许可销售基础培训（汇编）

微软许可销售基础培训

目录什么是软件许可？什么是许可证？微软的销售许可方式及其区别OEM、COEM、FPP、License许可证销售的基础知识产品组、点值、价格级别的规则访问许可的类别SA软件升级保障许可证订购流程什么是软件许可？软件许可赋予您使用软件的合法权利。对于您所使用的每一个软件程序，您都需要有一个许可，它以许可协议的形式体现。您对软件产品的使用受许可协议条款以及版权法的制约。根据中国著作权法的规定，未经者的特别授权，制作或销售版权资料(包括计算机程序)是非法的。无论是用于销售、免费散发还是拷贝者自用，未经授权复制软件都构成版权侵犯什么是许可证？许可证是授权用户可以使用该软件，并不包括复制软件的权利证明。用户花钱买的是软件授权证明。软件公司最宝贵的财产不是产品，是许可！许可证是企业用户的资产！微软销售许可方式OEM针对硬件厂商如：HP、IBM、联想、宏基、方正、TCL、同方、HedyCOEM针对系统装机商如：沐泽、紫光以及硬件厂商的代理商FPP完整包装产品

针对零售市场包装中含有：许可证、CD、资料以及完整外包装。VolumeLicense针对企业客户批量采购包装中含有许可证许可方式之OEM微软软件与硬件相结合,通常是授权给PC制造商对最终用户来说，是由硬件厂商授权、担保和支持产品，并不是微软公司主要是操作系统，consumersoftware,low-endproductivitysoftware渠道模式（saleschannel）DirectroyaltyOEM（如：IBM、联想）许可方式之COEM微软软件与硬件相结合,通常是授权给系统装机商对最终用户来说，是由装机商授权、担保和支持产品软件主要是桌面操作系统、服务器操作系统、Office中小企业版渠道模式（saleschannel）Distribution

SystemBuilderOEM与COEM的区别授权对象不同OEM对硬件厂商，COEM对系统装机商授权方式不同OEM是微软直接对厂商授权，COEM是微软授权总代理，系统装机商通过总代理得到微软的授权授权的产品不相同OEM只包括操作系统COEM包括操作系统、office许可方式之FPP零售彩包产品FullPackagedProduct（FPP）是可以通过软件零售商店购买的物理上塑料纸包装的产品彩盒必须遵守“最终用户许可协议”EndUserLicenseAgreement(EULA):打开包装、揭下印章、签名等即代表用户接受了EULA。销售渠道（SalesChannel）:微软公司--〉分销商（总代理）--〉代理商--〉最终用户可转卖、可跨国销售。许可方式之批量许可

VolumeLicense批量许可证制度:为一个组织获得多个许可，批量购买。适用于任何微软产品价格优惠VolumeLicenseMOLP 开放式许可证AE 教育版EA企业客户协议Select全球用户C-Open中国行业专用FPP与License的区别产品形式不同FPP全包装License是一张证明纸的形式记录许可，产品介质许要另外定购市场定位不同FPP面对零售市场License面对企业批量购买市场对最终用户的要求不同FPP不记录最终用户的信息License详细记录最终用户的信息License之开放式许可证开放式许可证（MOLP）Microsoft®OpenLicense是一个灵活的批量许可计划，广泛适用于任何要获得多份Microsoft产品的许可证的各类客户，具有成本低廉的优点用户只需要确定所要购买的软件种类和数量，然后把定单交经销商处理即可。减少不必要的软件包装和相关费用。款项需要一次性结清。微软开放式许可证开放许可证的特点语言无关性可以使用相同或更低价格的其他语言版本的产品平台无关性适用于桌面应用软件（ApplicationPool)但不包括开发工具降级使用使用软件的早期版本不得部分降级使用可以在线查看开放式许可证(MOLP)的优势对客户：以批量方式采购，得到微软提供的相应折扣价格；在两年内享受相应产品组价格级别，降低企业采购成本减少包装、运输和储藏费用，便于企业内部资产管理；大部分微软产品都可用开放式许可证采购。对代理商：根据量来打折交货时间短无库存压力运输成本低廉许可证销售的基础知识（1）名词解释：产品组微软产品有不同的分类，在销售上分为三个产品组应用产品组:Office、Developertools、Project、Visio操作系统产品组:WindowsXP服务器产品组:WindowsServer、SQLserver、Exchangeserver、ISAserver、SMSserver、Commerceserveretc；应用产品组操作系统服务器服务器,以及客户端许可证销售的基础知识（2）点数每种产品(License)都有一定的点值购买产品的点数=数量*对应的点值1CAL=1pointMicrosoftOffice: 2pointsWindowsServer 200315pointsVisualstudioEnterprise 15points许可证销售的基础知识（3）许可证的价格等级等级的具体标准：500点/产品组OLPC(Clevel)5个许可每服务器CPU方式一个许可就可以NL（Nolevel）入门起点等级描述采购单不到500点/产品组的话，则按NL计算价格许可证的追加定购须知第一单决定开放式许可证的价格级别两年之内价格级别不变重新订单最小点数：1Point授权号码格式

xxxxxxxxLPTyymmLislevelTistypeZ--nolevelS--StandardA-F–volumelevelsE--EducationPisPoolyymmZ–ignorepoolthelastmonthtoS–systempoolreorderunderthisR–serverpoolnumberA–applicationpool演练用户购买产品及数量如下：50套Office50套WindowsXP专业版1套WindowsServer2003200个WindowsServer2003UserCAL如何算点值？应用软件产品组：50X2=100点操作系统产品组：50X2=100点服务器产品组：1X15+200X1=215点结论：只能按NoLevel的价格计算产品之访问许可应用软件、系统产品用户仅有权在一台计算机上安装。对于应用产品，用户可以制作第二份拷贝，专门用于一台专用的便携式计算机。服务器产品一个服务器产品许可允许用户仅在一部服务器上安装该产品。客户访问许可按客户端管理方式：用户有权通过一台客户PC机访问在机构内任何服务器上运行的该服务器软件。按服务器管理方式：用户有权通过一台客户PC机访问一部运行多服务器产品的特定硬件服务器。用户有权增加一个该服务器的并行连接。服务器产品之CPU许可对所有用户来说，无限制的存取不用管客户数不用管服务器数不用管Internet连接器许可公式服务器所有的CPU数目*单价=总价除了WindowsServer、Exchangeserver、SharepointPortalServer、SystemManagement

Server之外，其他的Server采用CPU销售。SQL可以按照CPU许可也可以按照服务器许可+客户端许可的方式销售许可证与定价微软软件定价的五大原则基于价值基于量基于用户类型全球一致性本地灵活性常规价格、教育价格、政府价格许可证定购流程微软中国有限公司总代理经销合作伙伴最终用户了解用户需求了解折扣计算界定价格级别熟悉产品描述客户信息产品明细，采购数量经销商信息定购许可证定购介质和资料检查订单交货交货交货服务服务和实施Q&A

问题1、单个客户的销售节奏如何把握？如何接触客户决策层？2、如何报价3.报价的技巧?4.电话销售技巧谢谢！

经销商的经营管理提升九阳营销培训目录强化厂商协同运作互动与研讨面临的挑战与经营转型管理提升与团队打造家电经销商面临的挑战对行业竞争和市场趋势的分析厂家渠道政策调整对经销商的要求经销商的误区与挑战市场变化趋势部分接近成熟，但大部分需要引导从奢侈品转向一种时尚和生活品位满足了消费者对洁净、舒适、安全等优雅生活的追求新增市场需求较大07年销售额1000亿左右欧美户均拥有37件，而中国只有3、4件年均300万户的新迁居民、每年1000万对新婚家庭不光是产品竞争，更要强化品牌竞争市场变化趋势一二级市场相对成熟规模巨大，消费理性需求升级，门槛提高竞争集中，优势凸显次级市场方兴未艾加速发展，潜力巨大竞争无序，逐步规范价格冲击，渠道为王

行业竞争的变化集中度提高趋势

市场逐步成熟实力雄厚的大家电品牌和国际品牌重视，加大投入将进入专业化、体系化、品牌化的运作渠道的集中和整合，进一步加速行业整合行业竞争的变化整合营销趋势

价格和渠道竞争必不可少，但不足够品牌建设是关键服务完善是保障技术提升和产品创新愈来愈成为前提行业竞争的变化渠道一体化趋势

优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势渠道加速整合与集中，优秀经销商渐成市场运作主体深化渠道关系，一体化运作趋势明显渠道管理与维护水平进一步提高立体渠道运作，多终端联动家电渠道现状一二级市场家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与销售平台百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势综合超市份额虽低，但总体上升

电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起家电渠道现状三四级市场类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店等传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售平台型发展全国性家电连锁正进入，但目前进展不利家电渠道发展趋势渠道整合、战略转型是发展主旋律全国家电连锁：掌控一二级市场，运营和盈利模式转型传统经销商：三四级市场崛起，企业化和平台化转型；超市：家电盈利模式转型地标商场/家电店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮地方五交化店/五金店/综合商店等：向专卖店转型厂家渠道策略的调整多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势降低渠道运作重心，实现小区域精耕细作结盟优势经销商，整合渠道资源厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节专注研发、生产和品牌建设，提升企业的核心能力与渠道共同承担市场职能对传统经销商的冲击营销渠道面临整合，将更为集中新兴业态逐步壮大，渐成气候规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱品牌和份额集中化客户的要求提一步提高对渠道的专业性和服务要求更高同行竞争的加剧部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越无法生存；上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能力的经销商更为有利；利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存有厂家支持的经销商竞争越来越主动，出现“马太效应”一般经销商的误区缺乏战略思考，盈利模式单一落后无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重盲目多品多牌操作，投机心态相关市场职能缺失，基本上看天吃饭组织化程度低，运营效率低下人才匮乏，团队松散可能被淘汰的经销商渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”；与厂家网络布局存在冲突的经销商；不能及时转型而升级的经销商；失去上下游支持的经销商。经销商的优势1、地缘背景优势：2、区域市场推广潜力：3、丰富的行业经营经验：4、广而深的客情关系：5、综合信息反馈能力：6、组合配送与仓储功能：7、渠道融资功能：8、多品种分销的规模经济性：家电经销商的转型传统经销商的战略转型1234公司化运作改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化发展建设零售网络在发展二级网络的基础上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位盈利模式转型向“渠道批发商＋终端运营商”，为上游厂家和下游终端提供增值服务能力与职能发育向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力新型经销商的核心能力一、产品资源占有能力二、渠道网络掌控能力三、资金周转承受能力低价囤购、市场推广资源、高额通道费等四、专业客情管理能力。五、销售服务提供能力六、物流配送及管理能力七、整合营销推广能力经销商应有的六大职能市场开发与运作职能订单计划与处理职能产品物流与配送职能品牌推广与传播职能客户沟通与服务职能信息传递与反馈职能具体的转型策略建议立足区域，精耕细作合理定位，目标集聚树立品牌，提升形象协同上游，稳固地位增值服务，稳定客源量利结合，灵活经营集聚人才，优化管理目录强化厂商协同运作互动与研讨面临的挑战与经营转型管理提升与团队打造经销商的发展历程市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;

快消厚利、积累资金市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；跑马圈地、构建网络市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。战略联盟、深化关系现实的出路与选择已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争经销商要争取做“链”中人，乘势而为强势品牌厂家是稀缺的行业资源只有最强才能满足最强发展新型厂商合作关系成熟经销商所注重的不仅是眼前利润，而是厂家的发展和市场潜力，及经销这产品对自身发展起到什么作用。厂家应重新认识经销商价值，合理嫁接其功能；集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力；积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源。

建立起健康的合作伙伴关系，共建管理型终端网络，谋求营销链的整体利益最大化，取得综合竞争优势新型的厂商合作方式稳定合作关系，长期共赢发展厂家渠道管理的角色逐步转型，成为顾问和管理者移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体扶持优势经销商，协助构建网络，延伸区域和职能输出理念、文化、人才和技能，提升经销商运营能力厂商间合理的定位厂家定位：规划市场布局、制定销售政策维护市场秩序策划和组织区域推广造势综合服务与支持经销商定位:区域主体，承担物流、结算日常区域市场运作参与推广和服务网络建设与维护和上游厂商的关系协同运作，提供服务信息服务：市场、竞争、顾客、渠道和销售等；网络服务：建设并管理平衡稳固的零售网络推广服务：新品推广、公关、宣传、促销活动物流服务：充当蓄水池，进行产品的仓储配送。厂商共建终端服务平台合理定位，发挥各自优势加强终端商的团队建设，代理商要成为盟主三方联动运作，搅动区域市场综合的奖励和责罚，建立规则定期终端商的会议与培训向下游零售商提供服务1、经营指导服务：对终端经营提出建议，进行指导2、精益配送服务：准时、快速、精确配送3、支持回应服务：对终端的有关要求快速回应4、产品助销服务：帮助终端促销目录强化厂商协同运作互动与研讨面临的挑战与经营转型管理提升与团队打造管理提升与团队打造经销商管理中的难题实现老板的自我提升经营职能发育与管理提升营销团队的打造一、经营管理常见的问题（1）困难与误区一小商意识，全无人才成就事业的概念缺少人力资源的规划，往往急聘凑数仅仅依赖厂家的业务员，无心建立自己的团队弊端武大郎开店；无法自主经营；难以满足优秀厂家和自身发展需要。

经营管理常见的问题（2）

困难与误区二招聘渠道窄，人才来源少个体经营位势低，人才号召低缺乏“三顾茅庐”的境界和意识

弊端造成人才近亲繁殖，内部关系复杂；难以聚集优秀人才，造成恶性循环。

经营管理常见的问题（3）

困难与误区三缺少择人标准，鱼龙混杂选择人才手段落后，好苗少弊端增大用人的风险和成本与人才失之交臂，影响今后的用人导致组织人员素质底下经营管理常见的问题（4）

困难与误区四任人唯亲，认为亲人比外人稳当；管理基础差，往往散兵流勇；缺乏考核与过程管理，渐成兵痞弊端人不对事，运作效率低下影响团队文化，涣散凝聚力导致人力资源成本虚高

经营管理常见的问题（5）困难与误区五人员成长缓慢，还是“廖化当先锋”只用不育，能力老化弊端人才成为发展的瓶颈导致队伍板结，能人反而进不来，留不住该留的走了，该走的却留下来经营管理常见的问题（6）困难与误区六缺少稳定队伍的措施和手段，人员流失大；难有成就感和归属感，庙小难留高僧；骨干单飞，或投靠对手，企业损失大。弊端影响团队建设和企业稳定发展导致用人信心不足，影响今后用人有时反目成仇，两败俱伤

二、实现老板自身的提升成为区域市场规划者成为有效的管理者成为有影响力的领导成为区域市场规划者深入市场，保持质感提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局掌控与应对经营资源统筹与调配成为有效的管理者学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解计划促进团队协作学会开会和研讨把握管理的适度与平衡如何有效管理下属让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；让下属有明确的利益预期和处罚；让激励符合其需求；协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；信任和合理的授权；建立和维护团队，创造愉快的工作氛围成为有影响力的领导领悟领导的真谛防止责任病毒，决不作自己不该做的琐事开阔视野，不断学习掌握团队的成长阶段，适时指导有影响力的领导者规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果规则四：预见性规则五：煽动性规则六：坚持规则七：亲和力规则八：关心下属个性化的领导风格员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留营销团队的领导要点保持绝对的正直，提升人生境界；卓越的业务能力和绩效；明确目标，坚定信念；甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制三、经营职能发育与管理提升构架基本的组织运作体系建立和完善相应的流程和规范抓好信息管理和库存管理等基础管理学会财务分析，进行精细化经营学会组织化运作根据分工确定组织架构界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等确定核心流程，并编制规范（有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）学会目标管理制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励做好目标的沟通指明问题以及期望目标设想各种各样的方法和策略制定行动计划设定时间期限建立任务完成标准给其提供必要的资源强调目标的权威有效的工作计划制定以正确的目标和策略为前提迫使自己按照计划行事有效管理自己的时间不断地检查、纠正确保始终在做正确的事What（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做）Where（何地做）Who（谁来做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）工作计划的7要素－－5W2H如何进行过程管理跟进检查，收集信息；衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。科学的考核与评价对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准量化的和非量化的、结果和过程的事先明确评价标准将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级评价结果与激励挂钩简单高效的信息简单及时的业务信息设计实用的报表体系强调责任、落实到人加工整理、分析使用及时更新、坚持不懈学会经营分析及时进行生意回顾，精细化经营：各类产品进销存量；现金流量（进货、回款、应收）；毛利（单品、平均、整体）；费用（人员、配送、管理、市场）；与前期的同比环比；活动的投入产出比；分销渠道效能分析。

学会管理分析费用分析各项费用结构比例、总额增长率和同比流程分析各项主要流程效率、主要问题解析和完善人员分析人均效率、成长和流失情况等物流分析平均周转率、库龄、品项和损耗等财务分析投资回报、安全性分析、应收结构与周转率等量本利分析边际贡献(边利)=销售金额—变动成本总额。边际贡献＝0，说明销售只能维持变动成本支出，无法实现盈利；边际贡献＞0，销售除了补偿变动成本外，还能收回部分固定成本边际贡献率（边利率）＝边际贡献÷对外销售金额保本销售额＝固定成本÷边际贡献率（边利率）目标利润销售额＝（固定成本＋目标利润）÷边际贡献率财务比率分析资金周转率＝年销售额÷当年各期平均投入的营运资金用来测算完成销售目标所需资金及单位资金所能贡献的销售额与公司应收帐款金额及帐期成反向增长关系投资回报率＝年销售利润÷当年各期平均投入的营运资金通过与银行存款利率对比，为客户投资提供决策依据通常与资金周转率及销售利润率成正向增长关系

信用成本分析主要包括：风险成本：简称损失成本或清算成本铺底或应收都有清算风险机会成本：耽误其他生意机会和收益资金占用成本：资金利息即为资金占用成本逐步建立规范的财务体系宏观环境越来越规范，健全财务体系是趋势建立规范意识，发育相关能力及时升级，管理运用好各类发票做好税务筹划，学会合理避税维护关系，经营好商务环境四、营销团队的打造如何招到合适的人如何有效培训员工如何用好员工如何留住优秀的员工1、如何招到合适的人做好人员构成的分析确定招聘人员的标准拓宽相应的招聘渠道科学的评估与选拔过程销售人员的获取渠道内部调整、平时积累和储备培养内部人员推荐和亲朋介绍定点大专院校厂家输出和推荐广告、网络、展会等公开招聘同业挖人委托中介猎头初步确定对业务员的要求形象气质专业学历语言表达相关经验专业技能理解和反应力面对压力挫折对行业企业热情对自我的期望工作习惯状态相关个性要求诚信度体现一般遴选标准较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。2、经销商如何培训员工主要培训内容1、入职基础培训：让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策和制度。2、集中式的管理技能与商业知识培训：公文处理、合同管理、财务常识、商务技能、心态调整和沟通技巧等3、专业技术的在职培训：

老板和主管要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训营销培训方式1、理论强化传达战略理