实验报告(沙盘)

《ERP会计沙盘模拟》实验报告B02刘江林PAGEPAGE2实验报告课程名称ERP会计沙盘模拟实验项目名称ERP沙盘综合实验班级代码组别B班第02组实验室名称ERP沙盘实验室专业财务管理任课教师刘良惠学号：101062239姓名：刘江林实验日期：2013年9月——12月中山大学南方学院会计系制班级代码与组别B02姓名刘江林成绩评语：指导教师（签名）年月日说明：指导教师评分后，实验报告交南方学院会计系办公室PAGE5《ERP会计沙盘模拟》实验报告——模拟的商业大战ERP会计沙盘模拟课程的基础背景设定为6家需要经营7年的生产型企业,进行沙盘模拟对抗训练。我们B2小组把组公司命名为星光公司，本人作为公司的生产总监，主要参与市场订单讨论与生产线能否及时生产产品。ERP沙盘模拟是在模拟企业经营运作对抗课程是一种全新的体验式学习，课程将复杂、抽象的经营管理理论以最直观的方式让学生体验、学习，在此课程中教师的角色更倾向于顾问讲解和引导，帮助学生系统整理已掌握的知识，切身体会企业经营管理的本质，使学生们对所学的管理课程理解更透，记忆更深。目的旨在通过此次实习，帮助学生剥开经营理念的复杂外衣，直探经营本质；把复杂、抽象的经营管理理论以最直观的方式呈现；以切实的方式帮助广大同学体会深奥的商业思想，看到并触摸到企业运作的方式一、B2小组星光公司模拟市场概况我所在的组是B2组。角色分配完毕以后，根据老师给我们的资料，我们小组经过对产品市场的需求预测，得出下面的结论：P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求旺盛，但是未来将会逐渐下降。P2产品是P1产品的技术改进版，前两年增长比较迅速，其后需求趋于平稳。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。因此，我们认为投资研发新产品应当是企业的当务之急，经过讨论，我们小组把开拓P3产品作为今后发展重点。在客户需求市场，可以看出本地市场需求将保持旺盛，但是未来的区域、国内、国际、亚洲市场也将有很大的需求增长量，在三年之后，国际市场的需求将非常诱人。要想有较大的发展，开拓其他市场刻不容缓。我们将目标锁定在国内市场，我们的初衷是在保守中寻求发展。这一目标让我们在后面的发展中吃了不小的亏。根据起始年的生产能力状况，目前的生产能力比较落后，P系列产品生产需要引进新的设备，在整个行业中，可以生产相同产品的还第3页共7页有5个小组。开始时，6个小组的资产规模、生产能力、市场占有、资金状况等方面都是一样的，这体现了竞争的平等性。在对各方面进行分析讨论之后，我们进入了实战性的环节。下一步就是如何制定具体的发展战略和经营策略了，这才是比较大家能力的时候。因为CEO之前做过，所以很多决定都是由他一人决定的。第一年的时候，我们决定所有市场一起开发，P4放弃，在贷款额度上，一开始CEO就决定全额贷款6000万，然而事实上却可以贷8000万。这就导致了当其他组都在努力的开发生产线的时候，我们组却苦于资金匮乏而无法开发，也就直接导致了我们第一年辛苦拿下的市场老大地位被别组取而代之，也彻底打乱了我们组的既定路线，使得我们在以后几年经营中很是被动。第二年在我的映像中很是平淡，所以没什么好写的。然而，到了第三年的时候，形势对我们很是不利，在大家的共同讨论下，我们决定大力开发生产线，并且把厂房也给卖了，再加上原有资金，我们连续开通了两条全自动生产线，这让我们的生产能力得到了显著的提升，并且在本年度中，我们以现有的能力重点投资国内市场，成功占据了市场老大的地位。第四年，正如老师所说的那样，是黎明的开始。在CEO和营销总监的努力下，我们以适当的广告投放额获取了在生产能力范围内的最大订单，每个组员都兴奋得不得了。然而，却出现了一个致命的失误——资金断流。经CEO同意，我们借了特殊贷款。在外部资金注入的情况下，我们才得以支撑到下一季度，并且成功的实现了逆转，也是在这一年，我们成功取得了利润为正的成果。更让人兴奋的是所有者权益也远远超过了负债，基本上远离了破产的危险。第五年可以说是我们的逆转年。年初我们制定的目标是将所有的货物全部卖出，可是实现这个目标还是存在不小的压力的，因为它必须在现有资金范围内取得最大的订单，这给我们每个人都造成了不小的压力。姜还是老的辣，经过慎重考虑之后，CEO决定调整投单的策略，六个市场一起投，而不是只投单一市场。但事实上很多时候现实总是和想法背道而驰，本年度我们没有达到预定目标，还丢了区域市场老大地位。表1B模拟市场第1-7年星光公司资产规模一览表（单位：百万元）公司第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年B011051711571331057679116B0210597547638184128B0310592858668935162B0410556776154745220B0510512111910296111134140B061051139565104588378根据表1的资料我们可以知道一开始大家都是105的资产规模。但是从第二年开始B02和B04的资产规模逐年下滑，这是公司不能持续经营并且不能健康发展的迹象。表2本模拟市场第1-7年星光净利润一览表（单位：百万元）公司第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年B015-22-44-2-91357B025-26-436-22-13-17-13B035-21-37125810B045-37-19-30-8-1224B055-22-2-174513-14B065-30-18316-655根据表2所示，第一年和第二年各公司的净利润都是亏的。到了第三年，经营得较好的公司开始转亏为盈，并在以后年度盈利逐渐增长。在第六年度和第七年度，大部分的公司都实现盈利。从各年度的平均值可看出，从第一年到第七年度，各公司都是由亏本到亏本减少在到盈利这样一个发展的趋势。然而第五年所出现的负增长，也许是因为有些公司开拓新的市场投入过大或者遭到的营业不善的原因。二、星光公司经营情况概述（一）星光公司在实物沙盘阶段经营情况概述我们星光公司在实物沙盘阶段经营的不是非常好。因为刚刚开始对于规则的把握不是非常到位。而且对于订单和生产的把握也不是做得非常好，因此我们的公司规模慢慢的缩小，资金规模也慢慢的减小，最终要进行特殊贷款苟延残喘，到了最后不出意料的破产了。表3星光模拟公司第1-7年各年末主要指标一览表（单位百万元）指标第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年货币资金135119182146应收账款10150470190原材料42865353在制品88604464库存商品461220008厂房价值3232000000设备价值101913811877我们公司的资金逐年缩水，订单也不能按时完成而导致应收账款一年比一年少。最后因为要还贷还把厂房给卖了出去。我们公司在这7年里的发展并不理想，一年比一年差导致最后破产了。表4星光模拟公司第1-7年主要财务指标一览表（单位百万元）指标5226237022201618营业收入22101028116106营业成本1729452425191717综合费用551577655其中：广告26696598财务费用5-26-436-22-13-17-13净利润6337-60-22-35-52-65所有者权益5226237022201618资产负债率0.40.61.111.62.92.33.3备注：综合费用为当年广告费与ISO宣传费、市场开拓费、新产品研发费、ISO研发费、设备维护修理费、变更转产费、厂房租金、管理费等构成。我们公司的广告投入费用非常多，可以说多次保持在第一，市场领导地位也拿到了。但是因为生产线的问题我们虽然在龙头地位订单却拿的非常非常少。因为生产跟不上从而导致了我们的收入远远少于支出。巨额的广告费用根本赚不回来。根据这7年的资料和总结，我们吸取了非常多的教训。广告费用不可以盲目投入。即使拿到了龙头地位又如何。生产线跟不上完全不足以我们充分利用龙头地位这一优势。导致我们虽然可以拿很多订单却被迫要放弃这些订单。而且连广告费用的钱都赚不回来了。导致公司一年比一年生产经营的差。我们决心要在电子沙盘阶段赢回来。拿到全组第一的成绩。（二）本公司在电子沙盘阶段经营情况概述我们B2组的电子公司是分成2个。我的电子公司是04公司。在这次电子沙盘阶段我们公司可以说是一扫之前的颓废气息。早早的确定了以生产P2和P4为主的经营策略。根据这一主要的策略我们进行了很多预算和评估。最终拿到了国内，区域，国际的P2和P4订单的龙头地位。并且我们的生产线也完完全全可以跟得上，在这一次的电子沙盘里我们的最终成绩是全组第二。我们的所有者权益仅仅比第一的少几百万而已。实物沙盘的确给了我们很多教训和经验。让我们在电子沙盘中利用这些经验很快的站住了脚跟。我们电子沙盘的经营成果非常好。连老师也忍不住连连夸赞我们。我们公司是唯一从第二年到第七年所有者权益都是正数的公司。在这一次的电子沙盘模拟中我们遇到的问题都被我们一一解决。我们的生产线一直都在生产，我们的产品库都没有太多积存，我们的原材料到货时间都在我们的计算和预料当中。可以说我们电子沙盘模拟的经营阶段状况非常良好。（三）实物沙盘与电子沙盘经营业绩比较分析在实物沙盘阶段我们公司由于经验不足，对规则的把握不到位。因此错失了很多机会。而且我们的广告投入实在是太多而生产线却跟不上，这就导致了我们每一年的收入和不足以填平我们的广告巨额支出。因此我们的实物沙盘做得非常失败，在第六年就已经要进行特殊贷款了。而电子沙盘阶段由于我们有了经验，也进行了很多预算和评估，因此我们的经营可以说做得非常好。广告的合理投入和生产线的及时产出让我们的订单拿的根本没有压力。我们的经营成果一年比一年出色，一年比一年良好。在电子沙盘阶段可以说是我们最开心点的阶段。因为我们熟知了一切的规则，对于订单的把握也到了非常好的地步。跟实物沙盘比起来我们的电子沙盘做得就非常好了。业绩也非常完美。三、总结与评价本人岗位职责履行情况我在星光公司中担任的是生存总监。我的这个职位主要是根据CEO下的订单数量和交货期来确定生产线能否及时投入原材料并且生产处产品的职能。在刚刚开始的几年里主要是以P1为主要的生产产品。在这几年里我都可以顺利的完成CEO给的生产任务。所以我们公司在头几年还是维持着国内市场P1产品的老大地位。在后面几年要生产P2和P4的时候，我犯了一些错误。导致产品不可以顺利完成数量。在这里就涉及到了原材料的到货时间和生产线的生产时间问题。P2是需要M1和M2材料的。M1材料是1个季度就可以送到，但是M2材料却需要2个季度。在刚开始不熟悉的时候因为M2材料没有及时到达导致生产不可以及时完成任务让我非常愧疚。我们公司因此不能按时完成订单交货而失去了龙头地位。在后面的几年里我吸取了之前的教训和经验，慢慢的把生产线和原材料的时间都搞得非常明白和具体。还拿了本子一起记下，因此我们后面几年的订单全部都按时交货按时完成任务了。这对于我来说还是一个蛮成功的成就。生产总监这个职位并不是一个特别简单的职位。它需要你考虑到很多情况很多地方。例如要生产这个产品，原材料够不够。原材料什么时间可以到？生产线如何做到饱满一直生产下去而不闲置在厂房。这都有大学问在里面。他需要你考虑都全盘的时间等等一些问题。我认为我在星光公司担任的生产总监履行的职责状况还是良好的。除了公司头几年犯了点小失误没有察觉到原材料的到货时间外，一切做得还算良好。基本按照CEO的要求完成生产任务和订单提交。四、认识收获与感想体会站在生产者的角度来看，我觉得如何制定合理的生产计划确实需要下很大的功夫，你必须知道企业的生产线上是在生产什么，用到什么，已经有了什么，还缺什么等一系列的问题。以前上理论课的时候老是觉得枯燥乏味，更别说学好它了。通过沙盘模拟，我觉得没有一第5页共7页点理论还真是很难立足。就拿生产来说吧，你要知道什么是MRP，要懂得制定生产计划和原材料采购计划，要了解库存不积压生产不短缺的道理，生产应该以销定产，否则或者大量积压，或者不能够按时交货，只有这样才能做好生产这一环节。生产总监要把每年能够生产多少产品计算好，并告知营销总监，这样他拿单子才有准。最后一年一定要做到原料零库存，生产线宁可停产也没关系。企业增加收入的途径有很多，从生产、营销、市场的角度来看，我觉得增加企业收入的方式有以下一些：增加品种﹑开拓市场﹑以及扩大产能等。经历过的事情感受是很深刻的，以上影响收入增加的因素在我们小组的经营过程中是切切实实存在的。经验是在体会的过程中得到的，正如教室墙上那两句名言“智慧不可言传，真知来自体验”所说那样，实践教学比起课本教学更易让人理解和接受。如果还有下次我也许会选择CEO来做。因为CEO才是一个纵观大局，操纵公司的位置。站在这个位置才可以考虑的更多考虑的更远，对于自己在这方面