作，并承担主要工作责任。在核准事项连续进行的过程中，项目公司有义务催促管理公司做出核准审查意见，并严格执行管理公司的核准决定。“审批”事项，或称“批准”，一般是要求项目公司在开始某具体业务工作前向管理公司报告工作计划，或上一步骤的结果，属于管理公司事前控制方式。所有审批事项在未得到管理公司的正式批准意见前，项目公司不得进行下一步工作，必须等待管理公司的批准决定。对于审批事项，管理公司必须在规定时限做出审批决定，并承担决策责任。项目公司必须执行管理公司的审批决定，并承担执行责任。6专责人员“专责”是指对某一项工作的结果负完全责任，或主要责任。但“专责”并不意味着专职，也可以是兼职。7授权人员（部门）“授权人”或“授权人员”是指公司规定具有某项决策、执行或监督检查权力的人员，授权方式可以是在管理制度中明确规定，也可以是上级领导根据实际工作需要，在其职权范围内做出的临时授权。8主力店“主力店”是对集团商业地产开发业务战略合作伙伴的简称，根据集团与战略合作伙食签订的长期发展协议，主力店是商业地产项目开发的重要客户。9单体店、综合店商业地产开发项目中，仅针对某个主力店需求开发的项目，没有其业态形式及商铺组合的，称为单体店。同时由主力店、其他配套商铺组合，具备多种业态形式的开发项目，称为综合店。1总则1.1管理制度是公司业务运作策划结果的表达，管理制度的价值在于沟通意图、统一行动，是保证管理公司商业地产经营取得预期成果的重要手段。1.2适用的业务管理制度有赖于系统的业务运作策划，识别、分析和确定业务运作过程，有效构建业务管理模式，是编制管理制度的基础。1.3易于理解和可操作是对管理制度文件的基本要求，适宜的文件系统结构和表达方式将有助于管理制度的理解、执行和修订。2业务运作策划2.1管理公司商业地产业务运作的总体策划，应从切实保证项目开发业务效益和效率的目标出发，优化、规范项目开发作业过程，明确管理公司和项目公司各自工作责任和方法，以及相互间的配合关系。2.2系统的业务运作策划应遵循以下管理原则：a)顾客中心原则顾客满意是企业生存和发展的基础，公司各项业务管理工作均必须以顾客为中心，充分识别顾客需求和期望，并将其转化为相应的内部业务管理规范。公司顾客包括两类：战略合作伙伴（主力店）、购买商铺的客户。公司内部业务管理应系统地体现顾客中心原则，兼顾主力店和商铺业主的要求和利益。b)过程导向原则业务过程是公司基本价值链，各项业务活动的设计、责权划分、工作关系的建立，以及资源调配，均应依据业务过程运作需要确定。公司经营效益和水平的持续提升，直接取决于相关业务过程的有效性、效率(投入产出比)和适应性。c)控制与效率平衡原则控制的目的在于预防问题的发生，消除或降低失败的风险，控制的代价是管理成本的增加和运作效率的下降，因此控制与效率的平衡在企业管理中非常重要。控制的操作表现为业务运作的规范化，但任何规范的要求都必须以合理化为前提，因此针对不同的业务运作，需要根据其技术成熟程度、市场竞争状况、工作人员能力和经验，以及以往过失的经历，进行全面的分析和评估，从而决定控制程度和方式。效率与控制平衡的原则，要求公司综合考虑发展机会与风险控制、眼前效益与长远效益等诸多因素，从而决定集权与分权的有机匹配。d)持续改进原则持续改进是企业管理追求的永恒目标，有效的业务管理必须具有自我评价、自我完善的能力。实现持续改进需要正视业务管理系统可能存在的问题，充分认识、理解现实状况与预期目标之间的差距，根据顾客评价、市场竞争、内部运作，以及集团发展战略的需要，清晰界定业务管理系统中有待改进的事项。持续改进原则要求各级管理人员必须戒除满足现状的心态，关注业务管理运作的实际状况，发现问题、分析问题、解决问题，从而有效预防问题的发生或再发生。2.3根据管理公司确立的基本管理模式，管理公司和项目公司的协调运作需要在以下方面进行明确，并具体规定操作方式和控制程度。管理公司商业地产业务运作的基本要求；项目公司为执行管理公司的规定要求，结合自身实际情况进一步细化的操作方法和控制措施；管理公司为履行策划、指导、监督和控制职能，促进项目公司执行地产业务运作要求，其内部的运作方法和要求。3管理制度表达3.1文件结构3.1.1管理手册及其支持文件的规定表达了管理公司商业地产业务运作的基本要求，为方便文件使用和修订，根据表达的内容不同分为不同层次的文件，包括业务管理手册、作业流程、工作指引、标准表单等。3.1.2本手册及其支持文件的内容没有包括仅适用于某个（些）项目公司内部运作的管理规定，为保证管理制度的充分性和适用性，各项目公司应根据本手册及其支持文件的规定，并结合自身管理需要进一步制订相应管理文件。3.2业务管理手册3.2.13.2.23.2.33.3作业流程3.3.1作业流程是支持业务管理手册的第二层次的文件，是对常规的、普遍性的、内容较固定的作业过程制定的规范与程序。管理公司商业地产业务运作流程采用跨职能流程图的方式进行编制，可以清晰地表达业务作业步骤、作业内容、顺序、责任，以及执行重要作业步骤所需要使用的工作指引和标准表单编号。3.3.2支持本手册的所有作业流程规定属于强制性要求，具体工作中必须执行。3.4工作指引3.43.43.5标准表单3.53.5.23.6文件编号与标识商业管理公司文件编号、标识方式，参照集团指引文件ADG104《制度文件编号与标识规则》执行。其中“业务类别”代号具体规定如下：项目经营目标与计划（Object&Plan） OP项目发展管理（Projectinvestmentmanagement） PI项目招商管理（Attractcommerce）项目设计管理（Projectdesignmanagement） PD项目工程管理（Projectengineeringmanagement） PE采购及招标管理（Projectpurchasemanagement） PP项目销售管理（Projectsalesmanagement） PS项目成本管理（Projectcostmanagement） PC经济合同管理（Economiccontractmanagement） EC4管理制度评价4.1管理公司行政部、项目部将对制度执行情况进行监督检查，具体按集团MSG001《制度执行情况检查要求》和MSG002《现场检查指引》的规定执行。4.2管理公司总经理负责定期组织进行制度有效性、适宜性和充分性综合评价，具体按集团管理手册第2章的规定执行。1管理组织根据集团制定的发展战略，为了提升万达品牌形象，提高商业地产项目开发效益和管理效能，控制项目市场风险，本着控制与效率平衡原则，分三级分别设立与商业地产开发项目相关的管理机构。万达集团公司（战略决策层），是商业地产总体发展计划和开发项目经营决策的最高机构。商业管理公司（经营管理层），负责万达集团属下所有房地产业务的经营和管理，包括实施决策、调整决策等。项目所在公司（项目操作层），负责具体项目开发操作。2管理组织权责划分2.1管理公司根据商业项目开发业务特点，采用集权管理和属地化管理相结合的方式，明确界定管理公司与项目公司之间的职责、权限和工作关系，以充分发挥各级机构的运作效率，以及管理公司的整体效能。2.2在项目开发过程中，按集权方式实施管理，统一由管理公司直接负责的业务活动包括：项目发展；主力店招商；规划设计；重要材料设备采购；重要工程招标等；项目成本控制。2.3在项目开发过程中，按属地化方式实施管理，由项目公司直接负责的业务活动包括（不限于）：施工图设计；工程管理；非重要材料设备采购及工程招标；项目销售等。2.4集权管理范围内的业务活动，除管理制度中明确规定由项目公司参与或直接授予决策权的外，项目公司必须按管理公司相关职能部门指示操作，由管理公司职能部门承担相关决策责任。2.5属地化管理范围内的业务活动，除管理制度中明确规定由管理公司职能部门完成或承担决策责任的外，项目公司总经理均有权进行决策，并承担相关决策责任。3管理组织运作3.1管理公司项目部是项目公司监督管理的归口部门，项目部有责任促进管理公司各职能部门和项目公司的沟通和交流。3.2集权管理范围内的业务活动，管理公司相关职能部门可以直接向项目公司内设对口部门发出工作指令，各项目公司相关部门必须遵照执行。项目公司相关部门也可以直接向管理公司职能部门进行工作报告、请示，但所有上传下达的工作信息，应由项目公司相关部门向本公司领导报备。3.3属地化管理范围内的业务活动，管理公司相关职能部门无权直接向项目公司对口部门发出工作指令，必须经过项目公司总经理或其他授权领导。项目公司相关部门也不能直接向管理公司职能部门进行工作报告、请示，否则应视为越级。3.4管理公司分管领导有权直接向项目公司领导或部门发出工作指令，但同时也有责任知会管理公司相关职能部门。3.5除特别紧急事项外，集权管理和属地化管理范围的所有工作事项的上传下达，均应经过或知会管理公司项目部。1管理公司组织机构图1管理公司组织机构商业管理公司实行总经理负责制。总经理以下设副总经理、总监若干名，共同组成公司管理层。管理公司内设组织机构包括：发展部、商务部、规划部、项目部、营销中心、行政部、财务部等七个职能部门，和一个直属物业管理公司。各职能部门实行部门总监（分管副总）负责制，由其分管业务总监（副总）直接领导，并承担主要管理责任。各部门经理在总监（副总）领导下，负责具体业务工作的组织实施。2管理公司职责管理公司承担集团商业地产业务的经营管理责任，全面负责商业地产项目选择、决策和组织实施的管理控制。负责万达集团商业地产业务发展，提升万达品牌形象，确保实现项目预期目标。负责项目公司组建，并明确规定项目公司经营责任目标。负责项目管理，包括项目选择论证、规划设计、进度控制、成本控制、质量控制、安全文明生产、营销管理、物业管理等。项目生产要素管理项目人力资源管理（包括项目公司、物业公司等）；项目材料、设备等招标、采购管理；项目技术管理；项目资金管理。项目组织协调项目运作考核评价有关商业地产开发的新产品、技术信息收集、整理和应用，总体市场和各地区市场的发展动态，负责业务人员的培训。3管理公司总经理职责1)岗位职责贯彻国家房地产建设、开发方面的政策、法律、法规；负责贯彻执行集团各项规章制度；负责组织完成集团下达的各项任务指标；全面负责公司人、财、物的管理；主持制定、批准本公司有关管理制度；负责所有开发项目的成本控制；按集团人力资源开发的战略要求，建立一支优秀的管理团队；无条件接受集团财务审计和公司领导班子成员进行的定期考核；对外承担法律责任。4管理公司副总（总监）职责总体职责：配合管理公司总经理，对分管业务范围的业务工作，以及下属员工进行指导和监督，根据总经理授权进行业务决策。具体分工：副总经理（项目发展）副总经理（行政管理）副总经理（工程管理）发展总监规划设计总监工程总监商务总监5管理公司部门职责5.1发展部负责组织进行项目市场研究、选址调查分析，以及可行性论证；负责组织进行项目总体策划，制订项目发展计划；负责项目土地购买；参与主力店合作谈判；负责协助项目公司办理项目前期手续。5.2商务部负责主力店招商工作；负责与合作伙伴进行商务洽谈和合同签订工作；负责组织完成与合作伙伴进行项目技术对接工作；负责协助合作伙伴的公关工作，并统一对外宣传口径；负责公司所有对外商务谈判、来往信函、公司文件、法律合同的档案管理工作。5.3规划部负责项目规划研究、确定开发项目规划目标与概念规划；参与、协助项目可行性研究和决策；负责项目规划设计、方案设计、初步设计，以及立面设计、环境设计的管理；协调与开发合作伙伴的技术对接，审查合作合同的技术附件，并对业主提出使用技术要求进行审查；配合项目公司完成面积认证工作；指导、协助项目公司监督施工图设计进度与质量，完成各阶段施工图的审核；配合项目部进行设备与主要建材的招标工作，提供招标需要的相关技术参数；对施工关键环节进行现场审核与技术监督；配合主力店年进行施工中的调整；配合完成设备的进场审验与安装调试；参与竣工验收、工程总结；配合物业公司进行管理和提供技术支持。5.4项目部负责项目开发总进度计划综合协调；督办协助完成各地项目的报建手续；负责各项目公司的工程成本、进度、质量的管理；负责施工队伍、工程监理、主要材料设备等方面的招投标工作；负责组织项目的竣工验收；负责组织与合作伙伴的交接验收、与物业公司的交接；负责组织进行工程结算。5.5营销中心参与、配合项目选择阶段的市场调查工作；负责组织各项目销售前期的商铺划分；负责审核、批准项目公司的营销策划方案；负责批准项目公司销售广告文本，统一制作各项目公司对外宣传资料；负责制订公司销售合同文本，并对修订的认购书、合同进行审核；负责销售档案管理；负责各城市大客户营销，直至签订合同，并协助物业管理公司的大客户的招商工作；负责对项目公司销售价格实施监控，组织销售价格的定价；负责对项目公司销售统计报表的审核、统计、分析工作。5.6物业管理公司全程参与项目策划、项目实施；协助项目公司进行物业管理前期筹备工作，包括制定项目物业管理目标方案、物业公司的机构设置、定编定岗、人员招聘、组织培训等；确保各项目物业管理严格按照国家和地方法律法规及万达物业有关管理制度规范运作；监督项目公司在项目的进展过程中做好各项准备工作，确保项目按期向顾客顺利移交；制定物业公司考核标准，实施对各物业公司业绩考核；发展推广万达物业品牌形象；及时反馈信息，为项目规划设计和工程管理提供服务。5.7行政部5.8财务部对公司本部及所属公司实施财务垂直管理，在资金计划、成本控制、会计核算、财务人员考核、财务人员培训、资金调配等方面进行统一管理；收集、汇总、分析财务信息，为经营决策提供依据；建立、健全财务制度，监督财务制度的执行；建立各项财务管理规范；配合集团财务开展项目融资、审计工作。1项目公司组织机构项目公司实行总经理负责制。组织机构设置根据开发项目规模确定，组合店设副总经理、财务总监、营销总监、工程总监，共同组成公司管理层。单店不设副总和各业务总监，总经理和各部门经理共同组成公司管理层。项目公司设置部门包括：财务部、行政部、工程部和营销部。2项目公司职责管理公司对项目公司实行目标管理责任制，项目公司总经理负责对开发项目进行全面、实时、有效的经营管理和规范运作，确保完成开发项目的各项业务指标。参与项目公司组建；参与制定项目实施计划；项目工程进度控制；项目工程成本控制；项目工程质量控制；项目生产要素管理；项目人力资源管理（详见集团和管理公司相关规定）；项目材料、设备等采购管理；项目工程技术管理；项目奖金和财务管理；项目销售管理；项目工程总结。3项目公司总经理职责1)岗位职责贯彻国家、当地有关建设与房地产及相关方面的政策、法律及法规；负责贯彻执行集团、管理公司的各项规章制度；负责完成管理公司下达的各项任务指标；全面负责公司人、财、物的管理；主持制定、批准本公司业务管理制度；对项目工程质量、进度、成本和安全文明生产负责；无条件接受管理公司财务审计和对该公司领导班子成员进行定期考核；按集团和管理公司人力资源开发战略要求，建立一支优秀的管理团队；不断发展推广万达品牌形象，负责项目公司在当地树立良好企业形象；对外承担法律责任。4项目公司副总（总监）职责总体职责：配合管理公司总经理，对分管业务范围的业务工作，以及下属员工进行指导和监督，根据总经理授权进行业务决策。具体分工：副总经理财务部监营销总监工程总监5项目公司部门职责5.1行政部项目公司日常行政管理；依据集团、管理公司相关规定对本公司人事薪酬实施管理、企业文化、党工活动组织管理；项目公司行政、人事档案管理；负责项目公司外联外协工作。5.2财务部5.3营销部编制并实施项目销售计划、营销策划方案；提出卖场装修、环境等相关设计要求，并验收；负责对外媒体广告宣传；起草销售合同；销售人员的业绩考核、奖励；日常营销管理工作。5.4工程部6项目公司人员编制序号部门岗位、人数（人）备注组合店单店1总经理1人总经理1人2副总经理或工程总监1人主管工程3行政部经理1人经理或主管1人主管1人负责项目前期手续办理、协调外部关系文秘1人文秘1司机1人司机1人4财务部财务总监1人财务经理兼会计1会计1人出纳1人出纳1人5营销部营销总监1人营销总监1人经理1人经理1人副经理1人置业顾问8人置业顾问5人临时6工程部经理1人经理1人给排水工程师1人给排水工程师1人强弱电工程师1人强弱电工程师1人土建工程师1人土建工程师1人土建预算员1人土建预算员1人水电预算员1人水电预算员1人成本控制预算1人（土建预算）土建设计工程师1人项目外协1人合计人数（人）28人（含置业顾问8人、司机1人）20人（含置业顾问5人、司机1人）1总则1.1为加强建设项目的经营管理，确保建设项目的各项经营目标的实现，管理公司建立、，并不断改进完善项目经营目标管理体系。1.2项目经营目标的预期和实现必须建立在项目运作管理策划的基础之上，通过系统、严密的项目运作计划体系，对项目开发过程进行有效管理。2项目运作管理策划2.1项目运作管理策划是项目开发运作的首要工作，贯穿于项目开发运作全过程，各项业务开始前必须进行运作策划，策划结果应形成书面的工作计划文件。2.2系统的项目运作计划文件包括三个层次：项目运作管理策划书项目运作管理策划书是指导开发项目运作最高层次的计划文件，也是签订经营管理责任书、开展项目后评价的主要依据文件，其内容应至少包括项目开发目标的设定、项目开发总进度计划，以及项目运作过程的控制措施和要求等。阶段计划（专业计划）阶段计划或专业计划将随项目运作过程，在项目运作管理策划书的基础上逐步深化、延伸和完善，包括：项目设计管理计划、项目成本管理计划、工程管理计划和营销管理计划等。管理计划是各项专业方案的必要补充，规定保证专业方案得以正确执行的控制措施和手段。作业计划作业计划是第三层次的计划文件，属于执行公司管理制度和上一级计划文件形成的某项工作安排，如：开工准备工作计划、采购计划、承包商进场计划、招标工作计划等。2.3各类计划文件的编制时机、内容和审批权限必须遵循管理制度的规定执行。各项计划文件的制订应保证与公司管理公司、上一级计划文件协调一致。2.4为保证计划文件协调、权威，各公司总经理应直接分管项目计划工作，并根据实际条件设置计划专员，专职协调、平衡、发布各专业计划，并监督检查执行情况。3项目经营目标考核3.1管理公司与各项目公司签订的项目经营管理责任书，是具体明确项目开发管理要求的正式文件，目的在于强化经营管理责任，其内容应依据项目运作管理策划书、项目可行性研究报告制订。3.2项目经营管理责任书的签订遵循于双方平等，责、权、利相匹配的原则。3.3责任目标和考核方法的确定，应综合考虑财务指标、顾客反馈、内部运作过程，以及学习创新等方面的因素。3.4为保证责任目标的切实达成，各项目公司应据此对内部运作过程建立相应的绩效指标，逐步形成公司完整的目标与绩效管理体系。4相关作业流程OPP100项目运作管理策划OPP2OB00项目经营目标确定与考核1总则1.1建立、维护和发展合作伙伴关系是商业地产持续经营的基本保证，针对公司拟开发项目，管理公司商务部应与目标合作伙伴（主力店）保持连续的沟通和交流，充分识别主力店的需求和期望，并用以指导公司项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从而保证有效满足主力店的要求。1.2项目开发过程中，商务部与其他关职能、项目公司应密切配合，及时、完整、准确地接收、传递和处理主力店提出需求和期望。2主力店需求识别与评审2.1针对具体商业项目，管理公司应充分考虑以下方面内容，以确保全面、完整地识别主力店需求和期望。主力店明确规定要求，包括合作商务、项目技术、物业服务要求等；主力店没有书面明确，但从过往合作经验总结出的要求，以及大型商业机构运营所必需的要求；与商业运作相关的法律规定；长期合作协议的约定要求；公司商业品牌经营其它要求等。2.2商务部负责组织各相关职能部门就上述方面的内容与主力店进行沟通和洽谈，按公司规定的作业流程，及时、准确理解主力店对发展项目的要求。2.3商务洽谈过程中，发展部、规划部、项目部、物业公司均应配合商务部工作，并在其职责范围内对完整、准确理解主力店要求负责。2.4在与主力店签订的合作协议及正式合同前，商务部必须提请公司总经理召集相关职能部门对合作协议、正式合同条款，及其附件进行评审，确保：规定内容完整，表达清晰、准确，没有含混之处；洽谈过程中未取得一致的问题均解决；公司有能力满足约定内容的要求。2.5合作协议和合同的评审必须形成书面记录，并由参与人员会签作实，承担相应的评审责任。2.6针对协议(合同)变更要求，商务部必须提请总经理指定相关职能部门负责对变更内容进行评审，并形成书面记录。2.7所有由公司领导直接决定接受的变更条款，在正式变更后，商务部负责以书面形式传递到各相关部门，并跟进变更条款的执行情况。3主力店沟通3.1项目开发过程中，商务部负责与主力店的沟通管理，各职能部门根据业务联络的需要可以直接与主力店对口部门进行沟通，也可要求商务部配合联络。3.2就以下方面事项的沟通，必须形成书面记录（报告），必要时应要求对方签名作实。澄清、解释或补充项目技术要求；项目配合要求；对公司人员、项目进度、质量方面的反馈意见等。3.3由商务部负责接收、处理的信息，必须同时以书面文件形式传递到相关的职能部门（或项目公司）。由各职能部门直接接收、处理的信息，也必须同时以书面文件形式传递到商务部备案。3.4商务部必须按项目建立完整的主力店联系档案，分类保存与主力店的接口信息和资料，并定期（每月或根据项目运作计划规定）组织相关职能部门进行核对，确保信息传递完整，处理及时。3.5每次主力店接口信息评审均应形成备忘记录，并分发至各相关部门。4相关作业流程4.1ACP100主力店合作协议签定1总则1.1管理公司建立全面的采购及招标管理制度，材料设备采购、工程分包，以及服务委托前，均应按规定程序评估选择合格供方（承包商、服务商和供应商），以确保满足规定的质量、进度和成本要求。1.2必须遵循采购及招标管理制度的分包业务包括，但不限于：材料设备采购；工程分包，包括勘察、设计、施工、监理单位的选择；服务分包，包括物业中介、宣传推广、模型制作、造价咨询等单位选择。2采购管理责任2.1管理公司设立招标领导小组和工作小组，集中负责管理公司采购及招标工作的管理和操作，并对项目公司的采购及招标工作进行指导和监督。2.2项目公司设立招标工作小组，集中负责项目公司采购及招标工作的管理。2.3采购及招标工作管理的内容包括：采购、招标工作计划审查；招标文件、投标文件审查；评标、定标；采购和分包合同审查；供方合格评定和监督评估等。2.4各业务经办部门负责采购、招标工作计划的制订；招标文件编制；采购、招标合同拟订等。3采购分类与计划3.1根据采购材料设备、分包工程和服务的改天换地和类型，管理公司实施分类管理办法，包括：管理公司直接采购（招标）；项目公司具体操作，管理公司监控制采购（招标）过程；项目公司负责采购（招标），管理公司监督工作结果。3.2各类采购（招标）工作的实施，必须依据项目施工进度计划事先制订采购（招标）计划，确保采购（招标）工作的有序进行。3.3各项目公司必须提前将采购（招标工作）计划报管理公司审查，防止出现回避招标或肢解招标项目的情况等。4采购方式及质量技术要求4.1采购方式的选择采用，应综合考虑全面招标与长期互利供方关系的平衡，通过建立稳定合作伙伴关系，实现公司对质量、工期和成本的控制要求。4.2采购方式主要分为直接委托、招标（公开招标、邀请招标），必须在采购计划文件中予以明确。4.3各公司采用直接委托、招标方式进行采购作业时，必须遵循公司规定的作业流程和指引文件。4.4材料设备的选型、定板由业务经办部门负责具体组织，管理公司规划部负责技术把关。4.5管理公司逐步采用标准格式招标文件，各公司必须优先使用，所有没有标准格式，或未按标准格式编制的招标文件，在正式发出前必须经过管理公司法律顾问审查认可。4.6采购或分包合同的签订，按本手册“经济合同管理”的规定执行。5供方管理5.1各公司招标工作小组集中负责本公司合格供方的管理工作，包括供方合格评定和监督评估。5.2所有参与投标或接受直接委托的供方，均必须经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满足公司业务分包要求。5.3供方合格评定必须按管理公司规定作业流程执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录。5.4各业务经办部门必须对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价，做好供方的履约评估记录，并做出相应决定：继续成为合格供方；需根据改进结果决定能否继续成为合格供方；取消合格供方资格。6相关作业流程6.1PPP110材料设备采购6.2PPP120工程分包6.3PPP130服务分包6.4PPP210(管理公司)招标6.5PPP220(管理公司)监督招标6.6PPP230(项目公司)招标6.7PPP240直接委托6.8PPP310(管理公司)供方管理6.9PPP320(项目公司)供方管理1总则1.1所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本和成本控制计划，并分阶段进行成本统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。1.2项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。1.3为保证对实际发生成本的有效监督，所有与项目开发相关的成本支出必须经成本控制部门审核。1.4项目开发运作过程中，各公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。2目标成本确定2.1分阶段确定项目目标成本，逐步细化、核实成本科目，并用以控制下一阶段项目运作。立项批准:投资估算作为项目总目标成本，用以控制设计概算；规划方案设计：设计概算作为目标成本，用以控制扩初设计；扩初设计：设计概算作为目标成本，用以控制施工图设计；施工图设计：施工图预算作为目标控制成本，控制施工、采购及招标。2.2目标成本由项目公司负责编制，管理公司审批。3成本计划与资金计划3.1按时间阶段的不同，项目成本计划分为项目成本总计划、季度成本计划和月度成本计划。3.2依据项目成本计划、销售计划及融资安排，项目运作资金计划按季度制订，并按月进行滚动修订。3.3项目成本计划、资金计划均由项目公司负责编制，管理公司审批。4成本统计与控制4.1各项目公司必须依据已批准的目标成本及成本计划，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定降低成本的措施方案。4.2严格控制施工过程中发生的现场签证（包括设计变更、工程量变更和材料设备差价等），必须按管理公司规定的审批权限和程序办理。4.3项目公司必须每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结。4.4任何情况下，项目公司发现成本超支或需做出调整时，均必须上报管理公司项目部，按规定的审批权限和手续办理。5项目结算5.1项目工程结算由项目公司成本控制部门负责组织，工程管理人员负责配合。各专业工程分包合同和项目工程总结算，均必须按规定权限和程序上报管理公司审查确认。6相关作业流程6.1PCP110目标成本确定6.2PCP120成本资金计划编制6.3PCP210项目成本统计与控制6.4PCP220项目成本超支与调整6.5PCP310专业分包工程合同结算6.6PCP320项目工程总结算1总则1.1建立和完善合同管理制度，是管理公司规范公司经营行为，保护公司的合法权益，建立公司良好的经营管理秩序的重要举措，各级管理人员必须严格遵循管理公司规定。1.2为保证管理公司经营活动的有序和有效，所有对外经济合同及相关文件必须按规定进行分级审批管理。各级管理人员应在其授权范围内开展对外谈判、签订合同和审批合同，任何违反授权范围的审批、签发、签订的合同均是无效的，责任人应承担由此引起的经济和法律责任。1.3管理公司及其下属各项目公司，在对外签订经济合同时，应遵循以下原则：必须遵守国家法律法规和行政法规；必须贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则；不能超出公司的经营范围；必须保障公司的合法权益；不违背公司的各项规章制度；禁止施工合同未正式签署即先行施工；工程类合同和材料设备采购合同的签订，尽可能采用招标方式确定合作方。1.4各级公司必须对已签订合同的执行进行连续的监控。合同执行过程中发生的变更、合同执行情况评估等，均应按管理公司规定要求进行操作。1.5本章规定的合同不包括商铺销合同、主力店租赁合同，主要是指各类采购（分包）合同。2合同文本2.1合同文本的起草应尽可能参照使用管理公司发布的标准格式合同范本。对管理公司尚未发布标准格式合同范本的，由各项目公司自行编制，并将自行编制的合同文本报管理公司项目部备案。2.2没有标准格式合同，或未使用标准格式合同，自行编制的合同文本草案，必须经管理公司当先顾问审查。3合同审批及签订3.1各业务经办部门人员必须按规定作业流程，将合同文本草案呈送相关授权人员审批签署。3.2管理公司明确规定各类合同审批权限和审核责任。4合同履行及变更4.1根据合同类型和性质，管理公司明确需在合同签订后进行合同交底的业务范围。4.2签订合同部门负责人是负责合同履行的主要责任人，建立类合同台账，跟踪监督合同执行情况。4.3合同变更必须经双方认可，并签署书面文件明确变更内容。根据变更内容的影响由上一级管理人员决定是否按原合同审批程序重新执行审批。4.4业务经办部门必须及时将合同变更内容通过相关配合部门。4.5合同执行完毕（采购招标类）时应由业务经办部门组织合同执行情况评估，作为供方监督评估的主要方式。5合同档案管理明确合同管理部门，建立合同档案。6相关作业流程6.1ECP100(管理公司)合同签订与执行6.2ECP200(项目公司)合同签订与执行1总则1.1为有效规避项目开发风险，保证管理公司项目开发的效益和效率，不断提升管理公司在房地产领域的品牌形象，管理公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。1.2管理公司商业地产开发项目的选择决策应基于满足顾客要求、国家政策法规规定，以及企业发展战略的评价和判断。1.3通过作业流程和指引文件的规定，管理公司系统地建立项目开发论证决策过程的基本管理制度，各级公司和部门必须严格遵循。2项目选择决策2.1商业地产开发项目的选择、论证和决策，由管理公司发展部负责组织成立前期工作小组，成员应至少包括营销中心、物业公司和规划部人员。2.2项目选择论证过程中，市场调查、选址、可行性研究各步骤必须形成书面报告，并保证内容完整和准确。项目论证资料应充分满足领导决策、规划设计，以及主力店沟通的需要。2.3管理公司项目开发立项评审决策，由总经理组织业务总监以上人员和相关专业人员进行，通过后报集团总裁（董事长）批准，作为管理公司发展部进行土地谈判的依据。2.4立项决策应充分考虑主力店的意见，并争取在进入土地谈判前与主力店签订合作意向书。3相关作业流程3.1PIP100项目选择决策1总则1.1项目设计管理是实现顾客价值、达成公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、初步（扩初）设计、施工图设计、景观及装饰设计等。1.2全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。1.3规划部是管理公司项目设计的专职管理部门，并直接承担开发项目的规划设计、建筑方案设计、初步（扩初）设计、景观及装饰设计的管理工作。1.4各地项目公司负责承担项目施工图设计的管理工作。2项目设计管理基本规定2.1各级设计管理责任部门（规划部、项目公司）必须遵循管理公司设计作业流程规定，对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，但不限于：制定设计工作计划（设计进度及监管要求）；编制、审查各阶段设计任务书；选择符合资格要求的设计单位；参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审；组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果；组织各设计阶段的衔接、协调；明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行。2.2各设计阶段的监管工作安排，由管理责任部门负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。2.3各阶段设计过程中，设计管理责任部门必须关注主力店、目标市场的需求和期望。在拟订、审核各阶段设计任务书时，商务部、营销中心，或直接邀请主力店专业人员参与评审。2.4项目设计过程中与设计单位技术接口要求，设计管理责任部门在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。2.5由项目公司负责的施工图设计，其设计任务书、设计招标文件和定标结论、施工图审查意见等，均须报管理公司规划部审定认可。2.6任何设计变更，规划部、工程部和项目公司必须根据变更性质和类型，按规定权限和程序进行处理或上报。所有影响规划方案、景观、结构的变更均必须经规划审批。3工作界面3.1发展部、商务部、营销中心均有责任参与项目概念设计，配合规划部提出有关的设计条件，完整、清晰地表达政府规划主管部门、主力店，以及目标市场对开发项目的要求，并参与项目规划、方案设计的评审。3.2管理公司工程部、物业公司负责参与项目方案设计的评审，协助规划部编制、审核项目扩初设计任务书，并参与扩初设计的评审。3.3为保证施工图设计的顺利进行，规划部在完成项目扩初设计后，应组织项目公司有关设计人员进行设计交底。3.4成本部负责参与各阶段设计招标和设计成果的经济评价（评审）工作。3.5项目公司负责施工图设计的招标、监管、审核和上报。3.6设计过程中，项目公司负责配合做好前期报批工作，按设计计划规定及时办理《土地使用证》和《用地规划许可证》。4相关作业流程4.1PDP100项目规划设计4.2PDP200建筑方案设计4.3PDP300初步(扩初)设计4.4PDP400施工图设计4.5PDP500立面/装饰设计4.6PDP600环境景观设计4.7PDP700设计变更1总则1.1项目施工管理包括项目施工准备阶段、项目施工阶段、工程竣工验收阶段及工程移交的全过程管理，内容包括工程进度、质量、成本、材料设备、安全文明生产、工程档案资料等。1.2为有效保证开发项目工程质量、工期和成本符合预期要求，各项目公司必须在严格执行管理公司规定的作业流程和工作指引文件的前提下，结合项目规模、技术复杂程度，以及相关方（施工单位、监理单位）管理水平等实际情况，有针对性地制订项目工程各项管理制度和措施。1.3项目工程管理必须坚持计划先行，建立全面工作计划体系，以工程进度计划为主线，适时制（修）订各专业、各阶段的工作计划，以有效协调、促进各专业管理工作。1.4项目工程施工实行总承包制，管理公司选择合格的总承包商，建立长期合作伙伴关系。2施工准备2.1必须履行开工审批手续。开工前由项目公司工程总监负责各项准备工作及现场施工条件检查，管理公司工程总监签发开工报告。2.2管理公司规划部负责参与审定项目施工组织设计，以及项目公司施工图审查意见，现场参加设计单位技术交底。3施工过程管理3.1施工进度3.1.1施工进度计划的层次包括：总进度计划、季度计划、月度计划和周作业计划。3.1.2项目施工总进度计划和季度计划，及其调整修订均必须经管理公司项目部审批。3.1.3各专业工作计划必须符合项目施工进度要求，如承包商进场计划、施工图纸交付计划、物料供应（进场）计划、样板确认计划等。3.1.4项目公司必须每月向管理公司项目部报告施工进度计划的执行情况。3.2施工质量监管3.2.1项目公司例行现场巡查；项目公司工程部重点部位监管（按监管计划实施）；管理公司（规划部、项目部）参与关键节点的现场检查、工艺样板和/或施工技术方案的审查认可。3.2.2项目公司工程总监应根据项目运作管理策划书的要求，针对影响施工质量、商铺销售和主力店关注的重点部位，制订书面的施工质量监管计划，明确施工过程中各质量监控点、监控方式及控制责任。3.2.3.2.3.2.5施工过程中，所有工艺样板确认均必须形成书面记录，并由确认人员签名。3.3材料和设备管理3.3.1根据本手册“采购与招标”3.3.3.3.3项目重点材料设备的选型、定板，以及进场验收，项目公司均应提前通知管理公司规划部、项目部专业人员到场参与验收。3.3.4为提高项目运作效率，统一公司项目品牌形象，管理公司项目部、规划部应逐步建立公司材料设备统一质量技术要求。3.5工程技术资料（档案）管理3.5.1管理公司明确工程档案资料范围，以及移交时机和责任，包括项目公司向